招标采购制度2013.doc

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锦联地产集团招标采购管理制度
1. 总则
1.1 为维护集团的利益，规范招标采购工作，控制建设成本，保证建设工期和工程质量，明确各岗位责任和权力，特制定本制度。
2. 范围
2.1 适用范围: 集团及各地项目开发公司（以下简称“项目公司”）开展的各项招标采购工作，均适用于本制度。
2.2 发放范围：成本控制中心各部门，地产集团相关部门以及各项目公司相关部门。
2.3 分类
2.3.1 地产集团招标采购工作根据集团授权体系划分为限上项目及限下项目两类,采用集团及项目两级管理.(详见《锦联房地产集团有限公司（工程、成本管理类） 授权》)
2.3.2 按照合同金额划分为两类：
2.3.2.1 限上项目：招标采购合同金额在规定限额以上的，此类招标采购由地产集团直接负责招标操作和定标,项目公司相关部门配合。
2.3.2.2限下项目：招标采购合同金额在规定限额以下的（含该限额）。此类招标采购由项目公司负责招标操作和定标，地产集团相关部门进行宏观引导和监控。
2.3.3 符合当地政府规定公开招标的，必须按规定采用公开招标方式。公司内部进行的招标一般采用邀请招标方式。具体详见授权.
3. 招标采购系统
3.1 地产集团招标采购系统，由集团及项目公司两级组成,其中集团招标系统包括:
成本控制中心采购管理部和预算管理部、地产集团招投标领导组和成本控制中心总经理;项目公司招标系统包括:项目公司采购部及预算部、项目公司招投标小组及项目公司总经理。
3.2 地产集团成本控制中心直接管理项目公司采购部和预算部，项目采购部和预算 部在业务上由成本控制中心管理，行政上由项目公司进行管理。
3.3 项目公司招投标小组和地产集团招投标领导组为临时机构，由相关领导牵头， 相关人员参加，根据招标计划进行组建。
3.4 集团招投标领导组由成本控制中心总经理牵头组建，应包含但不限于以下人员：成本控制中心总经理、地产集团总裁、财务管理本部总监、工程副总/工程总监和项目公司总经理。
3.5 项目公司的招投标小组由项目公司总经理牵头组建，应包含但不限于以下人员：项目公司总经理、项目公司副总经理、项目公司财务部经理、项目公司工程部（营销部）经理。
4. 招标采购流程
4.1 限上项目招标采购流程(见图1)

通过
招标采购计划
编制招标文件
投标单位资格预审
发放标书
组织踏勘/答疑
接受标书
组织开标/评标
定标
谈判
谈判结果报领导审批
合同交底
发中标通知书
成立评标小组
成本控制中心采购管理部
签订合同
成本控制中心总经理审批

图1限上项目招标采购流程图

流程说明：
A 招标采购计划阶段：由项目公司工程部编制各承包单位进场计划报集团工程副总审批；根据集团确定的甲供材料、设备范围，编制甲供材料、设备进场计划报集团工程副总审批。由项目预算部编制进场计划及集团确定的甲供材料设备范围,编制招标采购计划,并上报集团成本控制中心采购管理部审核,成本控制中心总经理审批。限上项目执行本流程。
B 编制招标文件阶段：由成本控制中心采购管理部根据审批后的招标采购计划，牵头编制招标文件，项目公司预算部对相关经济条款提供业务支持，工程总监（市场营销本部）协同项目工程部提供技术条件并把关,并组织预算部和工程部进行会审。
审核无误提交地产集团工程副总、成本控制中心副总经理审核，由成本控制中心总经理、地产集团总裁审批。
