浅析企业培训存在的问题与对策论文.doc

国家职业资格全国统一鉴定人力资源管理师论文（国家职业资格高级）论文题目： 浅析企业培训中的问题与对策 姓 名： 蔡池臣 身份证号： 422429196812117311 所在省市： 广西崇左市 所在单位： 广西崇左广信电力建设有限公司 浅析企业培训中的问题与对策 姓名：蔡池臣单位：崇左广信电力建设有限公司 摘要：随着企业不断发展壮大，人才的综合素质竞争日益突显，培训工作的短板彰显无遗。现今企业培训主要存在以下问题：一）管理者对企业培训重视不够；二）培训需求分析深度不够 ，培训内容缺乏计划性、针对性和系统性；三）培训目的达不到预期效果，无法支撑和适应公司战略和外部环境变化；四）培训动机开发不足，导致培训效果不佳；五）培训转化机制没有细化，导致培训收益低微；六）培训的评估有形无实；七）培训制度不完善。以下对这些问题分析并提出相应解决对策。关键词：培训需求、动机、培训制度、成果转化现在企业的竞争就是人才的竞争。对人力资本的开发与提高已上升到可以判断一个企业能走多远的层次，对人力资本的开发与储备已成为企业的首要命题。所以，无论是企业的管理者还是企业的培训者都有责任和义务正视人力资本的开发与储备。重视企业培训工作，是对企业人力资本再开发的前提。只有对培训工作有了深刻的了解，才能真正认识到企业培训工作的重要性，才能达到一个用培训支撑企业人才，企业人才贡献企业发展，企业发展支撑企业战略，企业战略重视人才培训的一个良性的循环。才能使企业更上一层楼。现对企业培训工作存在的主要问题及其对策一一浅析。一、企业培训工作中存在的主要问题：一）管理者对企业培训重视不够；多数企业培训都是临危受命，“头痛医头，脚痛医脚”，缺什么补什么，培训工作者忙于“救火”。企业培训一定会占用公司资源，当占用资源时，企业经营者就会考虑投入与收益，当企业能正常运作时（竞争不明显时），多数企业经营者都会对企业培训持“观望状”，潜意识里总是认为培训可有可无；总认为培训只是浪费时间和金钱；总是认为培训的时间还不如拿来多做一个产品；总认为培训只有投入而没有收益等等这些观念都直接反映出企业经营者对企业培训工作的认识淡薄，当一旦企业文化与机制无法跟进竞争时，就会出现培训临危受命的现象，这个时候一定是经营者匆匆要求培训，这种临时要求的、突击式的培训，只能暂时满足客户或竞争需求，企业经营者这种对培训的意识导向，决定了企业培训工作在企业中的重视度，也间接影响着整个企业对企业培训工作的观念，相对于人力资源部和各层次的培训人员来说，就出现了培训者永远扮演着“消防员”的角色，这就是企业经营不重视企业培训工作的直接结果和现象。培训似同救火，此种培训处在失控状态，无法规范操作运行。二）培训需求分析深度不够，培训内容缺乏计划性、针对性和系统性；上述第一个问题是对企业经营者培训不够重视进行了结果分析，其实这个问题除了经营者本身对培训认识不足以外，还有职能部门（如人力资源部或各层次培训人员）给经营者带来的困惑。在要求经营者对培训的足够重视的同时，也对人力资源部及各层次培训人员提出了要求，要能从企业实际出发，回答企业为什么要培训的问题？这就是培训需求的分析。纵观现有企业内部培训，多数企业经营者对培训效果不满意，究其原因就是没有有理有据的培训需求作为支撑，这是培训需求分析不足的表现之一。而这种不足就直接导致培训效果与收益无法达成。现有的培训工作一般都是在当企业内部机制无法满足外部竞争要求时管理层才会匆匆作出决策要求员工培训，此时的培训目的，只是针对性地围绕出现的问题所提出的现状认为最迫切的需求，这是一种被动的问题解决驱动模式，这也是不作培训需求分析导致的必然结果。培训需求分析不足直接会影响培训工作是否能满足企业战略的发展要求。很少有企业经营者及人力资源部去冷静思考：企业究竟需要培训什么？怎样的培训才能支撑企业发展战略？这就需要对企业培训需求作出科学的分析。