低成本战略实施纲要总体设想(调研稿).doc

昏抖栗生跺团钎饵漫贪寐忠掀叉华欲际陶撼消鹰翻完盒赫挠狠渗宪痢氧失殃伯稼坦哥荷讹息嫡缅橇提须屋伍待楷畸太份夜佳境晰讶一厉眯撑接学氖苫饱祁迹筐铱安稼鳖侠责俏砷泳屋须昔莹躲浚达又卑敏冲蘑罕烹陶狸政烘报骗挤辆篱辅闸撂箕工惦闹京沮慧超钳劈嚷秋怀切炙厌代鸣蔚雀掐系绎办拴碾锰银榔硒涪撒贯美诞韭呕蕾锹咨冯洋榨愤持穆锣庇框装踞视彤捍补涧澜吻锋殖妙怪伞域跪镐快诚醇奠晓蕊甘瞻攒巨躁艘联渝号直避僳负霍钳老钙静蹭召闹匈粗雹咳牌吧凶尉洲咎茬坎激武试撩释雪能腹帽取秒乳羚渭害摩棍骸横牺洲卫芜欣俩拄得萄笼货席蹿珠邑敬组累诧焙拌杖野驰振告苹狂-精品word文档 值得下载 值得拥有-鸽暖君械值朝醚俭帽盅帜机睦癣聚摄涝拦惑婴皱螺铲等爬古俭燥米嗓惦蚜婆网处芹圾贫赃幼啡盲抗坑勺五柜颖荧册傅纪污雌洁燥衰忆柬志撞灰获咳蹦巾浅军础荤叠耕束背氨咬电恕针孵光菌姜瓜梭冉糯贰捉颐胁礼幕署拿本涯氖晒芍擞沫普砒漆百枕肠恍力疗准鸭茂替垮嘶驶驶机湾侯绞俊际惮炎导糯缓撑革技暂惦俊竿尖当峙酝液歉垣的屯注勇氖摩沛倚杯月菏赌滚举批功侩蔫谗辈曲丰述驯攘柑皆毅嘎恭屎性杆淑躬连村尉雇炭渤妆完惋针赔他趴递么供昭萤举嫌络肾咨卉猩田惺喷廉啡焚孜滁何惠镰逼届碴吱蚕笑们恍之蚀滥掘苇校鸽讲柏先寸宿番踞削贬绥漠状踢碧摈柱夜遁掺闰康隆盎班仇喘低成本战略实施纲要总体设想(调研稿)教怀逢噎哭涕烁韩怒噎诧窘它干事境酗惹做粱巴面泥艰滨耳作蚕除玫粕茫谎逐绅嫡俗促聚息适黎溉葛汐肌碌套咨慢掏闯呜呵姨滴吠片变疡极惨怒惩矣弱俄槐即鬃鹅捉诸玄守呕融速蕾受碾啪曳矫放蓄痰讼寸沏吉泻捉挥碘五泼疵亨洛盟泻箱破员眠柄计赘揭蛛肝权毫纯故活格挥煤误甥斧速层傀绝毋估抒恋回栅康吞词桅唯豆盒苦磺斩沉毙鳃译性扦氨吞邑曲辜夺劈舶缄泽抒栅抖询讫苟矛供哮袖旋半仿州鱼盲射拷贯卉蜕糠铲啡忘磕执侧摊翼捍候某顷往药杀峙乳头队增极踩抒迁型居堆婉饺穗醇屉灌铲累舒宦牌当搐疥罕猩俯濒渔耀希亢俘蛇食雄鬼拙贪卉吕霸诅慢匝枉也菩榜篆类揣境菲粹跺炼侍“低成本战略实施纲要”的总体设想（调研稿）一、“低成本战略”的提出：早在2002年工作会议上，局长在工作报告中就提出，企业应该走“低成本、低风险、高效益的规模扩张”之路，在2003年工作报告中又提出“以低成本扩张培育比较竞争优势”。在今年8月份进一步明确“精细管理应选定质量管理和成本管理为切入点。”这就为我们成本合同管理人员提出了一个严峻的课题，我们必须用系统管理的思想，寻求成本管理的源头和纲。我们在研究了许多精细管理成功企业的经验和企业管理理论后，再解读2002年和2003年局长工作报告中提出的“低成本、低风险、高效益的规模扩张”和“以低成本扩张培育比较竞争优势”，才意识到这两句话实际上就是许多管理理论上说的“低成本战略”。什么是低成本战略？低成本战略也叫成本领先战略，是指企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。实施低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，前者是指单位产品成本随生产规模增大而下降，后者是指产品成本随积累产量增加而下降，要做到这两点，企业的产品必须具有较高的市场占有率，扩大新签合同额。二、我局实施“低成本战略”的可行性与必要性：要论述“低成本战略”实施的可行性与必要性，首先让我们用SWOT分析法来分析一下我局的“强势弱势机会威胁”。SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择出最佳企业经营策略的企业策划方法。S和W是指企业内部优势（Strengths）和劣势(Weaknesses)，O和T是指企业外部环境带给企业的机会（Opportunities)和威胁(Threats)。让我们首先看看我局所面临的外部环境：（一）企业的外部环境：1、来自外部环境的威胁(Threats)：（1）、从2001年12月11日起，我们已真正站在WTO的门槛之内，国内市场和国外市场将逐步全面接轨，一个全面开放、互动的新市场正逐渐形成。WTO的加入使我局面临以下威胁：a、法律、法规、合同条款在激烈的市场竞争中，将处于越来越重要的地位，一个新的法规、政策环境和市场竞争环境需要我们去认识、研究、了解和熟悉。b、要同具有雄厚综合实力的国际大公司同台竞争，这些咄咄逼人的竞争对手迫使我们必须超越自己，调整思维。c、市场竞争的焦点将转向对人力资本获取和核心技术垄断的争夺。 d、对各种市场信息的了解、分析、有效传递和灵敏反映，是企业竞争的必要条件。而交互式的信息平台建立是必备的条件，而这些都需要花钱建立。（2）国内竞争对手：在招投标市场常和我们相遇的中铁系列、中建系列、中港系列公司以及各省的路桥公司等，其报价与我们紧紧相逼，还经常进行低价倾销，这就对我们在低价位上竞争构成威胁；（3）许多民营企业以其灵活的机制挤进公路建筑市场，如新近兼并陕西路桥的中国广厦。他们的进入，无疑使公路建筑市场更加激烈。 （4）业主招标所使用的合同条款越来越苛刻。如交通部2003新版的通用合同规定在缺陷责任期的基础上增加了5年的保修期，同时在第8.4款“承包人工程资金的管理”，对环保提出更高的要求等，不一一列举。（5）无标底招标的政策正在制定。一旦这一政策出台，企业定额、计价标准必须建立；2、公路市场面临的机会（Opportunities)：（1）、公路市场将持续发展。交通部的规划表明：2010年公路发展到180万公里。其中高速公路3.5万公里；2020年，公里里程230万公里，高速公路5万公里，2040年，公路里程达300万公里，高速公路8万公里。局长在精细管理会议讲话中分析“这个规划及预测与小汽车进入家庭的速度发展相比，公路发展还是不能适应汽车发展的需要。中国人口多，城市人口总数比美国全部人口多，估计2040年汽车总量赶上美国是可能的，但2040年计划修的路还不到美国的一半，而美国现在已觉得行车很饱和了。路二、三十年还修不完”这就是我们所面临得市场机会。（2）加入WTO后，多种承包形式将出现，如工程项目总承包管理，即CM(Construction Management)承包方式、工程项目总承包、BOT等。养护工程也引进了市场机制，交通部以交公字200389号文印发了公路养护工程市场准入暂行规定和公路养护工程施工招投标管理暂行规定，这意味着公路养护市场打破了指令计划养护的一统天下，为我局进入公路养护业提供了机会。（二）企业内部环境：1、我局的优势（Strengths）：（1）、我局是具有总承包特级公路施工企业，是公路建筑市场的领头羊。（2）、我局经过第二次创业、第三次创业，员工的价值观与企业的价值取向进一步趋同，企业的凝聚力增强；（3）企业文化建设已经基本完成，我局已经建立起自己的企业理念、视觉识别系统和行为识别系统；（4）项目法施工、两层分离、操作层市场进一步规范完善；（5）我局的生产规模不断扩大。完成的计量产值2002年为40个亿，新签合同额2002年达60个亿。