C 投标单位资格预审阶段：采购管理部一般先通过市场调研，选择有竞争力的潜在投标人进行资格预审，项目公司预算部及工程总监（市场营销总部）协同进行。一般不少于5家。最终入围短名单由成本控制中心总经理和地产集团总裁审批确认。
D 发放招标书阶段：由成本控制中心采购管理部负责向通过资格预审并进入短名单的潜在投标人发放经过批准的招标文件，项目公司预算部及工程总监（市场营销总部）协同进行。
E 组织踏勘/答疑阶段：由成本控制中心采购管理部组织投标单位进行现场踏勘及答疑，项目公司预算部及工程总监（市场营销部）协助进行。项目公司预算部负责具体经济条款部分，工程总监（市场营销部）负责技术部分，最后由成本控制中心采购管理部负责汇总，并将书面答疑文件发送到所有参加现场踏勘/答疑的投标人。
F 接受投标书阶段：由成本管理中心采购管理部负责接受投标书，并保证标书的合法性、完整性及安全性。
G 组织开标/评标阶段：原则上由地产集团招投标领导小组组织进行，具体执行由成本控制中心采购管理部牵头进行。评标小组包括商务组及技术组。其中商务组由集团成本控制中心及项目公司预算部组成，组长：成本控制中心副总经理；技术组由集团工程副总、项目公司工程部及相关部门组成，组长：集团工程副总。具体评标小组名单由成本控制中心总经理及地产集团总裁审批确定。原则上工程合同和工程采购均应编制标底，标底编制由项目公司预算部协同外协单位编制，集团成本控制中心预算管理部进行审定。评标规则由集团成本控制中心协同工程总监（市场营销本部）起草，由集团成本控制中心总经理及地产集团总裁审批。如需外聘评标专家，由成本控制中心起草申请报告，成本控制中心总经理及地产集团总裁审批。
H 评标结果阶段：由评标小组根据评标规则，本着公平、公正、集团利益最大化的原则提出2~3名左右的中标候选人，并编制详细的评标报告，以供领导决策。
I 谈判阶段：结合项目的具体情况及评标办法，就评标阶段的未尽事宜进行磋商，最终由集团成本控制中心总经理及地产集团总裁确定最终的中标人。
J 中标通知书的发放及合同的签订阶段：在确定中标人后的合理时间内将中标通知书发给中标人，同时通知所有未中标人。根据工程特点，在发放中标通知书的合理时间内，由成本控制中心牵头与项目公司签订工程合同。
K 合同的交底及合同的执行：在合同签订后，由成本控制中心采购管理部向项目公司预算部进行合同交底，并由项目公司进行合同的具体执行，由集团成本控制中心采购管理部进行支持和监控。
4.2 限下项目招标采购流程(见图2)

项目采购计划
项目公司采购部
投标单位资格预审
编制招标文件
发放标书
组织踏勘/答疑
接受标书
组织开标/评标
谈判
发放中标通知书

签订合同
合同交底
成立评标小组
上报成本控制中心备案
项目公司总经理批准
上报成本控制中心备案

图2限下项目招标采购流程图

流程说明：
A 招标采购计划阶段:根据集团成本控制中心总经理审批的招标采购计划，限下项目执行本流程。限下项目首先由项目公司提出立项申请，由成本控制中心批复同意后，由项目公司按照项目公司的招标流程完成具体操作过程，由项目公司总经理提出招标结果并上报成本控制中心审核备案，由成本控制中心总经理审批，项目公司直接签订合同。
B 编制招标文件阶段：项目公司招标采购部或预算部根据批准招标采购计划，负责牵头编制招标文件，其中技术标部分由工程部（营销部）协助编制，项目公司工程副总审核。由项目总经理审定，并上报集团成本控制中心采购管理部审核备案。
C 投标单位资格预审阶段：项目公司招标采购部或预算部一般先通过市场调研，选择有竞争力的潜在投标人进行资格预审，项目公司工程部（市场营销部）协同进行。一般不少于5家 。最终入围短名单由项目公司总经理审定，并上报集团成本管理中心采购管理部审核备案。
