质量管理学习要点.doc

质量管理学习要点第一章 质量与质量管理导论1、当代管理环境：1.日益剧烈的变化 2.掌握主导权的顾客 3.无所不在的竞争2、变化的领域：1.政治领域 2.经济领域 3.技术领域 4.社会文化领域3、质量：一组固有特性满足要求的程度。4、质量特性的分类：1.技术或理化方面的特性 2.心理方面的特性 3.时间方面的特性4.安全方面的特性 5.社会方面的特性5、过程：是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。6、产品：即过程的结果。7、产品的类型：1.服务 2.软件 3.硬件 4.流程性材料8、顾客：是接受产品的组织或个人。9、供方：是提供产品的组织或个人。10、不良：是指损害产品适用性的任何缺陷或差错。11、顾客满意：是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。12、顾客不满：是指顾客因产品的不良而产生烦恼、抱怨、投诉的这样一种状态。13、狩野纪昭三种主要类型的质量特性：1.魅力特性：指如果充足的话会使人产生满足，但不充足也不会使人产生不满的那些特性。2.必须特性：是即使充分提供也不会使顾客感到特别的兴奋和满意，但一旦不足却会引起强烈不满的那些质量特性。3.线性特性：是指那些提供得越充分就越能导致满意，而越不充分就越使人产生不满的那些特性。14、朱兰质量概念的两种理解：1.“质量”意味着能够满足顾客的需要从而使顾客满意的那些产品特征。2.“质量”意味着免于不良，即没有那些需要返工或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等的差错。15、促使重视质量的主要原因：1.各国政府对质量的管制 2.消费者权益运动日益高涨3.在质量方面的国际竞争日益增强16、管理：是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们实现组织目标的过程。17、质量管理：就是为了实现组织的质量目标而进行的计划、组织、领导与控制的活动。18、质量管理三部曲（朱兰三部曲）：1.质量计划 2.质量控制 3.质量改进19、质量计划、质量控制、质量改进的关系：质量计划、质量控制和质量改进这三个管理过程构成了质量管理的主要内容。质量计划旨在明确组织的质量方针和质量目标，并对实现这些目标所必需的各种行动进行规划和部署的过程。质量控制也就是实现质量目标、落实质量措施的过程。质量改进是指实现前所未有的质量水平的过程。20、全面质量管理（TQM）：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。21、全面质量管理的主要成效：1.高质量 2.低成本 3.高受益 4.顾客忠诚 5.员工的活性化22、质量对经济性的影响：1.增加收益 2.降低成本23、质量成本：是指为确保和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形和无形的损失。24、研究质量成本的目的：1.定量阐明质量问题的规模以明确改进的必要性2.引导改进活动的方向 3.追踪改进活动的进展情况25、质量成本的分类：1.内部故障成本 2.外部故障成本 3.鉴定成本 4.预防成本26、内部故障成本：是交货前发现的与不良有关的成本。27、内部故障成本的构成：1.废品损失 2.返工费 3.复检和筛选费4.停工损失 5.不合格品处理费 6.其他28、外部故障成本：是产品到达顾客手中之后发现的与不良有关的成本。29、外部故障成本的构成：1.保修费 2.索赔费 3.诉讼费4.退货费 5.降价费 6.其他30、鉴定成本：是为了确定产品符合质量要求的程度而发生的成本。31、鉴定成本的构成：1.进货测试费 2.工序和成品检验费 3.在库物资复检费4.对测试设备的评价费 5.质量评审费 6.其他32、预防成本：是为了使故障成本和鉴定成本保持最低而发生的成本。33、预防成本的构成：1.质量计划编制费 2.质量管理培训教育费 3.工序控制费4.产品评审费 5.质量信息费 6.质量管理实施费7.其他34、质量成本分类应注意的事项：1.