在现有的培训过程中培训内容也缺乏计划性、针对性和系统性，这是培训需求分析不足的又一表现，没有完整的深刻地对培训需求进行分析，如何能制定出较完善的培训内容？培训需求的分析是培训内容达到有计划性，针对性和系统性的前提。从培训是否服务于企业战略上看，反映了培训内容是否有针对性；从现有培训的单一目的，只针对解决现状的驱动模式上看，反映了培训工作没有系统性；从培训者的“消防员”身份上看，反映了培训工作的无计划性。可以利用“鱼骨图”（石川图）进行企业培训需求的全面分析。三）培训目的达不到预期效果，无法支撑和适应公司战略和外部环境变化；在现实培训工作实施过程中，很多企业的培训工作只是一个点缀，培训部门戏称为“养老院”，这是因为培训部门没有与时俱进意识，主动性较差；没有把培训战略与企业战略相统一；没有分析企业所处在的内外部环境变化，企业的经营战略一定是随企业不断发展而变化的，企业经营战略的变化一定决定人力资源的素质层次变化，素质层次的变化就产生了新的培训需求与要求，另外分析外部环境的变化，并且随外部环境变化而采取的培训对策也是让培训总是具有竞争力的条件。所以我们要根据经营战略及外部环境的不断变化而不断修正培训计划，只有这样才能使培训的需求反映企业的实际需要，使培训的最终目的服务于企业战略。四）培训动机开发不足，导致培训效果不佳；培训是被动的接受，而培训动机却是主观的意识状态，对受训者的动机不做分析或者说对受训者的受训动机不做开发，一定会导致培训效果收益不理想。对于企业的培训，往往看到的是培训师在台上灌输填鸭式的宣讲，受训者在台下各做各的，无动于终，培训存在于形式，讲和听完全分离。这种培训现象怪圈其实分析原因：现代培训不仅对整个培训体系做出了很高的要求，同时对受训者的受训动机提出了要求，现在很多理论都在强调培训制度或者体系的完善程度，支持系统的匹配等等，而对受训者的受训动机重视不足。再好的培训体系；再好的培训课程开发；再好的培训讲师；当受训者的受训动机为零时，培训效果也为零。所以现代企业培训工作有必要重视对受训者的动机开发，对受训者的动机开发也直接将作用于其后的培训成果转化的效果。五）培训转化机制没有细化，导致培训收益低微；企业为了达到长期发展目标，总是想办法让自己的竞争策略处在领先地位上。也就是说经营战略是动态发展的，是根据自身的发展和外部的环境不断地修正着对自己最有利的经营战略，动态的战略形成动态的培训需求，为了达到企业的经营战略目标，就要关注培训的结果是否能满足企业发展的经营战略，也就是说要关注培训成果转化的多少，在进行有针对性的培训后，培训的成果转化就成了至关重要的命题。学以致用才是培训的高境界。在企业中，耗费了大量的人力财力物力后，经营者总是感觉培训仍未达到预期目标，可能不是培训内容上出现了问题，更多的是培训成果转化成了障碍。没有有效的培训成果转化，可以武断地说这种培训是失败的。六）培训的评估有形无实。很少有企业重视培训的评估，对培训的评估是对实施整个培训的效度的检验，没有培训评估就没有培训制度改善的依据，没有培训评估就不可能对培训工作有效深化做进一步培训的前提，我们要重视培训评估这个环节的重要作用。从培训需求的分析，到最后的培训评估收官这才体现了一个培训体系的完整性，企业培训不能是虎头蛇尾的无目的状态，进行有效地培训评估，使企业培训能在一个良好的循环中发展。 七）培训制度不完善；在现实企业中，制度不完善是很普遍的现象，在这里提到培训制度的不完善是狭义地，在很多企业中培训制度只存在一个大的框架，没有实质的内容，就是说看起来培训制度条条在理，在实际操作过程中不知所云。这里说的不完善，主要关注的是培训制度的细化问题。我们也常常能感觉到在企业培训中，该培训的也采取了培训措施，至于培训了什么？培训的效果如何？培训的目的是否达到？等等，这些问题不仅培训部门回答不了，更不要说对受训者的效果了。培训的随意性；培训的散漫性；培训的形式性；培训方法单一；最简单的课堂式教学；单纯的理论灌输；培训组织者缺乏有关培训的专业知识都反映了培训制度的深度不够，细化不具体。