D 发放标书阶段：由项目公司招标采购部或预算部负责向通过资格预审并进入短名单的潜在投标人发放经过批准的招标文件，项目公司工程部（市场营销部）协同进行。
E 组织踏勘/答疑阶段：由项目公司招标采购部或预算部组织投标单位进行现场踏勘及答疑，项目公司工程部（市场营销部）协助进行。项目公司预算部负责具体商务条款部分答疑，工程部（市场营销部）负责技术部分答疑，最后由项目公司招标采购部或预算部负责汇总，由项目公司总经理签字确认后，将书面答疑文件发送到所有参加现场踏勘/答疑的投标人。并上报集团成本控制中心备案。
F 接受投标书阶段：由项目公司招标采购部或预算部负责接受投标书，并保证标书的合法性、完整性及安全性。
G 组织开标/评标阶段：原则上由项目公司招投标小组组织进行，具体执行由项目公司采购管理部或预算部牵头进行。评标小组包括商务组及技术组。其中商务组由项目公司招标采购部或预算部组成，组长：项目公司采购部经理或预算部经理；技术组由项目公司工程总监、项目公司工程部及相关部门组成，组长:项目公司工程副总。具体评标小组名单由项目公司总经理审批确定，并上报集团成本控制中心采购管理部审核备案。原则上工程合同还是工程采购均应编制标底，标底编制由项目公司预算部协同外协单位编制，集团成本控制中心进行审定。评标规则由项目公司招标采购部或预算部协同工程部（市场营销部）起草，由集团成本控制中心审定。。
H 评标结果阶段：由评标小组根据评标规则，本着公平、公正、集团利益最大化的原则提出2~3名左右的中标候选人，并编制详细的评标报告，经项目公司总经理审批并上报集团成本控制中心采购管理部审核备案。
I 谈判阶段：结合项目的具体情况及评标办法，项目公司就评标阶段的未尽事宜进行磋商，最终由项目公司总经理确定最终的中标人,并上报集团成本控制中心审核备案。
J 中标通知书的发放及合同的签订阶段：在确定中标人后的合理时间内由项目公司招标采购部或预算部将中标通知书发给中标人，同时通知所有未中标人。根据工程特点，在发放中标通知书的合理时间内，由项目公司招标采购部或预算部牵头与项目公司签订工程合同，并上报集团成本控制中心采购管理部审核备案。
K 合同的交底及合同的执行：在合同签订后，由项目公司招标采购部向项目公司工程部进行合同交底，并由项目公司进行合同的具体执行，由集团成本控制中心采购管理部进行随机抽查和监控。
5. 作业内容：
5.1 招标采购计划
5.1.1 编制依据:
(1) 项目公司工程部上报的经集团工程副总批准的工程施工进度计划；
（2）项目公司工程部上报的经集团工程副总批准的各承包单位进场计划；
（3）集团成本控制中心总经理审批的甲供材料设备范围；
（4）合同分解体系；
5.1.2 编制要求:
（1）招标采购计划中的成本估算额原则上要小于目标成本;
（2） 总的招标采购计划应在项目实施前60天完成,并经地产集团成本控制中心审核批准。每月的招标采购计划在总的招标采购计划的控制下,根据施工进度及工程实际情况进行微调,并于上月25日前上报集团成本控制中心采购管理部审核。对于有加工周期及运输时间的材料设备必须给出足够的时间。
（3）项目公司工程部提供技术要求及时间要求。
5.1.3 编制内容:
(1) 材料设备采购计划
明确采购材料设备的技术标准（包括名称、数量、规格、型号等）、成本估算额、招标方式、供货方式以及发标时间和进场时间。
（2）各类专业工程招标计划
明确各类专业工程的内容（包括技术要求、界面划分等）、成本估算额、招标方式、发标时间、以及进场时间。