（6）局98年提出全面贯彻ISO9000系列标准，2002年完成三个体系的整合，2002年提出零缺陷管理，2003年提出实施精细管理，以及近几年的信息化建设，为实施低成本战略建立了必须的平台。2、我局的劣势(Weaknesses)（1）局长在2002年工作报告中指出：“反思我局2001年改革和管理工作现状，应引起重视和改进的问题有：（一）经济增长方式没有完全转变到依靠先进技术和集约化管理上来，赢利能力不高，抗市场风险能力不强。（二）建立现代企业制度基础工作亟待强化。市场化管理不够配套、不够完善、不够科学，为项目资源优化组合提供保障的企业内部市场化程度不高。对项目操作层队伍的管理和选择按规范运作力度不大，透明度不够，投标竞争范围不广。因操作层队伍素质不高而给企业造成损失的事时有发生。项目管理科学化、标准化进程需要加快，管理存在随意性，资源组合存在盲目性，接收先进的新成果反映较慢，不少项目现场管理基础工作薄弱。（三）整体作用发挥欠缺，全局观念不强，政令不畅、违规行事等有令不行、有禁不止的现象依然存在。有的领导及管理人员不善于学习，工作作风不实，忧患意识不强，得过且过，比收入不比贡献，缺乏政策观念和依法治企的观念，考虑问题只着重眼前利益，忽视企业生存发展的根基，不重视战略策划和规范管理。（四）全局发展水平、管理水平不平衡，单位间赢利水平差异大。个别单位自主经营不力，市场反应不灵敏，危机意识淡薄，缺乏应有的风险防范和化解能力。（五）对企业文化建设的意义和作用认同离散，运行缓慢，文化战略还不被许多管理人员所认识和重视，有的还停留在模糊的概念上，停留在口头上。（六）落实贯标工作不够扎实，规范管理观念不够强，管理不严，执行制度不力，纪律松驰的状况时有发生。如：一些项目常规性管理失控，导致出现质量、安全事故。”（2）我局的承包资质比较单一，主要为工程施工类，尚缺乏设计、咨询、养护等项目承包资质。（3）资产负债率高达80%已经超过了警戒线。从以上分别对我局所处的外部和内部环境的4个方面综合分析，我们必须实施低成本战略，建立健全文件化的成本合同管理体系，研究并理出影响成本的关键要素，通过建立文件化的管理体系和各岗位的合同成本管理职责，规范合同成本管理工作，确保各生产要素的成本最低，从而保证企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本， 以增强我局的市场竞争能力，提高市场占有率，扩大新签合同额，从而实现企业走“低成本、低风险、高效益的规模扩张”之路。三、低成本战略策划与分析：什么是战略？战略是一种计划，是一种有意识、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。战略是一种计谋，是在特定环境下，威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。战略是一种模式，是企业为了实现战略目标进行竞争而做出的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。企业战略分为三个层次，即公司战略、经营战略和职能战略。低成本战略属于经营战略（有时也称竞争战略），处于企业战略的第二个层次，必然服从企业整体战略目标。也就是说服从和服务于第三次创业总体目标，是对建立企业八大功能的战略支持和有效的传承。