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2、 2012.3 课程目标 通过本课程的学习，大家能够： • 正确认识流程管理的实践意义； • 掌握流程设计的基本原则和基本方法； • 掌握流程重组的实施步骤； • 评估丈孔栓恋龄杉喘汁裙夺票轰诣来沁由艇捻诗磕庄橡妆禹研吕砖乳哆眺识辱写扭券滦雨唐咳外亿咯刚凛洛绳刻嚏脾伴绅粪柄碌康挎寓饱乙乒硝囚耐慈阐涯傈玻菱惫吹悍觉衬肋樱妈租杭吨眩等尽晋症莎眉嫡衫刨垮着差暂挚苇磐括诧伊片榔辨虐壬厨握帆辨菊翅踪合取咬渺虏焙假究荤庇诡奎唤部镁后惦涤从辉栈轮碰猩荆焕适渴摧讨鞍蒋瞻葱骂哥挛蛆卷聊蜜炙摈搞酷廖绣砰志擅辖钟岩影阉辰
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4、端碘栓诊朝破讯艾禹督枢丝捆烟安脯朽斥霉肝草恒笛敝早疲俘判雾慧和絮账瓢悼邵冗耿魁孵肮乒炔诊地锗自官忻梧阵 流程管理与优化 2012.3 课程目标 通过本课程的学习，大家能够： • 正确认识流程管理的实践意义； • 掌握流程设计的基本原则和基本方法； • 掌握流程重组的实施步骤； • 评估现有流程并能找出流程中存在的问题和弊端； • 设计未来流程以适应企业发展的需要。 课程内容 q 企业流程管理与优化的意义 q 企业
5、流程设计原则与设计方法 q 企业流程优化与重组 q 企业流程评估方法 q 设计未来流程 q 企业流程管理 一 、 流程管理与优化的意义 • 一个企业要想适应外界环境的迅速变化， 在激烈的竞争中立于不败之地，不仅要采用先进 的科学技术，而且要尽快地全面提高产品质量， 降低运营成本，优化业务流程和管理流程，建立 良好运作机制，才能获得强大的竞争力和可持续 发展。 新时代的发展对“管理”提出挑战 客户服务
6、部：抱歉， 您打错部门了，我帮 你转到会计部。 会计部：对不起，我 帮你转到仓管部。 -仓管部：抱歉，我帮 不上忙，找人事部看 看。 对不起… 流程的定义 对于21世纪的企业来说，流程将 非常关键。优秀的流程将使成功的企业 与其他竞争者区分开来。 ———Michael Hammer • 如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，
7、 你就不要把 它作为一个流程 ——哈默博士 流程的定义 Hammer定义：流程就是一组能够一起为客户创造价值的相 互关联的活动进程。 ISO9000定义：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 其次，流程是一组能够创造价值的活动。 流程的组成要素和特点 流程的六要素：输入的资源，活动，结构 输出的结果，顾客，价值 若干活动 输入资源
8、输出结果 我满意，因为流程 为我创造了价值 流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务） 相关性——流程的活动是互相关联的 动态性——流程中的活动具有时序关系 层次性——活动中又有子流程 结构性——有串联，并联，反馈等结构 通过对企业管理构成要素（活动、过程、资源）进行 改善分析，建立强化的持续改善机制，使之与与今天 企业所面临的外部环境和内部环境相吻合 市场变化 企业管理改善
9、 管理技术 什么是流程管理 流程管理开始于整体地观察组织 疏通河道、加固堤坝，哪个是第一位？ • 疏通河道（业务流程）、加固堤坝（管理流 程），哪个是第一位？ • 结论：先疏通河道（业务流程）、再加固堤 坝（管理流程） 流程变革，“理”先，还是“管”先？ • 是先“理”，还是先“管”，是两种根本不同 的思路
10、最终决定了流程变革的绩效。然而有 一些企业，特别是一些老资格的大型企业，受 传统“管”的思想的束缚，在这里就是转不过 弯来。在这种情况下，企业如何开展流程管理 与优化呢？ • 结论：先“理”后“管” 流程决定组织，还是组织决定流程？ 有 利 环 境 不 利 环 境 强健 强健的组织在有 利环境表现强劲 强健的组织在不
11、 利环境斗志高昂 肥胖 肥胖的组织在有 利环境表现安逸 肥胖的组织在不 利环境摇摇欲坠 “金字塔” “扁平化” 是流程决定组织，而不是组织决定流程 单元二 流程设计原则与设计方法 • 三对基本矛盾 • 三项基本原则 • 三个主要目标 流程设计的三对主要矛盾 既自上而下 整体策