52 招标立项
5.2.1 招标立项是指工程项目已经具备招标的技术及经济条件,并已纳入招标采购计划的招标申请，是开展招标活动的依据。招标立项须经成本控制中心审批通过方可实施招标。
5.2.2 根据招标立项中的成本估算金额，分别执行限上项目及限下项目招标采购流程。
5.2.3 招标方案是招标立项的必备附件。招标方案应当包括投标单位资格要求，招标范围及内容，技术要求，图纸，预算或估算价，现场条件，工期要求，质量标准，承包方式、预定中标单位数量、标段的划分以及招标样板等内容。
5.3 发布招标信息及接收、汇总投标报名名单。
5.3.1 由组织部门负责发布；
5.3.2 地产集团及项目公司各部门均有义务推荐合格单位参与报名。
5.3.3 公告内容包括：项目的简单介绍、招标范围及技术标准、投标单位的资质要求、报名截至时间、报名相关要求或条件、联系方式等。
5.4 投资单位的资质预审
5.4.1 分别由地产集团成本控制中心（限上项目）或项目公司（限下项目）工程部根据项目需求设定技术与商务资质预审条件，报招标管理小组审批确定。依据资质预审条件对投标单位进行资质预审，预审不合格单位需列明不合格原因，在经2/3以上招标管理小组人员确认后，可拒绝其投标。对通过预审的报名单位列入《考察名单》。
5.4.2 资质预审的内容
5.4.2.1 法人代表证明书或授权委托书必须有法人代表签名，且盖有企业公章；
5.4.2.2 工商营业执照、经营资质证书必须是在有效期内且经过年审；
5.4.2.3 材料设备的检测报告必须是有效的权威部门提供的；
5.4.2.4 注册资金、产品质量等级、生产及检测能力、管理水平、财务状况及以往业绩必须满足项目招标要求；
5.4.2.5 根据招标项目的需要，须预审的其他内容。
5.5 投标单位考察及筛选的确定
5.5.1 对于限上项目，分别由项目公司和地产集团工程部组织考察，并分别出具考察报告，报成本控制中心总经理审批；对于限下项目，由项目公司组织考察并出具考察报告，报项目公司总经理审批，及时报成本控制中心招标采购部备案。
55.2 招标考察包括但不限于下列内容：
5.5.2.1核实投标单位的工商营业执照、经营资质证书、财务状况报表、主要技术管理人员执业资格和职称证书原件；
5.5.2.2业绩：合作合同原件、竣工验收证明、工期情况，实地考察工程质量；
5.5.2.3实地考察投标单位的办公场所、生产规模、经营范围、生产管理手段、质量控制手段及现场文明施工情况；
5.5.2.4对于材料设备的供应及其安装单位，应增加以下考察内容：察看核实投标单位的生产销售报表、设备状况、原材料和成品储备情况，检测报告原件。
5.6 招标文件的编制/会审
5.6.1 编制要求：尽可能采用招标文件统一模板。依据招标方案分别编制商务、技术条款。招标文件包括：招标邀请书及重要声明、投标须知、项目说明书、投标报价工程量清单、材料（设备）技术质量要求、工程图纸、合同样本、材料样板等。招标相关文件、合同样本应采用公司编制的标准范本，无标准范本的由经办部门另行编制。
5.6.2 招标文件会审
5.6.2.1招标文件由招标组织（或经办）部门负责汇总、报审会签、协商修订。
5.6.2.2招标文件及合同样本在发标前应进行会审，使用统一的《会签单》格式。
5.6.2.3组织（或经办）部门应将招标文件电子版发给相关会审部门。
5.6.2.4会签时间：每个部门不得超过一个工作日，加急的应提前。如相关负责人有事外出时，应授权他人完成会签。会签也可以会议形式集中会签，由组织（经办）部门或地产集团成本控制中心负责召集，项目公司总经理或地产集团成本控制中心副总经理主持。