质量成本的分类应当根据每个组织的具体情况来确定2.故障成本是最关键的类别，因为它为降低成本和排除顾客不满的原因提供了主要的机会3.在收集数据之前，必须就所要包括的成本类别达成一致4.某些日常发生的成本或许已被人们接受为是不可避免的，但实际上仍是质量成本的一部分35、质量成本的计算方法：1.质量成本法 2.过程成本法 3.质量损失法36、研究质量成本对质量改进的促进作用：1.确认某一单个问题造成的最大损失和需要消除的具体成本2.为有关项目所采取的治疗措施的有效性提供测量的尺度3.评估公司的整体质量状况并确定未来的改进项目37、现代质量管理的三个阶段：1.质量检验阶段 2.统计质量控制阶段 3.全面质量管理阶段第二章 质量管理理念与框架1、戴明14点的内容：1.树立改进产品和服务的长久使命 2.接受新的理念3.不要将质量依赖于检验4.不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低5.通过持续不断的改进生产和服务体系来实现质量、生产率的改进和成本的降低6.做好培训 7.进行领导8.驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效的工作9.拆除部门间的壁垒10.取消面向一般员工的口号、标语和数字目标11.取消定额或指标 12.消除影响工作完美的障碍13.开展强有力的教育和自我提高活动14.使组织中的每个人都行动起来去实现转变2、戴明14点归纳的四个方面：1.为了组织的生存和发展，管理当局必须树立明确的使命或方向以领导整个组织进行变革，而顾客则是思考一切问题的立足点和出发点。2.企业的管理应当以一个良好的系统为基础，要通过持续不断的改进系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低，要通过与供应商和顾客的合作来实现系统的综合效应。3.重视企业文化和领导的作用，充分调动人们的积极性和创造性，使人们发自内心的承担起对于组织成败的责任和义务。4.重视每一个人的作用，要通过教育和培训来提升每一个人的能力，使人们愿意并且能够为组织的成败做出自己最大的贡献。3、三大质量奖：1.日本戴明奖 2.美国马尔科姆 波多里奇国家质量奖3.欧洲质量奖4、三大质量奖（卓越绩效模式）的基本理念和关注要点：彻底的顾客导向，重视领导的作用，重视每一个人的作用，主张基于系统的和过程的方法论，强调营造合作、创新、学习、持续改进的文化等。5、ISO9000族标准的主要核心标准及其之间的关系：1.ISO9000：2000质量管理体系基础和术语2.ISO9001：2000质量管理体系要求3.ISO9004：2000质量管理体系业绩改进指南4.ISO9011：2002质量和（或）环境管理体系审核指南ISO9000是一个说明性的标准，ISO9001主要用于体系的认证，ISO9004则主要用于组织的绩效改进。6、质量管理的八项原则：1.以顾客为关注焦点：组织依存于其顾客。因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取顾客期望。2.领导作用：领导者确立组织统一的宗旨及方向，他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。3.全员参与：各级人员是组织之本。只有他们充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益。4.过程方法：将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效的得到期望的结果。5.管理的系统方法：将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于提高组织的有效性和效率。6.持续改进：持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。7.基于事实的决策方法：有效的决策建立在数据和信息分析的基础上。8.与供方互利的关系：组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。