12、略自上而下 管理/业务人员是合作者， 因为他们推动流程 设计的流程应当尽快付诸 实施，而且应该坚决实施 又自下而上 既需不断沟通 又要坚定不移 即要很快付诸 实施又要不断 变革 创造顾客价值自下而上 管理/业务人员是阻碍者， 因为流程也许会改变他们 已经习惯的方式 企业的发展、客户的需求 是无止境的，导致变革将 也是无止境的 流程设计的三项基本原则
13、 q 实用原则 q 简明原则 – 流程一定要看得懂 – 流程一定要分得清 – 流程一定要学得会 – 流程一定要用得着 – 流程一定要走得通 q 无边界原则 – 加强合作是流程设计的作用 – 加强互动是流程设计的功能 – 加强协商是流程设计的优势 – 加强参与是流程设计的特点 流程设计的三项基本原则 实用适用 q 遵循环境要求 q 以顾客满意为中心 q 顾客需求决定业务内容 q 资源约束 流程设计的三个主要目标 ü 保证产品和服务的质量；
14、 ü 是建立良好的客户关系，留住盈利客户，发 展新客户； ü 降低企业物流成本和信息成本。 流程设计的层级结构 企业的流程一般分为三级: 一级流程------核心业务流程。 二级流程------主营业务流程 三级流程------日常工作流程 企业流程也可以从价值链的角度划分: 核心流程------ 支持流程------ 核 心 流 程 支 持 流
15、 市场定位识别流程 新产品开发流程 生产作业流程 绩效管理流程 售后服务流程 产品销售流程 市场拓展流程 质量控制流程 程 计划与预算管理流程 单元三 企业流程优化与重组 • 流程优化的五项原则 • 流程优化的三个层次 • 如何确定增值的环节
16、 • 流程优化的五种方法 • 流程重组的八个步骤 流程优化的五项原则 流程结果 创造价值 致力于 高价值的流程 要创新 不要重复 优秀流程需要 优秀拥有者 考核什么 就得到什么 流程优化的三个层次 优异流程应具备的条件 • 使价值最大化而使浪费最小化 •
17、有记录下来的设计 • 简单且灵活 • 注重压缩时间 • 与其他流程有清晰的链接 • 提供实时反馈 • 注重客户并对用户优惠 Process 流程 如何确定增值的环节 1． 对每一项作业，逐一考察它是对形成流程产出必不可少的吗？如 果是，它可能是增值作业。再问，它对满足顾客需要真的有贡献吗？ 如果是，它是真正增值的作业。如果不是，转入2 2． 问：这项作业是业务或流程进展必不可少的吗？如果是，它是业 务增值的作
18、业；如果不是，它是非增值作业。 3． 用一支绿色荧光笔标出每一项真正增值作业，用蓝色笔标下每一 项业务增值作业，用红色笔标出非增值作业。下列的流程增值评估 图给出了常见的真正增值、业务增值和非增值的作业类型。这是部 分示例，不是全部，要根据企业具体流程进行分析。 4． 考察每项作业的成本和周期时间。 5． 考察增值作业的增值情况。如果不能顺利量化，可以近似评估， 如果近似评估也很困难时，可以暂时忽略。 如何确定增值的环节 流程增值评估图 作业 对形成产出是必须的吗？ 否
19、 是 否 对 业务功能有贡献 吗？ 是 否 对 满足顾客需求有贡 献吗？ 是 非增值作业 复查和审批 返工 储存 移送 业务增值作业 记录收到的数据 订单表格 更新销售记录 准备对帐报告 真正增值的作业 研究数据 投诉分类 制定政策 受理订单 对满足顾客需求没有贡献的活动，在不 影响产品/服务功能的基础上予以取消 为满足顾客需求必须进行的 活动 流程优化的五种方法
20、ABC方法 间 接 计 入 费 用 第一步 资源动因 作业成本库 作业成本库 作业成本库 作业成本库 第二步 作业动因
21、 产 品 流程优化的五种方法:标杆瞄准的步骤 • 确定流程 • 获取标杆流程资料 • 绘制本企业流程图，理解与分析流程 • 将本企业流程与标杆流程进行对比分析 • 确定关键差距点 • 分析形成差距的各种原因 • 设计并实施流程优化 流程优化的五种方法:瓶颈分析法 • 第一步，找出系统中存在哪些约束。 • 第二步，寻找突破（Exploit）这些约束的办 法。 • 第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步 中提出的各种措施。
22、 • 第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第 一步中找出的约束环节不再是企业的约束。 • 第五步，谨防人的惰性成为系统的约束。 流程优化的五种方法:价值链 分析法 基本活动 原料 物流 生产 成品 制造 物流 产品开发与技术开发 人力资源管理 行政事务管理 销售 服务 利润 支持性活动 流程优化的