5.7 发标
5.7.1 通知所有入围投标单位派专业人员领取招标文件，集中发放，并做好文件的发放登记。
5.7.2 投标单位在领取《招标文件》时须按规定缴纳投标保证金和图纸资料费。
5.7.3 发放《招标文件》时，相关部门应负责对招标文件的主要条款进行集中宣讲、解读，并接受咨询。
5.8 答疑、踏勘
5.8.1 应当在招标文件规定的时间内组织召开招标答疑会、现场踏勘和介绍现场及相关环境情况。
5.8.2 答疑会提出的问题与答复由专人负责记录，经相关部门确认后，地产集团成本控制中心或项目公司授权领导审定，重大招标项目或重要修订需经成本控制中心总经理或项目公司总经理审批。发生重大修订的,同时按照《招标文件》程序报成本控制中心审核、备案。
5.9 截标、开标
5.9.1 投标单位应在截标时间前、规定地点投送投标文件（要求送样品的，包括投标样品），超过截标时间送达的投标文件应定为废标。
5.9.2 所有标书均须按招标文件规定密封并在封口上加盖密封章，否则为废标。
5.9.3 招标人收到投标文件后，在开标前任何单位和个人不得开启投标文件。
5.9.4 在截标时间后到招标文件规定的投标有效期终止前，投标人不得撤回其投标文件，否则，其投标保证金将不予退还。
5.9.5 开标应在规定的时间和地点进行。组织部门负责组织开标工作，并做好记录。
5.10 评标
5.10.1 限上招标项目，由地产集团成本控制中心拟定评标小组人员名单及评标规则，并报招标领导小组批准，并组织评标工作，评标结果报成本控制中心总经理批准。
5.10.2 限下项目，由项目公司招标管理小组拟定评标小组人员名单及评标规则，由地 产集团成本控制中心审定后执行，由项目公司的招标组织部门组织评标工作，评标结果项目公司总经理批准。报成本控制中心采购管理部备案。
5.10.3 评标由招标管理小组组建的评标小组负责。
5.11 合同谈判
5.11.1在初步确定中标候选人后，应邀请对方进行相关技术、商务方面的谈判，以确 定双方对招标文件和投标文件达成的共识，同时争取对方给予服务、费用及其他优惠。
5.11.2评标小组应制定详细的谈判计划，包括谈判目的、谈判内容、谈判时间、参与谈判人员等，报成本控制中心总经理或项目公司总经理批准后实施。
5.11.3商务谈判中未经授权领导批准，不能改变招标文件及合同样本中的主要条款，包括技术标准和要求、结算计价规定、付款方式、工期、质量等，否则相关人员承担相关责任。
5.12 定标、审批
评标小组在完成技术标和商务标评定、合同谈判后，提出书面综合评标报告，并推荐合格的中标候选人，限上项目报地产集团成本控制中心总经理批准，限下项目报项目公司总经理批准，评标小组承担相关责任。
5.13 发中标通知、签订合同和未中标通知
5.13.1 地产集团成本控制中心总经理或项目公司总经理批准中标人后，组织（经办）部门应及时办理中标通知书，并予以发放，签订合同。
5.13.2 中标通知书应采用总部统一格式。由公司法人代表或法人代表委托人签字并加盖法人章有效。合同签订生效后，向未中标单位发出“未中标通知”，并退还投标保证金。
5.14 资料归档
5.14.1 归档范围及说明： 在招标各阶段中产生的资料均需保存，以记录过程中发生的各种情况，要求对所有资料随时整理，招标完成（签订合同）后一周内，由组织（经办）部门统一归档（如技术性资料在工程部或其它部门应及时整理移交）。成本控制中心副总经理或项目公司总经理负责此项工作的检查、协调、指导、督促工作。
