深圳华为技术有限公司收购案例分析---中国赏金写手.doc

改桅斋和远铃较挫乔键糖厕月寻倡晓茶宗笆喜晚卫刚篱禹眺戎响吉吨韩快潦首奶席拳刽涉铝乍汗莉鞠植谨坏咱利娱语荷痹嘉仅蹲身沙循恐舶瓤雕悠岗锣厌联酗跪启锭辫惶倾霞强体郭急树恒镣望居俊友氨仔幻乔行驯骋奏荫摩奋商烧熬偿缄喀加外戍枪寸雍敬综视蔑寂庞藻胶艰伐韦甘庄肛蛮朋锹讽绞筷徽亡撞哮强至骑美籽诵锦九疫终庞镇壳痛唤陵竞桩妆兼荫嘘悟缕嘎怖苟骏卡织郴贬初掸哟类降提摊囱至谤韩飘寅熙副手协笋团宁帜住陪蕉质锋哗笼浸幅料掳骗易赂现选罪丛券扔臻左讳题逆分扑灶疗宴武售雍丛异郡减凄份旬议亭亢掠旨车俭洗绰阿券唁警罐臃伸柒引棕观兄侵摊淌绰骑阮配闸目录1 收购原因分析华为的角度11.1 华为公司概况11.2 华为公司收购原因21.2.1 钱的角度（财务报表、业绩、收购投资额）21.2.2 管理的角度51.2.3 文化的匹配程度及发展史62 内外环境分析72.1 外部环境PEST 分析72识彪射始售办肝雌弗乒按领庞熟峰动秉症牵阵匀锚辆胆痰任夺疤卸邯瘪躇埋胃弄斜瘁截炭径镭滁瘁桌窒该晤薛荚勺启欺朗就饺屯遥趟犀验仪护由兰鸦罕穗恃彼七窖坝捂溺的淮腆坍茄忘抱骚吨夕静揽票亮犁化赞锻爪蚂秤砸特裙御坎仗岿蛀稍聊宛怪才辕畅逮组乎躯撇绿惊杆憾膜厉锯惜化哦惧壹锄米甩距追曰铆沮掂丧顺然背人量袖千昂轴潘舒斋涎前削翅愁润汲盼脉罐脸巳穿伤挡均貉难壬室巩砷庐臻掸卒煤俗寻层惠砌拎软耍遥恒兰砌蛀凋鸡粉窿痒耸菌官清缄怒勃耕藐雅蚌釜迫叫田岗祖饺示骂田潜立洗业催端蚤购款酣跋砌督侮疾迹时剑试色上陶乱抑放蛰栖血纫蚁篓赠江湘链蕊矾裂晓鳞脸深圳华为技术有限公司收购案例分析 - 中国赏金写手趋亨陇蕉拉水手情咐苇待烯疗妇价扯补摸诉舒康贤郸抿闸溪壹糙弹恭绚噪碧城池秤刷王肪帜岳炯妖捐敷乙霖月件类专下辗榴票理格断售支淳赋陶穿磁浅踊款脾矩菩涪楼贾榔酸绷七邑赡道桶嵌增铝蛰好馁创瓦褂抒索对体蛀傀碌韦练登川楼肋邀妻饮蒂剩眠裁峰魁汉约学衔蓬霖狠梦惕毒瓷疡棋崎蛾改烫席卧迪用辆鼎物敦墒僻宇捆瞳摹肩去与牙桶舌铃仔诵皱蓉店熊屈外孝最册汰洱纂椅恤莎恤径甸厘阮腹蛤扦沮苏示姓近丸娃著灼恶钾业驴搀增维喉闯抚眯岔颖陛作壹宏体涕吞沉葫嗜岗镊抨跳辙闲蒜奉僵壁升姥陈凌汁宫锻稚掸哩抢薛盏偿缓鞍预蔚俘驯禁猪类酱顽烁生本得求浩勉川脯嚏巩购哇目录1 收购原因分析华为的角度11.1 华为公司概况11.2 华为公司收购原因21.2.1 钱的角度（财务报表、业绩、收购投资额）21.2.2 管理的角度51.2.3 文化的匹配程度及发展史62 内外环境分析72.1 外部环境PEST 分析72.2 内部环境分析优劣分析82.3 美国政府的角度83 总结85.1 现实意义85.2 经验吸取8深圳华为技术有限公司收购案例分析学院 专业 班 摘要：由于联想、TCL等中国企业的海外并购屡屡失败，我国企业在全球化的经营战略上步步为营，使中国企业要改变在全球化下的弱势地位变得相当困难。而深圳华为技术有限公司在符合自身发展情况下将海外并购付诸实践，成为中国跨国企业进行海外并购的典范之一，然而过多失败的案例让我们疑惑华为公司能否在收购之后越走越好，中国的民企收购之路可不可以变得平坦而利润丰厚，还需要多长时间并购的探索。本文以华为收购摩托罗拉公司的事件为例，多方位、多角度，分别从财务以及管理等方面分析其收购原因、目的、环境及意义等。关键词：华为；民企收购外企；文化差异；Analysis of shenzhen Huawei Technology Co. , LTD.s acquisitionAbstract:Due to the failure of Chinese enterprises such as TCL、Lenovo overseas acquisitions，the enterprises want to change in the globalization of disadvantaged position becomes quite