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基于价值链的薪酬方案
鲲鹏小组，成员：王坤、宋萍萍、赵洪宇、朱光霁
一、引言
变革是永恒的。成功变革的核心就是变革整体的一致性与凝聚力，战略性人力资源管理能促进变革的发展。
我们将看到在企业变革中推行新的薪酬方案的所面对的分歧。
Top Chemical Company已经推行了三年的Quality for All (QFA) program（全面质量计划），这是以团队合作为基础、遵从产品导向的公司变革。
二、分析当前薪酬方案
1、方案简介
那我们来看一下TOP公司推行的新的薪酬方案。
公司委员会提出了新的薪酬方案：75%的固定薪金，和25%的弹性薪金。固定薪金，等价于同行业的同类工作的薪金标准。弹性薪金的实现依赖于员工所在团队的表现，持续改进能力、目标达成情况，以及财务业绩指标。新方案体现了公司的管理理念：承担责任，达成目标，追求卓越。

薪酬方案：
基本薪金占75%；
弹性薪金占25%，决定于：
团队在以下四个方面达到5%年度改进的能力：
质量：30%；相对市场的单位成本：25%；市场化的速度：20%；使用安全和环境的承诺：10%；部门的财务业绩：15%
2、内部意见
对于这个薪酬方案，不同部门的有着不同的意见：
我们在这里主要以两个典型部门为例：