7、质量管理八项原则的逻辑关系：要实现成功的转型，首先要解决一个立场问题，这体现了第一个原则的要求（以顾客为关注焦点）。在明确了立场的基础上，管理当局要带领（原则二的“领导作用”）全体成员（原则三的“全员参与”）去实现这种转变。上下同欲的努力还必须有正确的方法论（原则四的“过程方法”和原则五的“管理的系统方法”）。因为存在着激烈的竞争，同时顾客的期望也在不断的升高，因而所建立起来的管理系统必须加以持续不断的改进（原则六）。基于事实的决策方法（原则七）是持续改进的最有力的武器。这种改进不仅仅局限于组织内部所能够取得的成果，还必须与自己的顾客和供应商进行紧密的合作（原则八）。第三章 以顾客为中心1、外部顾客：是指那些在组织之外的组织或个人。2、内部顾客：指组织边界之内某个过程中的个人或团体。3、顾客的需要：是指顾客在生理和心理方面对于生存和福祉的基本要求和欲望。4、揭示顾客需要的关键活动：1.策划收集顾客需要和过程 2.收集用顾客的语言表述的顾客需要3.分析顾客需要并排出优先次序 4.将顾客的需要翻译成“我们的”语言5.建立测量指标与测量手段5、顾客满意：顾客对其要求已被满足程度的感受。6、顾客满意度：是由顾客感知质量、顾客期望和顾客感知价值这三个因素所决定的，不同的满意程度可以导致顾客抱怨和顾客忠诚两种结果。7、顾客满意度指数的用途：1.比较不同的产业 2.比较单个企业与行业平均水准3.进行不同时期的比较 4.预测长期绩效5.回答具体的问题8、顾客忠诚：是指顾客对于某种品牌的产品或某个企业做出的长期购买的承诺。（顾客忠诚吸引力*满意度*参与度）9、实现顾客满意的举措：1.明确定义自己的关键顾客群和市场 2.了解顾客的长、短期需要和期望3.明确顾客的意见与设计、生产和交付过程之间的联系4.构筑坚实的顾客关系 5.建立有效的抱怨管理过程6.测量顾客的满意度，并利用这些信息来评估和改进自身的内部过程10、顾客满意度测量的用途：1.了解顾客对于企业在满足顾客需要方面做得如何的感知2.比较公司相对于竞争者的绩效3.找出在产品和服务的设计和提供方面有待改进的领域4.跟踪趋势以确定变革是否确实导致了改进11、顾客满意度测评系统中的关键活动：1.明确测量的目的并识别测量的事项2.选择有效的信息收集过程和方法来收集顾客反馈数据3.综合分析和评价满意水平并沟通测评结果4.讨论测试发现并计划改进活动12、顾客满意度测评中的主要事项：1.明确调查的目的 2.选择调查的实施者和调查对象3.设计和选择调查手段 4.确定调查问题5.满意程度的标度 6.设计报告的格式和数据整理的方法13、顾客满意度数据分析的类型：1.基本数据分析 2.数据语义分析3.图形化的报告 4.高级分析14、图形化报告的目标：1.展示数据 2.引导人们思考图形中包括的实质性内容3.避免曲解数据所表达的内容 4.提供给许多成员使用5.把大量的数据集合统一起来 6.鼓励比较不同的数据群7.在从概略性到细微结构的多个详略层次上揭示数据内容8.达到澄清事物的目的 9.集成数据集合中的统计性数据和文字15、顾客满意度测量中存在的问题：1.满意度测量设计不当 2.未能识别适宜的质量维度3.对于各个质量维度的加权不当 4.缺乏与竞争对手的比较5.未能测量潜在的和曾经的顾客6.混淆了顾客满意与顾客忠诚这两个有着明显差别的概念16、顾客关系管理（CRM）：是企业为了获得顾客满意、留住顾客、挖掘潜在顾客、实现顾客忠诚并最终获得顾客长期价值而致力于与顾客建立长期良好关系的活动和管理举措。17、顾客关系管理的过程：1.获取顾客信息，识别顾客 2.管理顾客沟通，了解需要和期望3.掌握顾客满意度 4.研究顾客价值，确定顾客关系战略5.分析差距，实施产品和服务改进 6.留住和造就忠诚的顾客18、有效的顾客关系管理的重要环节：1.组织的可达性与承诺 2.选拔和培训与顾客直接接触的一线员工3.明确顾客接触要求 4.有效的投诉管理5.全面分析顾客关系价值 6.寻求战略伙伴与联盟19、CRM系统的基本功能：1.接入管理 2.流程管理 3.决策支持20、CRM系统的基本类型：1.流程型CRM系统 2.分析型CRM系统 3.协作型CRM型系统21、CRM系统中的信息处理技术包括：1.