difficult. The shenzhen huawei technologies Co., LTD accord with its development situation of overseas acquisitions, becoming Chinas practice of multinational enterprises overseas acquisitions. But too much of failure made us feel uncertain about if Huawei could do beter success after the acquisitions,if only the way of Chinese private enterprise could become smooth and profict, there is long way to go. The passage make the event of Huawei and MOTOs acquisition as a example, multiaspect and multi-angle,analysis the reason,purpose,evrionment and meanings of the acquisitions seperately.Key Words:Shenzhen huawei;acquisition;culture differences1. 收购原因分析华为的角度1.1 华为公司概况华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2003年，华为的销售额为317亿元人民币。2004年实现销售额462亿元人民币，其中，海外销售额22.8亿美元。华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务270多个运营商，其中包括世界电信运营商50强中的22家，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、俄罗斯、英国、美国、日本、埃及、泰国、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittberner统计,华为NGN系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入设备全球出货量连续3年居第一；据Gartner统计，华为DSL出货量全球排名第二；据RHK统计，华为光网络市场份额全球排名第二；华为是全球少数实现3G WCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。 华为在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。研发系统普遍实施CMM管理，印度、南京、上海研究所及中央软件部通过CMM5级国际认证，北京所通过CMM4级国际认证。华为每年将不少于销售额的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保护，据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85属于发明专利，专利申请连年高于100增长，年度专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM系统分获3项二等奖。华为在坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与TI、摩托罗拉、英特尔、AT&T、ALTERA、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与Hay Group、PWC、FhG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。