包装部门：
Ruth Gibson
研发部门：Sid Nobel
润
利
利

润
支持活动
主体活动

属于支持活动的研发部门的代表认为这种方案是“倒退”，他认为研发人员最主要的任务是开发新产品，而不是与其它部门的合作。
属于主体活动的包装部门的代表承认团队合作的价值，但同时也认为自己团队优秀，因而受到其它团队的拖累而得不到奖励。
3、问题分析
TOP公司的薪酬方案体现了策略性工资法的原则，也就是在职责权限范围内消除官僚主义和等级主义色彩，以达到总回报为目的。总回报包括固定工资、弹性工资（激励性工资）和间接工资（福利）。弹性工资用来奖励工作中的有改善的地方，同时培养员工认可公司的想法。间接工资，员工针对各自的特殊情况裁度自己的福利包。同时，策略性工资法在协作性的企业中，要求团队高度协作，其成员才能各自获益。基于上述分析，策略性工资法的益处是显而易见的。
那么，为什么策略性工资法在TOP公司推行时，却遇到了各部门的抵触？
那让我们来分析一下TOP目前的状况，主要是由于公司虽然推行了以产品为导向的QFA计划，实质上也就是通过价值链的方式来变革企业。但各个部门仍旧限定于本部门的主要职能，各部门之间缺乏横向的沟通协作，整个公司不能作为统一体，步调一致的前进，因此，基于团队合作的变革还没有完成。所以，要求团队高度协作的策略性工资方案在TOP公司推行时遭到了阻碍。
那么，如何设计策略性薪酬方案，怎样使它适合团队合作的变革呢，下面我将作简要地说明
三、如何设计薪酬方案
1、设计原则
考虑到变革中的薪金方案，我们应遵循以下原则：
1）确定薪酬理念。
企业在实际薪酬方案以前，应确定自己的薪酬理念，并在薪酬理念的指导下进行设计工作。薪酬理念作为薪酬体系的指导思想，需要反映企业对于价值创造、价值评价和价值分配的观点。同时，在确定薪酬理念应当考虑以下四个因素：
n 企业战略
n 企业文化
n 企业发展阶段
n 回报员工方式
2）固定工资和浮动工资的设定原则
固定工资和浮动工资决定了员工收入的稳定程度。浮动工资的比例越大，员工工资的波动幅度就越大，风险也就越大。如果企业经营的好，浮动工资的比例大的员工获得的利益更多，但利益与风险是共存的，如果企业经营的不好，这些员工收入受到的影响也越大。
a）不同阶层的员工应当有不同的工资比例
因此，不同阶层的员工应当有不同的工资比例，企业高层管理人员的工作，对企业整体经营有着更为深远的影响。所以他们的报酬也应当与业绩紧密挂钩，承担更大的责任，也就意味着更大的风险,当然也就意味着更大的利益。对于基层员工来说，他们在工作中的表现影响的范围要小得多，对企业整体经营状况影响较弱，所以他们的收入应当比较稳定。从这个思路可以确定，对于不同的层级的员工，不能使用统一的固定工资和浮动工资的比例。从高层到基层，浮动工资的比例应越来越小。
b）不同职类人员应当有不同的固定工资和浮动工资比例
当然，除了按照层级外，还需要考虑不同中的职类应有不同的固定工资和浮动工资比例，不同的职类人员由于工作性质不同，承担的职责不同，对企业经营结果的影响作用的方式不一样， 有些更直接一些， 有些则是间接地通过为他人服务影响企业最终经营结果，由于市场人员本身的性质决定了市场人员的浮动工资比例较大，而专业类工作人员，收入应当比较稳定。
3）提供内在激励性因素
我们认为报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励，非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳。
在著名的雷尼尔效应中，我们可以看到，非金钱奖励效应的重要性。位于西雅图的华盛顿大学曾经准备在校内的湖畔建体育馆，该选址恰好影响了教授们对美丽的湖光山色的欣赏，因此校方采纳了教授们的意见放弃了该项计划。其实这与薪酬水平有直接的关系，该大学教授的工资要比其他学校低20%左右，教授们完全是由于留恋西雅图的美景，而放弃了更高的收入机会，到华盛顿大学执教的，这就是“雷尼尔效应”。也就是说，华盛顿大学教授的工资80%是以货币形式支付的，20%是由美好的自然环境来弥补的。可见，非金钱奖励对于员工积极工作的重要作用。
2、设计步骤
根据上述原则，我们为TOP公司设计薪酬方案应该首先进行部门区分，
区分为主体活动和支持活动，同时根据唯一性及价值的高低来进一步区分，从而得出较合理的薪金方案。比如
主体活动的基础工作由于招聘及培训成本都比较低，所以在薪酬设计上应尽量压缩，例如只有基薪。在激励方面：若有技术创新和改进的，一旦实施即可给予激励。
支持活动的研发部由于招聘、培训、留人、用人方面成本都非常高，所以应给予较高的薪酬，和较高福利待遇。激励：对进研究成果进行阶段性控制从而促使其完成企业总目标，将其研究成果与市场挂沟，能投产并产生效益的，即予以高激励。
而同属支持活动的财务部和培训部由于此部门的人员有较大的适用空间，所以工资水平可参照行业水平浮动。它们又是支持部门即服务性部门，可用其它部门服务满意度等指标对其进行激励考核。
四、改进的薪酬方案
回到我们的案例，在公司推行了QFA变革之后，价值链可以准确的反应各个部门之间的合作与依存关系。

支持活动
主体活动
利
润
利
润
服务
市场销售
外部后勤
生产经营
内部后勤
企业基础设施
人力资源管理
技术开发
采购

例如研发部门，绝对不是他们自认为的“独立王国”，既然属于支持活动，就需要与主体活动的所有部门进行合作，才有可能达成QFA的要求。
对支持活动部门的薪酬方案……
对于包装部门，是主体活动的一个环节，在价值转移的活动中，尤其需要与相关团队合作，这是达成公司整体实现的。
对主体活动部门的薪酬方案……
五、其他问题
因时间有限，在以上的薪酬方案中，我们并没有对管理层的薪资策略进行分析。在薪酬管理中，高层管理者和普通员工的薪酬比例会是迥然不同的。
另外，在激励问题上，以及如何应对团队内部搭便车的现象，我们都没有过多讲述，但这些方面毫无疑问应该是设计薪酬方案过程中必须关注的问题。

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