数据仓库（DW） 2.数据挖掘（DM）技术 3.关系技术（RT）4.顾客互动中心（CIC）第四章 领导与战略计划1、组织使命：反映了一个组织之所以存在的理由或价值，它回答的是“我是谁”这一根本性的问题。2、核心价值观：是一个组织所拥护的和信奉的东西，是一个组织的最重要的和永恒的信条，是一小部分不随时间的变化而改变的原则。3、愿景：是组织未来期望达到的一种状态。4、社会责任：是指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。5、组织的社会责任发展的阶段：第一阶段：管理者将努力提高股东的利益第二阶段：管理者承认他们对员工的责任，并高度重视人力资源管理第三阶段：管理者将社会责任扩展到环境中的其他相关方，即顾客和供应商方面第四阶段：管理者感到他们对社会整体负有责任6、确保和促进组织的行为恪守道德规范的途径：1.在录用人员时注重候选者的道德水准 2.建立组织的道德准则和决策规则3.高层管理者在道德方面以身垂范 4.认识目标和绩效评价的作用5.提供道德规范方面的培训 6.独立的社会审计7.正式的保护机制7、战略计划活动：是一个系统化的过程，组织借助于这一过程来确立质量方面的长期目标，并将这些目标与财务、人力资源、市场营销以及研发方面的目标一道在平等的基础上整合到一个综合的经营计划当中。然后，将这一计划在整个组织当中加以展开。8、实施战略计划活动的益处：1.将组织资源集中在能够真正提高顾客满意、降低成本以及增加股东价值的活动上2.建立起一个高效、灵活的计划和实施系统3.使改进成为长期实施的常规性活动4.促进跨部门的合作5.通过赋予实施所计划活动的职权激发管理人员和普通员工的首创精神6.消除不在计划内的不必要的和浪费性的活动7.消除各种计划中的可能冲突8.集中资源确保财务计划的实现9、战略计划活动的过程：1.确立和沟通组织的愿景、使命、价值观和质量方针2.将愿景分解为少数关键的战略 3.制定战略目标4.目标的展开 5.用关键绩效指标来测量进展状况6.评审进展状况 7.经营审核10、质量方针：是由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。11、标高分析：对照公认的领先组织或最强的竞争对手持续地对本组织的产品、服务、过程等关键的成果因素进行衡量的结构化的过程。12、标高分析的作用：1.设定目标 2.改进绩效 3.促进组织的变革13、标高分析的步骤：1.确定实施标高分析活动的领域或对象 2.明确自身的现状3.确定谁是最佳者，也就是选择标高分析的标杆4.明确标杆组织是怎样做的 5.确定并实施改进方案第五章 基于TQM的人力资源管理1、人力资源管理：是指组织通过预测规划、招聘、教育培训、考核评价、配置使用、激励等一系列环节，系统的开发人的能力，从而有效的实现组织和个人发展目标的过程。2、人力资源管理的主要内容：1.组织设计和职位分析 2.人力资源规划 3.员工的招聘与配置4.员工的教育与培训 5.绩效考核与激励6.薪酬与福利管理7.职业管理 8.劳动关系管理3、职位分析：是对某种特定的职位做出明确的规定，并确定完成这一职位所需要的知识、技能等资格条件的过程。4、职位分析的作用：1.有利于制定科学的人力资源规划 2.有利于员工的选聘和录用3.有利于员工的培训与发展 4.有利于科学评价员工的工作绩效5.有利于设计出科学合理的薪酬和福利制度5、员工招聘的原则：1.符合国家的有关法律、法规和政策 2.坚持公开、公平、竞争的原则3.遵循经济高效的原则 4.体现内部优先的原则6、员工培训的目的：1.适应科学、技术发展的变化 2.保持企业的竞争力3.形成共同的价值理念 4.促进个人的发展7、培训的形式：1.脱产培训 2.在职培训 3.业余学习8、职业管理的两层含义：1.对员工个人而言，为了在工作中得到成长、发展和满意，他们不断的追求理想的职业，设计自己的职业目标和职业计划2.对企业而言，为了不断增强员工的满意度，应对员工制定的个人职业计划予以重视和鼓励，并结合组织的需要和发展，给予员工多方面的咨询和指导，创造条件帮助员工实现目标。9、职业管理的内容：1.员工的自我分析 2.