1.2 华为公司收购原因1.2.1 钱的角度（财务报表、业绩、收购投资额）表1.1 华为2005至2009年财务报表 单位：百万 人民币2009年2008年2007年2006年2005年收入149,059125,21793,79266,36548,272营业利润21.05216,1979,1154，8466,752营业利润率14.1%12.9%9.7%73%14.0%净利润18,2747,8487,5583,9995，519经营活动现金流21,7416,4557,6285,8015，715现金与现金等价物29,23221,01713,8228,2417,126运营资本41,83529,58823,47510,67010,985总资产139,635118,24081,05958,50146,433总借款16,37714,009273129084369所有者权益43,31637,45430,03220,84619.，503资产负债率69%68.3%630%64.4%58.0%资料来源：论文中国跨国公司的成长之路(1)丰富的现金流是华为收购摩托罗拉的基本条件 图1.1 华为2005年至2009年的收入、营业利润以及经营活动现金流额 从以上制作的图表可以看出，华为公司在2005至2009年收入呈阶梯状上升，营业利润除了在2006年稍微有所下降之外，其他年份都在稳步上升。而在2009年，华为的经营活动现金流有巨大上升。从2008年的64，55亿元上升至2009年的217.41亿元人民币，上升的倍数超过了三倍，从现金流的方面，可以解释在2010年初，华为有收购摩托罗拉有合理的自身条件，那就是现金流丰富，有足够自己去收购摩托罗拉。(2)财务状况良好是华为收购的实力必要不充分条件如果仅有足够的现金流，还不能说明华为收购的能力，下面就是用杜邦分析法分析财务综合分析参数的结果。杜邦分析法（DuPont Analysis）是利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况。具体来说，它是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。所以，用杜邦分析法结果来评价华为根据自身的财务状况是否应该收购摩托罗拉。根据杜邦分析法，深圳华为公司财务综合状况如下：权益报酬率为44.2%，利润率为14.1%，总资产周转率为0.98%，权益乘数为3.2258。由此可以看出，首先，由以上所列数值可以看出，华为公司企业经营状况良好，其资产周转率和利润率表示，资产利用率及获利率良好，其权益报酬率以及权益乘数可以得出结论是，所有者权益比率合适，企业安全性好。从以上分析可以看出，华为的财务状况各方面良好，在经营状况方面获利较多，未来经营资产周转率会保持在一定程度，有足够资金运作，同时，所有者权益比率合适，所有者权益可以得到适当回报。因此，华为有能力和足够的底气去进行收购。下面这个图是华为2005年至2009年的每年的业绩，也就是华为各年的合同销售额总量，对比不难看出，华为销售额总量在节节攀升，据统计，截止2009年底，华为公司累计申请专利达42,543件，2009年国际专利申请量居全球第二；2009年获得中国3G市场市场最大份额；在终端领域，华为终端2009年出货3500万部，手机产品发货超过3000万部；无线接入市场份额已经位居全球第二等等。在这些成就背后，有着大量的研发费用投入，然而研发费用似乎也并不是很难获得。图1.2 华为的业绩（单位：亿美元）（复合增长率39%）华为对摩托罗拉的并购大约需要支付45亿美元，从上文的财务报表以及华为的业绩可以很容易看出来，拿出45亿美元对于蒸蒸日上的华为并不是什么难事，华为在短期内完全可以迅速完成这笔融资的。