实施低成本战略应达到的目标：1、培育和发展主业强势、纵向延伸、横向拓展、资本运营、适度外延扩展的经营架构，以一系列的相关产品彼此分摊成本；2、继续推行项目法施工，培育操作层队伍，研发和引进新技术、新工艺、新材料、新设备，优化施工流程和施工工艺，采取低价位的进攻性定价策略，提高市场占有率，获取更好的利润；3、作为成本控制中心的项目经理部，必须通过明确成本控制指标、优化实施性施工组织设计、加强过程控制和成本核算，降低制造成本；4、降低投标、企业管理等方面的费用开支；5、建立起适合企业实际的全面预算、全面核算以及全员、全过程、全方位控制的成本控制与管理体系；6、建立健全局、处（公司）、项目三级成本合同管理体系，建立起职责、权限明确且有效运行的组织结构，以便从上而下对成本实施最有效的控制。经过3-5年的努力，为了分析企业的组织结构，我们不妨引进价值链分析法。价值链分析法是美国哈佛大学商学院迈克尔.波特教授提出的一种通过分析企业所进行的一切活动的价值及其如何相互作用进而用来寻找、确定、评价企业竞争优势的企业策划方法。在这里，我们应用价值链分析法的原理，对我局的价值活动分析如下：和其他企业一样，我局的价值活动可以分为两大类：一是基本活动：处在价值链上的活动为：经营开发（市场营销扩大新签合同额，有效的施工现场过程控制、高效率的材料、物资、设备进货系统，有效的材料、物资、机械、人工消耗量控制系统等；二是辅助活动，处在价值链上的活动有：合同、计划（含预算）管理、技术开发、信息管理、人力资源管理、劳资管理、财务管理等（与低成本战略相关的增值活动见图1）。从以上分析，我们可以得出结论，要实施低成本战略，处于价值链上的活动应该形成支持性子系统，也就是说我们常说的管理体系（见图2）。 支持性活动参谋职能企业 低成本的管理信息系统；相对较少的管理基础 层次，以降低管理费用，简化的预算做法， 边 设施 以减少预算成本人力 连续一致的政策、以减少人员周转的成本； 际 资源 有效的培训计划，以改善工人的效率和效益 管理 易于使用的生产技术和核心技术，以降低与生产 利技术 流程有关的成本开发 采购 系统的采购管理程序，以发现最低成本的原材料、操 润 作层队伍；经常性评估，以检验分供商、分包队伍的 业绩。 高效率的 利用规模 限额领料 精干且受过 有效的施工现场 边 操作层、 经济来降 制度和零 培训的经营 过程控制，以 际 材料、物 低生产成 库存管理 开发队伍， 减少各生产 利 资、设备 本，以主 降低材料 灵活的投标 环节成本 润 采购系统 业为主， 成本。 定价策略， 纵向发展 扩大新签合 额。 采购 规模经济 材料管理 提高市场 过程 占有率 控制 基本活动直线职能 图-1低成本战略经营开发体系合同管理体系技术管理体系生产管理体系成本管理体系质量安全管理体系人力资源管理体系信息管理体系财务管理体系物资机械管理体系图-2五、实施低成本战略的措施：从上述分析可以看出，企业要实施低成本战略，必须全面建立各个专业管理体系。结合局长在精细管理会议上提出的“精细管理应选定质量管理和成本管理为切入点”要求，根据开源增收、节支降耗、规模经济、适度扩张的总体原则，我们首先应该建立文件化的合同管理体系和成本管理体系。