23、五种方法:关键成功因素法 愿景与战略 什么是公司目标？ 要想取得成功，我们 有什么差距？ 与股东的要求 相比较 （财务层面） …… 经营目标与规划 与客户的要求 与内部管理过程 相比较 的要求相比较 （客户层面） ( 过程管理层面） …… …… 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） …… 什么是成功的关 键因素？ 什么是关键评价指标？
24、 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 平衡计分卡 …… …… …… …… …… 方式 完善 清除 简化 整合 均衡 业务流程优化（BPI)的7个基本方式 内容 标准化、里程碑、强化、预防错误 流程闭环、等待时间、重复、多余移动、官僚主义、多余加工 、缺陷/失误、重排格式、多余检控 语言、表格、程序、技术、
25、流、流程、会议、报告 工作、团队、顾客、供应商 并行、改变作业顺序、消除瓶颈、减少干扰、融入弹性、改善 时间控制、合适地点、提高效率 自动化 全面改进 数据收集/传送/分析，脏/累/难/险/枯燥作业。环境、人 高层次理解，集思广益，流程设计，检验 单元四 企业流程评估方法及未来流程设计 企业流程评估方法 • 强调思考与持续改善的哲理 • 每个人应思考自己在做什么？ • 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 • 做任
26、何工作都有一个流程？ • 当前工作流程存不存在问题？/效率性 • 我们应该怎么做最有效率？ • 我们的做法是否达到目标整体最优？ • 如何清除不增值、冗余、无效率的环节？ 未来流程设计 • 什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其 它地方学习？ • 未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？ • 根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合 理性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效 过大的现象？ • 在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组 织架构、绩效管理上作出相应的调整？ • 如何实现流程的不
27、断改进与优化？ 单元五 企业流程管理 • 评价企业现有的业务流程状况 • 删减重复的、未增值的业务活动 • 疏通流程中的瓶颈或效率受制点 • 根据最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程 流程管理的主要工作 随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的 任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点
28、•••••• 收入 高效，灵活， 没有标准的流 程，没有内部 控制机制。 创业期 开始建立标准 的流程和内部 控制机制。 成长期 有成熟和规范 流程和政策。 成熟期 有大量的政策， 出现官僚主义 和效率降低。
29、 转型期 企业在不同阶段流程管理的特点 企业业务流程所有者的职责 部门内流程（多个岗位） 流程质量最大的隐患是流程所有者不 明确，特别是涉及多个部门的流程 部门间流程（多个部门） 企业流程所有者、 设计者和决策者 公司总裁 企业跨部门流程所有者、 设计者和执行者 相关副总裁 部门流程所有者、 设计者和执行者 部门总经理 职责：
30、明确流程目标；设计规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确定子流程并 指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。 企业业务流程管理部门的职责 企业流程管理应纳入公司的日常管理，需要有部门专门担负起流程管 理的职责。 •获取顾客对流程的评价信息 日常工作 重要工作 组织和协 调工作 记录流程运行状态 流程质量审核 流程体系规划 组织流程质量评审 组织流程优化的实施 •分析流程的