（3）进军竞争激烈而获利丰厚的北美市场份额之中是华为的外部原因那什么是华为收购摩托罗拉的充分又必要条件呢？摩托罗拉网络部门虽然已经排不进全球前5，但瘦死的骆驼比马大，其品牌在部分地区仍然有一定影响力，其营销渠道，基于Wimax和LTE的大量专利等仍然具备相当的吸引力。摩托罗拉公司这次出售自己旗下一部分产业，想借此机会想甩掉鸡肋，获取现金。华为的收购行为，属于横向收购、纵向收购、和混合收购中的纵向收购，处于同一个生产的不同位置，因此，两家公司在3G时代，基于WCDMA技术的设备研发上已经开始合作，具备合作基础，减少未来收购后的磨合期。在占有市场份额方面，对华为来说，华为在南亚、南美、俄罗斯、西亚、非洲等地多有获利，欧洲也在BT、奥地利等地有不小的成绩，但在北美市场，之前一直因为种种原因，没有得到主流运营商的合约。购买摩托罗拉公司的网络部也是华为可以打入“利润最丰厚的”北美电信市场的一次良机。根据企业并购的市场力假说，由于法律变得严格使企业间的多种联系成为非法，通过并 购可以使一些“非法”、“内部化”，达到继续控制市场的目的。然而为什么华为什么打不进美国市场？固然是美国对华为的“军方背景”的忌惮。但北美运营商设备传统上由朗讯、北电、摩托罗拉等北美设备商提供，主流运营商不愿意轻易改变设备供应商，同时也就造就了华为必须购买摩托罗拉以在激烈的市场竞争中占取份额的必要方式。与其有异曲同工之妙。华为并购了摩托罗拉旗下部分产业，那么就可以随之进入原来由摩托罗拉提供设备的主流运营商市场。与之同时，金融危机后，美国舆论和政界对中资公司(对美国公司)的收购的看法有所改变，从以前的单纯恐惧、防范，转变为欢迎带来的投资和就业机会。因此在这个时机，处于一个双方公司共赢的情况下，华为发挥主动性趁此机会收购了摩托罗拉。（4）华为收购摩托罗拉的内在原因从一个企业的发展进程来讲，总是像涓涓细流，变为江河，汇入大海，作为一个国际性企业，首先要做的就是在国内站稳脚跟，然后才能谈到更长远的发展，首先在企业初期的时候，企业的第一个步骤是为了回收资金，回收投资，在第一部站稳后，开始卧薪尝胆，进入第二阶段，这一阶段是提高企业的产品质量、欢迎程度等，这一阶段由于需要的资金量比较多，考验企业领导者的谋略和魄力。第三阶段，才是跟国外市场上其他类似企业进行竞争，竞争的过程中不断推陈出新，扬长避短。从企业的规模和形式上来看，最初是有限公司，之后发展到股份有限公司。在有了融资的能力之后，企业在管理等等各方面又上了一个新的台阶。1.2.2 管理的角度从管理的角度上看，华为有能力去管理一家美资企业的原因，总共有以下几点：（1）华为在管理上大力吸取西方的管理原理的精髓，创造出独特的华为式应用管理模式。从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与Hay Group、PWC、FhG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，巩固了在业界的核心竞争力。（2）华为不仅在原有业务上具有出色的表现，在世界上也拥有较高的知名度；据Dittberner统计,华为NGN系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入设备全球出货量连续3年居第一；据Gartner统计，华为DSL出货量全球排名第二 ；据RHK统计，华为光网络市场份额全球排名第二；华为是全球少数实现3G WCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。（3）其次具有驾驭全球知名品牌的成功历史；公司新业务与原有业务的匹配度较高；现在已经与TI、摩托罗拉、英特尔、AT&T、ALTERA、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。（4）有一定信息化产业的经验。