组织对员工的能力和潜力的评估3.提供公平竞争的机会 4.提供培训10、绩效：就是任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。11、绩效的特点：1.多因性 2.多维性 3.动态性12、绩效考核的功能：1.控制功能 2.激励功能 3.标准功能4.发展功能 5.沟通功能13、绩效考核的方法：1.客观考核法 2.主观考核法：相对考核法、绝对考核法14、考核制度必须满足的要求：1.考核的指标必须与组织目标是一致的 2.绩效指标必须具有完整性3.考核指标还必须具有可控性15、激励：就是通过对人的需要给予适当的满足或限制的方法，来改变某些行为的动机，从而影响其行为的过程。16、激励的作用：1.激励可以强化一个人的动机，从而强化其行为，使其保持较高的工作效率2.激励可以充分调动组织内现有的人力资源，充分发挥员工的潜在能力3.通过激励可以把有才能的、组织所需要的人才吸引过来，并长期为组织服务17、激励的方法：1.目标激励 2.榜样激励 3.感情激励4.任务激励 5.参与激励 6.培训激励18、团队：是指组织内的一群人，其成员相互依存，在心理上彼此意识到对方，在行为上相互作用，为达到某种目标而结合起来。19、团队的类型：1.问题解决团队 2.自我管理团队 3.跨职能团队20、高效团队的特征：1.清晰的目标 2.相关的技能 3.相互的信任4.一致的承诺 5.良好的沟通 6.谈判技能7.恰当的领导 8.内部支持和外部支持第六章 过程管理与系统管理1、过程：是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。2、过程管理：就是通过对组织关键业务过程的设计、控制和改进，识别改进质量和运营绩效的机会，达到高水平的过程绩效，最终达到顾客满意。3、过程质量衡量的三个尺度：1.效果 2.效率 3.适应性4、过程的类型：1.设计过程 2.市场提供过程 3.支持过程 4.供应和合作过程5、过程管理的要求：1.在设计过程早期把顾客需要转换成产品和服务设计需要，把产品设计需要和生产过程需要、供应商能力、法律和环境因素等结合起来考虑2.确保质量融入到产品和服务中，在开发过程中使用适当的工具和方法3.产品开发过程要确保跨职能沟通，减少产品开发时间，避免产品和服务存在缺陷4.确定重要的生产提供过程并使之文件化，把它们作为重要业务过程加以管理5.与主要供应商和合作伙伴建立合作关系6.控制主要过程的质量和运营绩效，使用系统方法识别运营绩效和质量的重大偏差，确定根本原因、采取纠正措施，并且验证结果7.不断对过程进行改进，使得质量更好、周期更短以及运营绩效更好8.通过标高分析和业务流程再造（BPR）等创新方法实现突破性绩效6、系统管理：就是要运用系统的观点和方法，把组织各部门和各项工作作为一个整体进行管理，确保组织各项活动系统一致，通过共同努力实现组织目标，并不断实现组织的绩效改进。7、ISO9000中的系统管理模式（步骤）：1.确定顾客的需要和期望 2.建立组织的质量方针和目标3.确定过程和职责 4.实施改进5.寻找改进机会、确定改进方向6.监控改进效果，评价结果 7.评审改进措施和确定后继措施8.确定过程有效性的测量方法并用来测定现行过程的有效性8、戴明对系统的认识：在出现的产品或服务问题中，85以上的问题归结为管理体系本身所致，只有15是由产品和服务的生产提供者造成的，戴明将其概况为系统驱动行为。9、产品设计的步骤：1.产品构思阶段 2.总体方案设计阶段 3.初步设计阶段4.详细设计与试制 5.小批试生产阶段 6.小批生产阶段10、设计评审：是为了评价设计满足质量要求的能力，识别问题，从而对设计所做出的综合的、系统的并形成文件的检查。11、设计评审的过程：1.初期评审 2.中期评审 3.终期评审4.销售准备状态评审 5.设计再鉴定 6.设计更改控制12、过程设计的步骤：1.识别产品或服务 2.识别顾客 3.识别供应商4.识别过程 5.改进过程6.提出测量、控制以及改进目标13、服务过程设计的特殊性：1.服务过程的输出不同于生产过程的产品2.多数服务过程包含了与顾客的大量接触，因此容易识别顾客的需要与期望3.