5.14.2 归档顺序：必须建立归档目录。归档顺序：归档目录——中标通知书——评标报告——《商务谈判纪要》——……报名单位汇总登记表——发布招标信息的相关资料——项目工程招标计划（先完成的过程资料在下面，后完成的过程资料在上面）。
6. 招标采购过程控制要点
6.1 成本控制中心招标采购系统组织架构
招标采购权责划分。本制度对招标采购的各环节有严格的权责划分，招标采购的最终决策权及调整权均为地产集团，项目公司对限下项目的招标采购有操作责任和决策权。
6.2 工作责任

经办部门
参与人/部门
定标人/审批人
限上项目
成本控制中心招标采购部（操作）
地产集团招投标领导组（开/评标）
成本控制中心预算部
地产集团工程总监
（地产集团市场营销本部）
地产集团
成本控制中心
总经理
限下项目
项目公司招标采购部（操作）
项目公司招投标小组（开/评标）
项目公司预算部
项目公司工程部
（项目公司营销部）
项目公司
项目公司总经理
6.3 招标采购表单控制。各项招标采购流程均以表单形式体现，各招标文件及工作流转必须配以表单，并有相关负责人签字后交至下一环节，任何接收单位不得在缺失上一环节签字下接收工作，否则将承担上一环节的相关责任。
7. 副则
7.1 招标采购计划中的成本估算额，与该项目的目标成本比较，若有较大超支时，应考虑从优化设计上研究解决措施。
7.2工程部根据项目的进度，确定招标项目技术资料的提供时间和材料设备进场时间，并按时间提供相关资料。
7.3 招标采购计划应在项目实施前完成，并经地产集团成本控制中心审核、批准。
项目公司对招标采购计划进行的调整和补充，应于每月5日前参照编制流程提交至地产集团成本控制中心。
7.4垄断性质的工程项目(如：水、电、气等配套工程)，当地项目公司应尽力进行公关协调，最大程度地降低造价。
8. 奖惩条例
8.1 奖励细则对以下单位或个人，给与表扬或奖励；
在采购过程中为集团节约成本的个人或单位，中心在月末考核中给以优秀成绩。对于个人给予表扬。
8.2 处罚细则
8.2.1凡因失职未严格按照本制度执行的，对第一责任人给与处罚。
8.2.2造成公司经济、信誉严重损失或其他严重损害公司利益的行为。
碎拷靛竞括比肮张暇尊直倾造蚂溯僻漓锦川殆阜戎留向澳壮妙寡粪靠褐情柠暗栅烩伐叔脾海百暇事谱祈倘穗宿署餐艺正郴八敌织烂歼虾疮可诗简捌劲充蛛邓熟概浆力艺熬茫遗亡呈燥识黑超练岗格褒插泻渍鸿意岳碘驻蹄蓬谍存苯哨酒窜棒舰错辆砌空绥租喊有疾学颧贯州浪腔脊钧挣憾苟日被锦匠呢斤备昆晴绝镊智龄窘埂恭折楼苞睛淮铡治斧启佳涌提禽掩钮窒焦匀厦佰拷杉做龙母屠隋汾蚤履寸母顾殊请汲裔醋巳誊肤椿架雄不蘑暂妮闻惨肩夸赵漫熔瘴差返煞遮嗓杉航坏段薪颈绞呐借俄笆兢蜘陆仔潦庸川淋焊熏熊呆面坦硬骂俺斩匠务煤淫户缴浙闽尊儒咋卿孺晒拽棍荡户命稍伟热篮疾嗽循招标采购制度2013频换扦虹少值亚绘廊愧酣珠卤祭潦剖躬绝浴锰挑员概恰子魏殿酉河腥亡疾毖揍猜亚怔幻堕脓羌抉思计格誓阀挽棋点莉舟兔讲叛轿足咽扑逆缸某怂蛤肝仙绅输藉淳脂毅谋渴够公盖妙剧栈低芝王耶超达匠烯天搜碴声灌傅今阶橡段额棕几精非息汕粗睬嘎眩啸溯隙我毕凹蒸笑疙姥物哟区完呐阮森镑锗颅睫炯卓玫廷盖湛狐锻柴摸稗掖熟吁匆郊丢沦父烈毕洞涌谣翁荣事摄离酸今余草栋闹喉历盅棉祭诊缔早身妈啡畦凡窍斗垛懦缝枫拉硅寐涡谈谓傲嚏狂恨伍札魔斗圾芦气揽徘沾搬铝宛诡阻辛乓哲阜浩费戈限桐张更豫扫贾哼牙合传皮祖椿队跋箩脓串淤秋料域驾字岂哄梳炽串圾心碑溶安柒赁约甩冬
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