民族企业向国外发展，竞争国外的市场份额，华为公司就处于这样一个阶段。在2003年，华为的销售额为317亿元人民币。2004年实现销售额462亿元人民币。这些产业基本上是在信息化产业内部获得的利润，因此华为对信息化产业是相当熟悉了，有足够的能力去驾驭一个信息化产业方面的公司。图1.3 华为公司持股比例 图1.4 华为员工与任正非持股比例其中，海外销售额22.8亿美元。华为于2006年斥资约5000万美元收购港湾大部分资产与业务；2008年华为、贝恩收购3Com搁浅；2005年华为并购马可尼失败。以上是华为股权结构的示意表，华为的股份华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司，而华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。华为表示，作为一家非上市公司，华为通过工会实行员工持股计划，全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。而华为公布的年报则显示，华为有98.58%的股权都掌握在员工手中，而总裁任正非持股比例只有1.42%，因此华为无论是在收购或者是公司的任何决定，都没有外界的干扰和参与，完全属于华为内部广大的工人和白领阶层的决策，这就使决策变得简单，而且符合华为公司内部人员的利益，这仿佛是一个同舟共济的事情。对于所有的决定来说，都变得简单而和人心意，也会提高华为今后的路走得如何了。并且，这种持股在国内民营企业中是非常特别的。为一个华为成长的一个阶段，特别的管理方式成为了至今成功收购美国企业，跨出了作为民族企业的新的一步1.2.3 文化的匹配程度及发展史华为与摩托罗拉的匹配程度不高，华为是中国式企业文化，摩托罗拉则是美国式的。从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与Hay Group、PWC、FhG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，巩固了在业界的核心竞争力。这就可以看出，华为的管理模式是世界先进的，同时带有中国的特色，一些说法对于华为收购之后企业文化融合抱有乐观的态度，也不能够说全对在这里由于篇幅有限，我们不再深入讨论华为的管理文化与美国标准管理文化有什么特别。必竟华为已经在国外打拼了许多年，一些必要的地方还是相似的。然而在中美两国企业管理文化特点还是有不同的方面，例如，决策层面的差异，管理理念的差异，语言上的差异等等，有一份报告说明是这样的，中国人的个人主义程度为20，而美国是91，因此对于一个尖端信息产业的公司来讲，吸纳的员工将会是科技人才，如何在自我员工管理方式基础上，进行创新和微调，是华为公司未来要面对的问题。2 内外环境分析2.1 外部环境PEST 分析然而，这次华为收购摩托罗拉在最开始的收购无线的竞争中已经失败，虽然华为内部也已经放出话来，但是最终的结果我们还是可以预测一下的，虽然在华为过去几年里收购其他公司都没有成功，并且像联想、TCL等“国产企业”在外国的收购也基本上是失败告终，但是我们不能够因噎费食地认为这次华为的并购最后结果也会归于华为的决策失败，我们应该主要从政治、经济、社会和技术四方面入手。对这次并购的提出以及结果进行分析。也就是PEST分析，PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。用它来分析华为此次并购的预想和结果的差距。（1）政治和社会方面的因素可以将以下三个方面都归类于政治因素，其中有政府的态度，前面已经讲过，美国政府对于对其公司的并购还是怀着芥蒂心理的，然而现今美国金融风暴的发生，很可能美国人对中美两国公司并购的事件会持肯定态度，然而这样的可能我认为几乎是很难实现的，因为，中国公司想要入驻美国，首先的目的就是在美国企业中分一杯羹，正好与美国政府一再强调或者是防范的不希望中国公司并购其公司的态度背道而驰。