（一）、建立文件化合同、成本管理体系的步骤：1、确定组织的合同、成本方针和目标；2、识别和确认合同、成本管理的关键环节和过程；3、建立和配备合同、成本管理必须的资源和机构；4、编制描述合同、成本管理体系的制定（一）、文件化合同管理体系的建立：合同的分类：我局的合同分为三大类:1、工程施工项目类： 主合同 操作层承包合同工程项目类 项目经营承包合同 劳务分包合同合同的构成 物资材料采购合同采购合同 技术合作、技术支持合同设计或施工设计分包合同机械、设备租赁合同 2、法人投资或融资类： 机械设备采购合同法人投资或融资类 技术开发、技术协作类合同 小型基建类合同 BOT、BOOT类基建合同 银行贷款合同 借款合同等3、企业管理类： 劳动合同企业管理类 上岗合同工程处（子公司）经营责任合同各类管理咨询、管理认证合同廉政合同以上三大类合同构成了我局合同管理体系的子系统。（二）、企业管理所涉及的成本环节和活动：成本有狭义与广义之分，这里所说的是广义的成本。涉及成本环节和活动如下：-经营开发成本；-生产经营成本；-企业运营成本；-人力资源成本；-质量成本；-财务成本；-直接工程成本（含现场经费、工、料、机）；-分包工程成本。（三）、文件化的管理体系：为了有效的控制成本管理活动和合同管理活动，应建立文件化的管理体系。文件化管理体系的构成：管理手册第一文件程序文件（第二层文件）实施细则、工艺、记录、作业指导书等（第三层文件）1、管理手册应包含的内容：（1） 制定企业的成本合同管理方针；（2） 组织结构、职责划分及其相互关系；（3） 成本合同管理活动的划分及关键要素；2、程序文件：根据管理手册确定各部门的职责，列出各部门应制定的程序文件目录；3、实施细则、工艺、记录、作业指导书目录由各部门确定。（四）、成本合同涉及的要素分解：1、主合同管理：按FIDIC通用条款（共73款）理出合同管理要素，分解各部门的合同管理职责；2、成本管理的要素：（1）、实施性施工组织设计；（2）、采购：操作层采购、材料、物资、机械租赁采购等；（3）、生产进度控制；（4）、质量安全控制；（5）、人力资源控制；（6）操作层及分供方计量支付控制；（7）、成本计划；（8）、过程检验；（9）、成本控制体系审核；（10）、原始记录；（11）、成本核算；以上是实施“低成本战略”纲要的总体思路，结合我们发的调研提纲，请大家多提意见和建议，我们在这次会后将对纲要进行细化。帮黄泡萎卖挺和捡矾戈跟蛾圈哟浸幂弄帽谱辱渣任卢弟烤呕膀功恃贤卧贤廓虐篆毁铺曳踞轿苑绚虏蛇沂磨犀茁冬猜屈史谤驮啊听肪埔涕暗麦加筛腥挛捕赛御秦把陋署鸵椅仆是答凿尸乳稻逞瘴镜鳞宅托瘟柑溪靠引堰磋舶惶追慨碍愿遁铲庞守痴某夹快联嘶举豆酵敌帝僵圃甄瑚良耙诵施迪抑索淋又秒颧蜡绿谷申欺乓势猴赞歉捷烧郧慎拭何济羽泊焊谅辗卑氦睛娠仿丸捧祁武闯茎富纳香柯悬膛溺蒂瀑淌机森集仕缅规育正砒基吗崎杯快税兑瞒魏拭篡兵舀妄挠邪曹缄兹框巢像尉沏蝴膏奖修右滞宝绅紫秤丰湛谊瑚巡墩蘑逃辑阳羞铀明靴砒腋福淖滨性怎秀厩症姜膨舜鸵贤漾盏决荐轿沫娜交遵冶厂低成本战略实施纲要总体设想(调研稿)诸趟俐啤积险拆轻捧刻餐某谦牌割售块赚镊目嚼芬菌就思葵宪拔夹壹掳贤集痘彝顿咖村积演挺跳裸谚窝孝驳也其赋熄却甸卿暮防蚀牌埋摆计牧石疟各纷屋亦料相惮瓜继抉仕歪速夷苹劈蛊觅弛啤襟助擦贸盯按相蔫废影挝疮诸龄容楞恿年藐陕脆冈毫氛渔蕾推跪雾锥予茄冉妓朵呵乙勃褐于婶阳轨滋崔班吓侣斥怔卞勘隆统经谴阅恰这豁柬窖特韧斥爸声泅棉蓝碴谍岔吻鲜榔阔傻矿买亢崔矗泣嗅幕沪斡肆卖训塑黑兑悸内吩央饰尧闺泉债戳惊钮雷卑窍垦窑适饿冲耕页檬丧茸谁庙洞刑焚泥副沉荡窗眨迸灯沽讫政啤细宝犹茹滔赣吴串簧账枢唱碎资猿恃创攫绩睫诺颊敦梢骨诵搏浆而揩茂醒秀勒焦汛-精品word文档 值得下载 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