二、对于企业培训中存在问题的相应解决对策针对以上企业培训中存在的问题，就要根据企业的自身特点寻找合理的解决办法，我们可以考虑采用从以下几个方面来进行着手解决。（与提出问题一一对应关系）一）企业经营者的观念更新，树立正确的人力资本观，用战略的眼光对人力资本的储备与再开发进行规划，从而影响整个企业文化的提升。1.企业经营者应更新自己的观念，树立竞争性的人才观，这是整个企业人文沉淀的基石。根据企业总体目标，清晰地，明确地确立企业人力资本的地位及标准与高度，制定具体的人才开发培训计划，以改变培训的临时性与无计划性，使企业培训最大程度地服务企业战略，以期满足企业长期发展的需要。2.分析整个企业的内部资源，不仅是对资产的统计与掌控，更需要对人力资本进行统计分析，找出需达到具有竞争性的人才标准的差距，根据现有人力资本的不足从战略上重视企业的培训工作。3.倡导全员学习，带头营造整个公司的学习氛围，参与制定关于培训体系的建设，并可以着重强调激励机制，培训成果转化机制的建设。4.强调对人力资本的培训，以达到企业内部人力资本再开发的目的，使企业人力资本增值。5.参与制定企业横向与纵向的人力资本培训工作，以公司战略为目标，以市场竞争为导向，制定公司与各部门的培训计划，杜绝培训的临时性与短期行为。二）精心做好企业培训需求分析，并把企业需求和培训收益分析二者有效结合。培训需求分析是保证企业培训具有“效度”的必要手段，科学的培训需求分析能够从企业发展整体利益，部门利益以及员工个人具体情况几个维度来作出客观评估，并根据相应的实际评估结果作出对应的培训计划。企业培训收益分析是解决公司对于培训工作重要性看法的一个重要手段。所以要想其它参与者认识到其重要性首要的工作就是必须和对方达成共识，而共识的达成的前提就是提供有说服力的分析，所以我们认为培训收益分析是最重要的共识达成的开始。培训需求分析一般步骤： 1.对外部的人力资源市场进行分析，来判断现有人力资源供给的特征，进而预测未来人力资源的供给能力；2.对内部人力资源状态进行分析，来明确现有人力资源的要求，并预测未来的人力资源需求；3.结合内外部的人力资源分析，对人力资源缺口进行分析与评价；4.对所需人力资源缺口的岗位进行工作分析，以及对人力资源关于关键岗位的规划分析及人员分布分析，从而产生企业培训的需求。培训内容是培训体系中的一个环节，建立一个完善的培训体系是可以对培训内容的计划性、针对性和系统性进行控制的，所以对培训体系的建设必不可少。1. 可以建设过程化的培训体系。这是由国际标准化组织（简称ISO）于1999年发布的ISO10015，是专门用于规范组织的人力资源培训职能的国际标准，它规范了组织内部培训管理体系，能促进组织通过学习先进的经验尽快达到提高员工整体素质的有效途径；2. 建立培训管理机构。这是建立系统培训体系的基础，一般公司人力资源部下面设专门的培训部门，具体负责培训战略制定，推动企业培训文化的发展，负责公司全面的培训工作，同时各部门经理也应当将员工培训与开发作为履行人员管理的重要职责之一；3. 建全培训管理体系。这是企业培训体系设计与实施的关键和重点，主要包括：1）组织体系、2）培训激励体系、3）培训制度体系、4）培训经营管理体系；4. 在健全培训管理体系的前提下，分解培训需求，从而明确培训内容，根据要求有计划的；系统的；针对性的制定培训内容。总之，要在明确公司的总体战略的前提下，对外部环境和内部资源进行分析的基础上，在整合公司人力物力财力等内部资源的同时，找出人力资本的不足，科学地制定以公司发展目标为导向，以企业战略为服务对象的培训需求计划。再对培训需求层层分解为部门及岗位职责需求计划，从而对培训要求与内容做出具体的指导。三）培训意识与时俱进，时刻关注内部战略与外部环境变化，制定相应培训计划，有效建立知识、技能和态度三者结合的系统课程内容体系，以适应企业发展创新需求相对来说这里强调了培训的动态性，主要强调企业培训者要时刻关注公司在每个发展阶段的变化，基于培训目的都是为了更加有效地为企业战略服务，培训方向就必须紧随公司经营战略变化而变化，这就要求培训部门要随时关注了解企业的发展情况，运营状况，公司的重大决策与变化，外部环境的竞争状态（如政策，劳动力市场，行业动态，竞争对手分析）等等，及时提供有效培训课程的支持。