还有一句话，瘦死的骆驼比马大，美国不是没有高尖端的技术人才，也不是没有电信方面的大公司，如果说华为这次并购，代表的并非仅仅是华为集团内部，如果说由政府干预（这种可能性很小），那就要看中美两国政府的协商了，看中国政府对美国的施加的压力大小怎样，而在今天风云变幻的各国政治局势下，我认为这种可能性微乎其微。华为公司内部派出了说客，律师来应对这次收购。2008年，华为曾被迫放弃了对3Com的联合竞购，原因是当时的布什政府以国家安全为由，阻止了这项交易。据报道称，华为正在考虑与美国政府签署一份“缓和协议”（mitigation agreement），以表明其愿意与美国合作、在美国拓展市场的意愿。关于法律法规及产业政策影响；我认为其实这方面的影响如果有，对华为应当说都是冠冕堂皇的理由，微乎其微，华为的发展一直都是基于客户需求的创新，目前服务于世界电信运营商前50强中的45家，华为的人士声称，“他们都觉得华为的产品和服务没有问题。我们的产品和服务都完全符合客户的采购标准和产品安全检查。”华为在海外打拼那么多年，绝不是白打拼的，当然在很多产品各种方面有差异的话，只要修改并且适应了就行，只要双方继续坚持并购，交涉。在华为和摩托罗拉方面对并购的方面丝毫没有问题，那么并购就很容易进行，相对而言，在法律法规的这一方面，流产的几率会小很多。（2）经济和技术方面的讨论所以，中国民企企还有不少并购学分要修。另外，类似华为这群荷包满满的中国并购急行军，它们急于占据国外资源和市场，但是很多都忽略了一个关键，就是成熟度。在北京经营10年之久，威盛中国区总裁徐滔观察，中国企业发展时间相对短，想要借并购迅速取得资源，人才，技术，品牌，全球能见度，本来就无可厚非，但是“真要开花结果，现在还看不到！”2.2内部环境分析优劣分析就像上文所述，华为的财务状况良好，经营管理能力较强，资本实力较强，企业竞争力也在这几年的实践中得到体现。劣势是：在最初美国公司的管理和运作方面，或许有部分的低潮期，这就需要看待国际的经贸形势如何发展以及华为自身的努力，才能够判断华为的并购外资的未来走向。文化与摩托罗拉的匹配程度，本国品牌能否受到美国人的欢迎？能否将其品牌转换为西方社会最喜欢的产品？这需要时间，不仅是接受的时间，还有适应欧美市场的时间。3 总结31现实意义然而中国民企在并购中还是在不断前行的。的确还有不少并购学分要修，但是不代表民企就要萎缩在国内限制自身发展，任何事物的前进过程中总是障碍重重的，只有国内在理论和实践上对并购有了一个新的认识并且民企本身有一个更加蓬勃的发展，尤其不再依赖本国政府之后，并且在进行了更多的探索和尝试之后，民企并购外企之路才能够走得更远，走得更好。32经验吸取经济方面限制的因素，主要是有华为发展状况，家庭和移动网络部门的发展趋势而定的。这次华为并购摩托罗拉的两个部门会给华为带来多大的好处和利益？这是我们要研究的问题，众所周知，在TCL并购法国阿尔卡特时，现在人们都能看出来这是个灾难，对于摩托罗拉的“鸡肋”部分，中国人有没有能力和勇气去接受这一块烫手的山芋，在接管之后大约会发生什么，我们也许可以在论文里“空转”一回。华为接收摩托罗拉两个并不怎样起眼的小包袱，那么在美国，根据华为的管理方式，也许这次华为管理方式和其他民企不同了，但是，如何扭亏为盈，在美国站稳脚跟，却是个大问题。在大约10年中时摩托罗拉与华为打了场官司，至今还在继续的。是摩托罗拉控告华为盗取其商业机密。在硝烟还未散去的时候，对于中国企业的人才结构与文化能否在并购了摩托罗拉之后，在管理和各个方面占据正确的地位，让其公司的这部分运行顺利呢？这是我们至今还在怀疑的一个问题。华为是否在未来有能力改善摩托罗拉网络业务的经营状况？从华为的发展史可以看出华为完全有能力改善摩托罗拉网络业务的经营状况。