顾客直到了解参考与比较之后才能够定义其所需要的服务14、服务的要素：1.实物设施、过程和方法 2.员工的行为 3.员工的职业判断15、服务的三个维度：1.与顾客的接触程度 2.劳动密度 3.个性化程度16、质量机能展开（QFD）：是用一系列矩阵把顾客需要转换成产品技术需要、过程控制计划和操作规范的过程方法。17、质量机能展开的过程（步骤）：1.识别顾客需要 2.识别技术要求3.把顾客需要和技术要求结合起来 4.评价产品和服务5.评价技术要求并提出目标6.确定在生产提供过程中要展开的技术要求18、过程改进活动的三个阶段：1.计划阶段 2.转换阶段 3.运作管理阶段19、计划阶段的六个步骤：1.定义当前过程 2.确定顾客需要并绘制出过程的流程图3.激励过程测量指标 4.对过程进行分析5.设计（或重新设计）过程6.创建新过程方案20、转移阶段的三个步骤：1.计划实施中所涉及的问题 2.计划实施行动 3.部署新的过程方案21、运用管理阶段包括的三个方面：1.过程质量控制 2.过程质量改进 3.定期的过程评审和评价第七章 质量改进1、质量改进：是质量管理活动的组成部分，是着重于增强满足质量要求能力的那些质量管理活动。2、质量改进的特点：1.质量改进不同于质量控制 2.质量改进是以项目的方式实施的3.质量改进是普遍适用的 4.质量改进是无止境的5.质量改进是有成本的6.质量改进的成果主要来自于关键的少数项目3、质量改进的意义：1.质量改进是企业在激烈竞争中生存和发展的保证2.质量改进是企业不断满足顾客要求的需要3.质量改进是消除慢性浪费、提高企业竞争力的重要手段4、质量改进的对策：1.在所有层次的经营计划中都设立质量改进的目标2.建立实施改进的过程，并且设立专门的实施机构3.树立广义质量的概念，改进过程不仅应用于制造过程，也应用于其他业务过程4.包括高层经理在内的所有层次的人员就如何履行各自的质量管理使命接受培训5.对普通员工进行充分的授权促进他们参与质量改进活动6.建立评价指标以衡量实现质量改进目标的进展情况7.包括高层经理在内的各级经理人员对于实现改进目标的进展情况进行评审8.对于卓越的质量绩效广泛应用褒奖手段9.修改薪酬制度以鼓励和表彰各自职责范围内所取得的成绩5、质量改进阻力的类型（来源）：1.错误认识 2.既得利益集团 3.习惯和惰性6、高层管理者在质量改进中的角色：1.参加质量委员会 2.批准质量愿景和质量方针 3.批准主要的质量目标4.建立质量改进的基本框架 5.提供资源 6.评审进展情况7.表彰认可 8.修改薪酬制度7、最高质量委员会的职责：1.确立质量方针 2.确立质量改进的目标 3.对主要情况的估计4.制定选择项目的程序 5.制定实施项目的程序 6.为项目团队提供支持7.建立衡量进展情况的方法 8.进行评审 9.对团队进行褒奖10.修改薪酬制度以反映出持续的质量改进所必需的变化8、推进质量改进的有效的制度化方法：1.把质量改进的目标纳入到每年的经营计划中2.使质量改进成为职位说明书中的一个组成部分3.将对质量改进进展情况的评审纳入到最高管理层的审核制度中4.修改考核和薪酬制度，其中要包括质量改进绩效的指标，并给予一定的权重5.营造鼓励质量改进的文化氛围9、质量改进的工作流程：1.项目的提案与选择：项目的提案、项目的选择、项目的使命陈述2.建立项目团队3.诊断过程：分析病征、推测原因、验证推测并确定原因4.治疗过程：备选方案的选择、在实际条件下的测试和验证、克服阻力实施变革5.建立控制，巩固成果：效果评价、在新水平上控制10、实现六西格玛目标的六步法：1.明确你所提供的产品服务是什么2.明确你的顾客是谁？他们的需要是什么3.为了向顾客提供他们满意的产品和服务，你需要什么4.明确你的过程 5.纠正过程中的错误、杜绝无用功6.对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行11、成功实施六西格玛的关键原则：1.高层管理者的承诺2.与公司当前的工作重点、战略以及绩效测评体系进行整合3.过程思维 4.确保收益5.多层次的、深入现场的领导 6.培训7.不断强化和奖励12、实施六西格玛的支持性工具：1.基础统计工具 2.高级统计工具 3.产品设计和可靠性4.测量 5.过程控制 6.