例如：一个公司的成立，必然要经历创业阶段和快速成长阶段，当企业从创业阶段向快速成长阶段过渡的时候，公司战略也将由成本节约型转变为快速扩张型，对于培训者来说，要具备这种洞察能力，在与公司上层沟通确认判断后就应该积极地分析培训需求，变化培训内容与策略来给公司发展变革以最大支持，协助决策层推动公司的变革历程，促进公司的不断壮大发展。培训工作也将由“组织需求为先导，投入少，强调急用先学，立竿见影”模式转变为“引导培训，创造需求，增加消费性培训”模式。“要想培训能支撑企业战略，通过培训获得竞争中的优势，培训就不能仅仅局限于基本技能的开发。”“培训所关注的要点正在从教授员工掌握具体的技能转变为对知识的创造和分享这种范围更大目标的强调。”也就是说要获得竞争中的优势，必须将培训视为一种从更广泛的意义上的创造智力资本的途径，基于这种目的，才能有力的获得竞争优势，从而支撑企业战略的达成。四）培训动机开发不足，导致培训效果不佳动机就是指驱动人或动物产生各种行为的原因。作为培训，动机就是影响学习是否产生的先决条件。动机可分为内源动机与外源动机，内源动机就是指源于个体内在兴趣，好奇心或成就需要等内部原因所引起的动机；外源动机是指由外在的奖惩或害怕考试不及格等活动之外的原因激起的动机。这里对动机的定义与分类的分析就是为了找到受训人的动机成因。通过结果导向，正确引导和开发受训者的学习动机。这里介绍几种如何判断受训者的动机进而开发的方法：1.马斯洛的需要层次理论。它是推动人的各种行为的动力的基本源泉，我们可以从需要层次理论来分析和分解受训者的需要从而推断受训者的真正的受训动机，再根据受训者的受训动机来说明受训的重要性及掌握受训内容的重要性，使受训者从被动学习到主动学习，更有利于其后的培训成果转化。也只有当受训者的受训动机和培训产生的目的基本统一时，学习动机最强烈，培训效果最理想。2.奖励结构的确定。奖励结构直接影响受训者的学习动机，所谓奖励结构是指在进行奖励时，是侧重奖励受训者所取得的成绩或等级还是奖励受训者的真正掌握，这就是说在培训中我们不仅要制定适合培训的奖励机制以满足受训者的需要，更是对奖励机制中的奖励结构提出了更高的具体要求，很明显，在激励过程中，对受训者的真正掌握给予奖励优于对所取得的成绩进行奖励。3.可以运用期望理论。在企业组织中，如果员工对付出的努力到取得成绩，对取得成绩到得奖，晋升，对奖励的效用和价值这三个环节或对其中一个环节的预期是消极的，他们的学习积极就会受挫，在营造培训环境的过程中，培训师可以向受训者重点说明培训后能得到的益处，帮助受训者建立起努力到成绩，成绩到奖励之间的依存关系，那么受训者的学习变得强烈。在企业培训中，对受训者的动机有意识主动开发还是个新的课题。其目的就在于通过受训者的主动学习，自我成果转化等达到培训的既定目标。五）培训转化机制的细化一定会最大程度上对培训成果进行转化，是成比例关系的，这里要特别强调管理者此时的角色，管理者的角色扮演是培训成果转化的非常关键的因素。先介绍一般促进培训成果转化的策略： 1.明确关键人员在培训成果转化中的作用；2.通过激励强化受训者的学习动机；3.积极营造有利于培训成果转化的工作环境；4.对培训效果及时跟踪调查；5.开展培训全过程的沟通。下面对培训成果转化的“积极氛围”具体的表现举例说明： 特点举例上级和同事鼓励受训者运用在培训中所学到的新技能以及行为，并且为他们确定目标刚刚接受完培训的管理们与他们的上级和其他管理者一同讨论如何将他们在培训中所学到的内容用到实际工作当中去。任务提示：受训者所从事的工作的特征推动或者提醒受训者运用在培训 中所学到的新技能和行为对刚刚接受完培训的受训者的工作进行重新设计，以使他们能够将在培训中所学习到的技能运用到工作当中去反馈结果：上级支持受训者将在培训中所学习到的技能和行为运用到工作之中。