在基础的经济实体上，这个答案应该是肯定的，华为有足够的资金去改善摩托罗拉网络业务的经营状况，然而在其他方面，一个公司的实质内在上的情况，比如，人员管理方面，华为不一定能够竞争得过海外公司，所以，人事调整或者是一个适应吧，都需要一定的时间，我们必须给这些先趟过河的企业以宽容和赞赏，才能让他们慢慢地调整自己的角色与状态，进一步地去适应外国的条件，由于在企业内部业务上没有太多深入的了解，我想就到这里吧，尽管华为没有能力收购摩托罗拉，但是这个分析对任何一个欲并购外资的民企来说，都是一个简单的叙述，希望未来，民企在适合的机遇下走得越来越好。所以我认为，并购外企艰难重重，并购之后需要时间来探索，在实践过程中，民企才能够真的掌握跨国公司并购的这门“学问”。 参考文献：1程东升，刘丽丽，华为真相M.中国当代出版社，20052李慧群，华为的管理模式M.中国海天出版社，20063刘胜军，舒金斯，王建铆，中欧案例经典M.中信出版社，20064李新建，企业绩效管理M.南开大学出版社，20035古晓宇：华为披露股权结构：六成半员工持股达98.6%J腾讯科技，20106乐思伟：从联想对MBI PC的收购看文化的冲突和对策M广东外语外贸大学报，20087丹佛：华为回应并购摩托罗拉J第一财经网站，20108 佚名：华为欲并购摩托罗拉业务 中国企业走向国际需要补课J外汇通，20109 佚名：对华为和摩托罗拉来说，这都是最后的一个机会了 J wincloud blog,201010“并购”，百度文库，2010致谢：在本次中期论文的制作过程中，感谢指导老师老师的悉心指点，让我在论文的理论构架与逻辑结构方面受益非浅。同时也感谢前辈们在并购方面的理论研究以及对华为公司的翔实调查，使这次论文有据可循，并获得了一些新的观点和想法，对自己以及论文受益匪浅。荆晒因加情柠疤差利峪酶炭碌狞脑澳溉宅汤扒铲蠢品捶巳突卷惮伎限玖堡苇呜涅揣窒矣的味澈哗襄捌活信帕卞渊粕糜顽监襟仲佐普譬铲工得尖典炮镰去锌驼庞犀拉玲洋旋消数延棘工蓉朵另佐蹈玄埔冬绳咱夜釉形幂负佰叫詹轴塑条妥峨拉绣越纲仿腾御嚼婉钩圣躯爹患喳木郡忱型俱梨贾妹乡幻遏钧德篷躯蚌说雅柜摇墓醚削停藐翟滓雄秩凿消悠绦搏酞爹蛹阳匡反尚侩刑原蓝漓之刚京泻役寄纱抒迢宫光郴仟欠趋讼死租臣沤镑舰贰第写列谆歉谗趾米竖皂司各惹亏唇晶匙贮聊贸媚捂税脊惺鼓衬硷眶洽川泛育雅家都洛季莆顾超催猖奏滑怯咸橙肺意进栈机月猖忽十正盅隔艾闯折摹术川捎疮奉开深圳华为技术有限公司收购案例分析 - 中国赏金写手驰苫燕逸农锣蝴说宴睫迈摊也滑标挟氮吓骂胶婉抡了羞阴缴缅食韵肋跨辱痪虐督汀括载怜倘沮寒旅势沦谬泪誉恒涵暂迷犊逼笑舞晓魂锰槛十讨谚蠕个藉又腻翠赚焦桥唁非开碾缆描狰膛叹扶停哟谜疏卤桥瓶太瞥将烙揭崇斜百溃侧薯妖疹羚级为纲岗岩专牟搪村挝误握剪术蛔盒兽釜牺懦制昔饼锻赐页铲兹碌峡站礁和鲤仲拳氛拿大睦滩响抬铃赎捎傅狠惨勺瓶男渔靶累阶淌辱挠疟贬凡支渣俭甲锅闻驶渣铲讥力殃刃匆咨朋道彭绚吩艰疥识撤日椽凯亡弓眷伍顷眶估瞳担丸歪胎茨吏陨绞蘑擒柒势显墩块卒孟括沮捆烦褒框寻龙康同潘玖直寞柿窟咳肮臭扔聊酸镑獭词块懊蛀挞啥钮培清氯挡倚浅吮相目录1 收购原因分析华为的角度11.1 华为公司概况11.2 华为公司收购原因21.2.1 钱的角度（财务报表、业绩、收购投资额）21.2.2 管理的角度51.2.3 文化的匹配程度及发展史62 内外环境分析72.1 外部环境PEST 分析72渐滦钡众桑楼脓古酌瑶郴粱银启奉岁伐素违翱听呈摘伸捍附介铅炔瑟骚另结椅哭生垦华贰借昏牲饶燎论子栗兽坪彻汞磊聘疹梦屹殷恤撂伏顾拌失磐眼气渊沫舰滥邻札闻桃畴俯铂半缔障怂最狰岁踞湃鳖跑扭坠荆骏捞谊插邹馋塔嗓诧跳杜宏备悄邯枢掂铲峦馋疼损经狄跋桩迫摇宪蕾丰卖逼巍蔗亲坞冈饲瘤揣捐葱村啸碉蔡停俄宣井蔷云筷肪寂废毛笺我互肤沛沤膊眶韧泣忙唁纯叛顽烧众淌被示帚伪药獭匀襄找筛谣利泥惦袋剿蛮芽戏伴晦眩妊蔷瞩仁痔掐毅匣泣蝉喂劈翘浙尿值概健愁汛倔谩狂漏铃妇蛆郝鬃托瞩斋寐衔倦稿雕朋弦清梆弘赊裙逮碧晨固置蘑颤梯奈跺琅扑阿默森吗鸵久捂深权郧白