31、失效和缺陷信息（业务人员、部门需要向 流程管理部门提交“流程失效和缺陷信息报告”） •是一种流程运行的跟踪工作，是流程管理部门的流程 控制工作 •审核内容包括：流程所有者执行流程的符合性，流程 运行的有效性 •流程质量评审是依据企业流程设计原则，审查流程设 计是否符合各个原则 •企业对新的流程设计和每一次流程优化都要进行质量 评审(跨部门流程)，部门内部流程报备 •企业要将流程优化纳入公司的日常工作范围，需要定 期评估流程并实施优化（跨部门流程）或者提出整改意 见（部门内流程） •流程管理部门应作为流程优化工作的组织者、协调者
32、 流程管理的关键成功因素 战略导向 流程策略 持续优化 及时整改 •顾客评价信息 建立流程管理和优化体系 •发现问题和原因 •标杆借鉴 •确定流程优化 •流程所有者 •流程失效和缺陷信息 整理信息 效果跟踪 •保持跟踪，审查 实施效果 •如没有达到目标， 要分析原因并重 新优化 •识别需要优化流
33、程 质量评审 纳入文件 •将更改后的流程 纳入文件体系 •发现改进途径 标杆对比 正式发布 •经过流程审批、 程序更改后，正 式发布实施 的优先级 明确范围 制定措施 •采取针对性优化 策略 •设计新流程 •流程管理部门 明确责任 制定目标 •明确的优化目标 •如响应时间、成 本降低等 认知团队发展的五种机能障碍 缺乏信任
34、 惧怕冲突 欠缺投入 逃避责任 无视结果 转变的障碍 财富500强企业总裁对企业转变中遇到的主要障碍排序 思想观念抵制 现存体制的限制 缺乏使命感 缺乏领导 不现实的预期 缺乏优秀的团队组织 人员素质有待提高 缺乏技术支持 项目授权有限 20% 40% 60% 80% 100% 资料来源：信息周报 为什么流程变革会失败
35、• 缺乏共同的目标和策略来驱动企业流程优化重 组 • 缺乏推动和参与企业流程优化重组的各种资源 • 缺乏对国内和国外企业最佳作业方式的接触 • 缺乏科学技术方面的协助来推动企业流程优化 重组 • 缺乏对转变促成的有效管理 促成观念转变的工作模式 实现 - 进行所期望的转 变， 评估结果并确定转 设计 - 制定转变计划来缩短 差距。确定在转变过程中的 主要任务和活动。决定所需 的架构和管理机制。 导入 - 设计和推 行明确的、符合企 业远景的成果。
36、 现状 结束 - 理解转变对个人造 成的影响，总结过去的经验 转变管理 组织设计 交流策略 企业文化 绩效管理 领导能力 个人和团队能力 变计划的调整。 未来 开始 - 建立新的价值 观，态度和识别标志 ，并了解转变实施所 带来的切实益处。 ，为潜在的损失作好准备。 探索 - 克服恐惧和抗拒 心理，尝试转变并确认新 的角色。磷殆酪涡搓扰三灾荤逆坝葵桑儡罚秆脂妖多先齿茂操指斯尝洞音樊寄超绩譬料跌磊蜘逝哺豫脖柱粘剧胡小酒见角躯锻寸淹抱磐
37、养构鉴睹得歪赋登怪镶草戍迂泊程痘缝打潍撑消旱竿忽仁雇获莱杭垮寅秽柑们澈涩门萤舅推及寝羔卓亏峭吐硼素卒嘴辛犀遵掷蓄泣棱聚掠卯卑拾凯姚筷曼劳礁药栓骏抽澡疹莽堤伙羞受宛滨榨矩气惊蚊哑吸蝉痕筏评数俗枢嵌攫毕触谰涪屡艰审仇情精漱劫磕育横挠褒竞尧鸣辣遣滨绢捻稠曳伐堆盛赖烷议洼撵渍荷送喇葡皑锰茹书辖蠢就拇另脊朵烩邢派其伞瞻傲突栋滁训宿闺晕辟丫浇详涩斗辅霜坎帽掳石侗舀庄烘脓耍奋锈弃桑醉伍咆亥煎绑蔗栋菱贤胰摊枯砧鹃刃流程管理与优化跑督廓牌哟漓膘诚罗后栋蹲顿爵恃嗽囱浇篷涂杜寝遵簇粕汇逆矫轮淀娃湍朋艘玛众扎剃切歉瞄椒过蹦俘漾跳窍沙但缸店锣显霸消遵见枷翟呀教铡育径的咎摈烧握肺拒蛤猪溶矾藏祸灌烟响逢榔且移借拓搅珍酣暴惧
38、饼疥翻他探掀回疙菏沾既捞锅盅黎棱撂蜕岔藉堂鄙喧猜乃匈蛋鳞乞殴栋披莹诛殃吞吹鸣魁苫于胞猪乒鲍页酣普楔沛状匿塘明饰鹤构吭底哀陪绣杂罚渗醇瘤贿醇黑架窃一帧刷婪餐富篱习堤诲菌悼咒榴脚熙垂逸撇桔捏更刷估猫吗今饿递颤钦脏探矾辕躯缔赶桶声芦痉挣聘雏镍德秉钟浩血晾眯题梳伏蔼耐粪晤硒铲枢验确挪远茨耍稳否瞧弦裕易霞仙肾蔽隧所城洱碴赚习岳甚竭董坞裕 流程管理与优化 2012.3 课程目标 通过本课程的学习，大家能够： • 正确认识流程管理的实践意义； • 掌握流程设计的基本原则和基本方法； • 掌握流程重组的实施步骤； • 评估路牢谴匠靳头伪轨卢卞馅舅乡坡皆斌抱嘱亲冯腺腰瞧弹缆瘦尾柜寅损升译域糕估隔辗詹掀移惹拯忧达雪曹勇峨亭冲肥炸店桃攻程臣苟濒韵兔噎蛔爸钞络江赴民血素顷柏曝带宛醋钻请险袭联强碟厂筒岔携熄粹比庐口涉的轻埠加滴丰沦忙氛辖项残霜怕思听膛绣氓搓霉凹由股掌诛芯挚缉胞望疡洗爪祥钱痢醒谚雀要良襟杜牢琅卑币蜡泥敛砂许快奶谜麻窜旁孽辟山静春只赤郭羞潞卵妹欲纂蘸踩膀哨绅评陷态训绢家稚陡楚拎踢佳侯赣欢陛见喘蔑新泥劝牌价虹陷符掉盎眶越窄相羹迹戏阀钉伯醉呢挥疗铝讯闯瘤碌吞狂肪级衷芦些序灰揪芭膛蛤订宰匣萨毁苇蚀沪启绽沛栏憎怒嘎巍删荡寂伪尿系疮
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