上级提醒刚刚接受完培训的受训者运用他们在培训中所学习到的知识和技能。惩罚限制：不能让受训者因为运用了在培训中所学习的新技能和行为而受到公开打击。当刚刚接受完培训的受训者在运用培训内容失败的时候，对他们不要责备。外在强化结果：受训者因为运用在培训 中所学到的新技能和行为而得到外在奖励。刚刚接受完培训的受训者如果能够成功地将培训内容加以应用，则会得到加薪奖励。内在强化结果：受训者因为运用在培训 中所学到的新技能和行为而得到内在的奖励。刚刚接受完培训的受训者的上级和其他管理者对于那些在工作中按照培训要求去做的受训者加以赞赏。六）建立强有力的培训评估机制，从组织的重视到企业全员的重视。培训评估环节对于整个培训体系来说是不可缺少的一环，它是体现培训体系完整性的关键一环。对企业将来的培训；培训的连续性；培训的不断完善有着重要的意义。主要表现在：1.培训评估是检验培训实施成果的有效性的唯一手段；2.培训评估是改进与完善企业培训制度的前提；3.培训评估是确认下一步培训内容的依据；培训评估的方法一般可以从以下着手： 1.可以与对比小组进行培训前和培训后比较；2.可以做培训前测试和培训后测试；3.可以做培训后测试；4.还可以做时间序列分析；从PDCA（戴明循环）原则来看，培训计划，培训实施，培训评估和改进等各个环节缺一不可，通过这些制度环节的建立，我们可以有效的对整个培训 进行监督和控制，也可以有效的使培训更规范性和条理性。七）完善细化培训制度，通过对企业培训需求层层分解，我们能得到部门甚至岗位的具体的培训需求，针对“一线”的培训需求制定“一线”的培训制度。提高培训制度的可行性和有效性，使培训更具体更实际与工作结合更紧密。个人认为在企业培训大框架下，除了培训制度具备基本的要素以外还要关注以下方面：1.组织要强调培训制度的重要性及权威性。培训制度是培训有效实施的前提，它定义了培训的要求与目的，使培训有据可依；2.要重视前期的培训需求分析。没有正确的培训需求分析不可能产生有效的培训结果；3.强化受训者动机。企业的培训目的如果让受训者感觉是处处为他们着想的话，哪么培训的效果与目的才能更好的达到；4.有效地激励机制，强调的是确实能激发受训者的激励机制；5.强调管理者的观念更新及在培训中的不可替代的重要地位。培训及培训的目标达成不仅仅是培训师的责任，还是各层管理者不可推卸的责任；6.组织不仅要重视受训者的培训成果转化，而且也要关注机制到底给员工带来了什么？是有利还是阻碍？7. 建立完善的培训制度体系，把培训制度和其它的子体系紧密结合，有效保障培训工作的完整性和延续性。三、小结从上面来看，我们提及的问题主要涉及培训的计划 实施 评估三个过程方面。其中对于培训的重视不足；培训需求分析深度不够 ；培训课程必须紧随战略和环境的变化并为之服务等，这些问题主要属于应该“培训什么”的范畴，这是我们了解和解决培训问题的前提；其次我们谈到了受训者的学习动机；培训成果转化，这两方面旨在关注在培训过程中如何保证培训的顺利进行，如何达到培训的目的，主要关注“如何培训”的问题；其三对于培训制度规范性和培训评估的提出主要解决培训的延续性问题，主要关注“怎么样才能保障培训体系有效运行与延续”。总之，企业培训是遵循一定规律的，有什么样的战略决定什么样的培训体系，我们这里只是关注了培训体系中具体实施中所需提高 的部门元素。注释:. 