过程改进7.实施和团队13、戴明环（PDCA循环）的四个阶段：1.计划 2.实施 3.学习 4.行动14、朱兰质量改进程序：1.提出证据 2.项目认可 3.建立突破的组织4.诊断过程 5.治疗过程 6.保持成果15、克劳斯比质量改进程序：1.管理承诺 2.质量改进团队 3.质量测量4.质量成本的评价 5.质量意识 6.纠正措施7.建立零缺陷项目的特别委员会 .8.管理者培训9.零缺陷目 10.设定目标11.消除错误的原因12.认可 13.质量委员会14.重新开始第八章 绩效测量与信息管理1、测量：是对产品、服务、过程以及其他业务活动等的特性与结果的量化，通常用测量指标表示测量活动所产生的数量信息。2、测量的重要性：1.如果不测量结果，就不能说明如何从失败到成功2.如果没有看到成功，就不能得到回报如果不回报成功，就可能回报失败3.如果没有识别失败，就无法纠正失败3、信息管理的目的：1.帮助公司了解到顾客是否得到恰当的服务2.给工人提供具体的反馈确认其进展情况3.为奖励回报提供了依据4.提供了评价进展状况，指出改进活动的方式5.通过更好的计划和改进行动减少运营成本4、数据和信息的特征：1.可用性 2.完整性 3.及时性4.可靠性 5.安全性 6.准确性7.保密性5、测量的要求：1.要有一套能够反映组织内外部顾客的需要、对组织有关键影响的绩效指标2.要使用比较信息和数据改善组织的整体绩效和竞争地位3.全员参与测量活动，确保绩效信息在整个组织中充分分享4.要确保数据的可靠性，所有人都可以获得所需要的信息5.要使用合理的分析方法，运用结果支持战略计划和日常决策6.要不断精练组织内的信息来源以及信息使用6、绩效测量的六方面指标及各类指标的组成： 1.顾客：顾客感知价值、顾客满意度、顾客抱怨、顾客获取和流失、服务认可2.财务和市场：权益回报、投资回报、运营利润、每股收益；市场份额、产品占销售量百分比3.人力资源：缺勤率、人员更新率、员工满意度、培训有效性、抱怨、建议比率4.供应商和合作伙伴：质量、交货期、价格、成本节约5.组织有效性：缺陷和差错、生产率、周期时间、新产品引入6.监管和社会责任：社区服务、安全、环境、遵守法律法规7、绩效测量的层次性：1.执行者层面 2.过程层面 3.组织层面8、关键绩效测量指标的构成：1.公司产品与服务特性 2.主要市场3.主要顾客以及主要的质量和特性需要 4.组织文化、目的、使命、愿景5.能力和核心能力 6.供应商和合作伙伴7.法规环境 8.市场地位和竞争环境9.决定竞争成功的主要因素 10.当前的业务方向9、绩效测量的过程（步骤）：1.明确前提条件 2.计划测量活动 3.收集数据4.分析、综合、阐明结果并展示结果与建议10、测量规程：即有关数据的收集、存储及分析的“对象、时间、场所、方法、频次、责任人”等内容的文件。11、测量系统改进的建议：1.从现有的系统出发要比安全从头做起更好2.对新的测量指标、分析方法以及展示方法进行实验3.试点 4.主动取消那些不再有用的测量指标5.预见到冲突6.就新的测量指标、其含义及用法等方面对人们进行积极的培训第九章 供应商关系管理1、供应商关系管理：是指在采购活动中为实现供给双方合作共赢所进行的计划、控制和改进等活动过程。2、供应商管理应遵循的原则：1.认识到采购职能是组织的一项战略性的、高增值的职能，必须配备以训练有素的专业人员2.采购部门的领导要把权力委授给那些富于想象并注重成果的人员，他们应得到公司高层的全力支持，同时也能够得到经营单位的信任3.与经营单位的战略协调一致的采购战略4.经营单位的管理层对于供应战略的成功实施负有责任5.承担采购职能的管理层对供应过程的绩效和持续改进负责6.组建跨职能的团队来管理货品和服务的采购7.保持跨职能团队持续的关注整个供应链的绩效，包括总占用成本、增值机会的识别以及竞争优势的辨识和实现8.通过尽可能的跨越战略经营单位的边界来合并和分配采购活动来实现采购战略的制定、实施和管理9.与最终用户及在最终用户之间保持公开、诚实和经常的沟通10.采购战略的制定和实施应建立在经营单位之间的合作与协作、以事实为依据的决策过程以及一个测量系统的基础之上。3、区分供应商的方法：（1）确定所采购商品的两个因素：1.采购