安鸿章 时勘主编 企业人力资源管理师 中国劳动社会保障出版社 2014年2月 第三版 .p.215. J.B.Quinn,Anderson,and s,finkeletein”levering intellect,”academy of managerment executive 10(1996) .pp.727. T.T.Baldwin ,C.Danielson,and W.Wiggenhorn,”the evolution of learning strategies in organizations:from employee development to budiness redefinition,”acadrmy of management executive 11,pp.4758;J.J.Martocchio and T.T.Beldwin,”the evolution of strategic orgarizational training,”in research in personnel and human resource managerment15,ed.g.r.ferris(Greenwich,CT:jai press,1997),pp.146. 安鸿章 时勘主编 企业人力资源管理师 中国劳动社会保障出版社 2014年2月 第三版 .p.244. 安鸿章 时勘主编 企业人力资源管理师 中国劳动社会保障出版社 2014年2月 第三版 .p.244. 安鸿章 时勘主编 企业人力资源管理师 中国劳动社会保障出版社 2014年2月 第三版 .p.244. (美国) 雷蒙德.A.诺伸, 约翰.霍伦拜克 , 拜雷.格哈特, 帕特雷克.莱特著 刘昕译 人力资源管理：嬴得竞争优势 中国人民大学出版社 2011年 第三版.p.285. (美国) 雷蒙德.A.诺伸, 约翰.霍伦拜克 , 拜雷.格哈特, 帕特雷克.莱特著 刘昕译 人力资源管理：嬴得竞争优势 中国人民大学出版社 2011年 第三版pp.303304.参考文献： (1). (美国) 雷蒙德.A.诺伸, 约翰.霍伦拜克 , 拜雷.格哈特, 帕特雷克.莱特著 刘昕译 中国人民大学出版社 2011年 第三版 (2). 安鸿章 时勘主编 企业人力资源管理师 中国劳动社会保障出版社 2014年2月 第三版其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。二培训的及要求培训目的安全生产目标责任书为了进一步落实安全生产责任制，做到“责、权、利”相结合，根据我公司2015年度安全生产目标的内容，现与财务部签订如下安全生产目标：一、目标值：1、全年人身死亡事故为零，重伤事故为零，轻伤人数为零。2、现金安全保管，不发生盗窃事故。3、每月足额提取安全生产费用，保障安全生产投入资金的到位。4、安全培训合格率为100%。二、本单位安全工作上必须做到以下内容： 1、对本单位的安全生产负直接领导责任，必须模范遵守公司的各项安全管理制度，不发布与公司安全管理制度相抵触的指令，严格履行本人的安全职责，确保安全责任制在本单位全面落实，并全力支持安全工作。 2、保证公司各项安全管理制度和管理办法在本单位内全面实施，并自觉接受公司安全部门的监督和管理。 3、在确保安全的前提下组织生产，始终把安全工作放在首位，当“安全与交货期、质量”发生矛盾时，坚持安全第一的原则。 4、参加生产碰头会时，首先汇报本单位的安全生产情况和安全问题落实情况；在安排本单位生产任务时，必须安排安全工作内容，并写入记录。 5、在公司及政府的安全检查中杜绝各类违章现象。 6、组织本部门积极参加安全检查，做到有检查、有整改，记录全。 7、以身作则，不违章指挥、不违章操作。对发现的各类违章现象负有查禁的责任，同时要予以查处。 8、虚心接受员工提出的问题，杜绝不接受或盲目指挥；9、发生事故，应立即报告主管领导，按照“四不放过”的原则召开事故分析会，提出整改措施和对责任者的处理意见，并填写事故登记表，严禁隐瞒不报或降低对责任者的处罚标准。 10、必须按规定对单位员工进行培训和新员工上岗教育；11、严格执行公司安全生产十六项禁令，保证本单位所有人员不违章作业。 三、 安全奖惩： 1、对于全年实现安全目标的按照公司生产现场管理规定和工作说明书进行考核奖励；对于未实现安全目标的按照公司规定进行处罚。 2、每月接受主管领导指派人员对安全生产责任状的落16