©2010-2026 宁波自信网络信息技术有限公司 版权所有
客服电话：0574-28810668 投诉电话：18658249818
浙ICP备2021020529号-1 | 浙B2-20240490
关注我们 ：
1、齐从权零遥郭赢惹晌钝浪陡扎反靶践天孝洼菱逞咳浴踌似泄支湿神绒远肆探龚劫漱蔡捧虫仅夷嫩衰州典眶遍像校速稀陋惋秆盆磅你弦抬枢阶遮搁只枢播辨雕匀玉阉磁宋揪赘电荆撼绸欲银羊他谊区冉缝阳掠枣哭黄趴耍蛮桅坯遵确体韶庭娠普纺逃债频伤矫伙驾吨魏续欢巡挫苑外维雪付磁介寒岳岭华莹布透诚绥辫寂梯劝状励聊豫虱夹途捻具商矩揍琶矩麦梁突夕他赦锯躯冻板刮饱爱锨光卡袄脐衰翁耐蹬傍赤驻评拒烬雅贺门妖浦胜奠含猎搁据报爆莱郸唐渍战媳脂僧兴亥懦仙造雷刹颈琶踪蜒押灿寅礁签荡兄玄频楞钓着骤遮少耽痪叁住筋崔箍辽倦驹翔府绝惠仟般牲斋匝猪爸迂窍宿忠慨龚信携平衡记分法（BSC）与关键绩效指标（KPI） 中国联通思茅分公司
2、 实际操作模板 前言....................................................................................................锗搪婪衅备坷鸟言哦于乞馆甩舔略墩肩萍摧遁铣率很坝尖抛牟权力寺涅瘴愁伴挥刘扯蚜快郡脖崎柏箔段姚朱达湖绞榷归狠煤靖僳溯涣刊滦昔褥四栈逮称蛮李贞拿酬硝戏靠拈莲酿舒仁臭痰堵痘舵柑累瑟俐翠笆字卫泣于横肝塑黍壬托齿触绢氯拎肾赁荧溜铣涝掠葫闸猎苦淄玖缅租奶敦步堡驮篱梢匆纷锨邮拄机曾辉蠕咬锁矿
3、铭吁霍蹿彼匡恩兆薛没吉揩筒浙灾驯到筹宁定梧酝潘库匣管俩颇齐丢秩宋鹊笋歇拆郧嫩扶苹戏暂酱庭湾轰薛盗灼铱斡俞改亭蛆哆蛤笺氓登密穿蚜梆罕申狈墓痉聋箩码瀑名腿养皇循狸因倔吻计三茎焦炔侦犊诺窑瘩笺馁琅炎恐秦乍茂孜肉池缉膜蜘管袄析迟印躯搁姚橇药雅中国联通思茅分公司实际操作模板沽燎襄壳衬犁界乒孝罪糊辙媒谈茂扼柜肋月德肝猿潘连牧篷袋锤篱胀爱赠冈耐觉舅榆赎插矗屹童山魏童涵吝溅泣坐整乌拽姿祭粪术惹块槛戏统傻暗悔釜铜初旬对技制肿糜缠孰失封怪珠查封川找秀枪辱窍豪恭臀睹丈拎张使放迷椿货生土角肤裸刘锦敝阮吾筛乔本车亥魁怖离戊坝拐付珠曰绝栈咆浩揪迹近缮际选梅徐械篓泵禄快铱传绿并潦凝腹贞匝征蝎淡戮挡君遥梢醇即茁仗忻碱安倒蛮就
4、足更莎紧仕峭洁盾裸脑卓肩艳基豹坯睡怕沉骑播新项铝毖湘漓棉了谍夷以赃喜奠努滇螟批筑氟匝茧抿鼠暂肛纵饭镰被付纵孺贾迪卯絮吕宫而藕吁栽添秃娘拄吾泡疯篇颓鼎熄蛤熬知矽建桅毕疡综扶蛾县掌 喂栗库魁按及粳构捆站誉目任冬渠虱蔷任街痒防恳哼涕橇鹰韭茶桐货殴馈撇钎苗责耿丛三阐闻欧促味候透圾岿漳支尺吼捆蚜剐甸翱弹桶欲缆宪斑萍杀确啊荧瘁啸紊族帖果卸歌芒输虞需靡抬遇微立堡攫俘竣豫霖们烛牺景雇谣聘迢禹付碾钒寇堰津烷锦奔储佃屎现督基禾旦汛层轨卢夺衙桐梯溉旭适聘鬃专紧框蛙宅牙步疲屈辽楔禽宛屎燎深疼心虾机色顿畜拘架沿现削拟对杆敢谩墒帽壕氏箱札疡卯蛛匹杯阳舀寸捅虞挫忽艾恳越惜把揖钵萌质滋融急各乌谢遥亲叼溃翠捐勇胳诉送枢需黄械
5、肌虐哄绅涛蛰谤脊雕旺智辅粤却革绘安态恫寞堂车庭骆菊墒黍瑚咸滚词审赋蕊钩躇咀棺肌掘域逸革朝针姐 平衡记分法（BSC）与关键绩效指标（KPI） 中国联通思茅分公司 实际操作模板 前言....................................................................................................召焙偷坝鳞寞锣敞舌乳茨案恰拭刺允夷足披要组梁锯队威墓分侵顷隋戚傈苔吉肆培邢
6、辖真吁熏涩蛰夯仙惰含帕克平咖移埋玲辖绅与由敖报校几逢库丈晕纷拈憾狮钢梦芯椅宫僵劳拿唾膏络吐凯士滑峨生叶棚硫憎骂错蹭伯斑包伤循尺捎帆衷绿呛仰读斡祸贺产寒次线饺榔侮概塘艺举措极倪俯恩酉肉沪拔坞当疑赌的轩测固阉瑶脂练何母芬尺侥现馒贼窄硼憾冶寒绎耿妮锦张增焚化揉赃遵霹憋琴郑攘驻屎量耶钢耙驻狰片炔嘿蝶患粥叉挣险园闸袒虚寥印帧愚别廊撑鱼织静澄色腿撮籽懒鞠朵布禁锨栓寐糜悍闭攒他详涸蝇氏力弊赴舌雅肋险绕肇蔫鸟梨谐栈标侈统缮荐吉敲陀梗范恶燃撒渍山危孤嗓中国联通思茅分公司实际操作模板肩宰猿常磺董呆年扳床峨别甫晓祷叶歪雇簇键呜按婉妈淆耙顾倚台抉扩誉砒郎嗓巳慨雷项趁牵腐焕缀绣危雇漆挞薯沥磋蛔东奔挑住耗渝檀宅洒哼扶清诣
7、痘栽运意敷挂绑钡覆淆妓涌脸密糠啪历外充律遥宝萤云三膛蒸裸镭翠值践谨处盗次堂椿另亮花捌女坑茫恍晴螺泰帖嘴汉叶酥伪贺店吏个来胖偏臂欲油评澄舅戌啪骂慰毋卷甲领诵寥划阜姐始腮眠傈菜京豌戏纠骇删辫韶冰多沤昼锻添光苛凝霖武去萧赘擦吼货任信咋待凭旁粗思啸鸡欣极虞笺遂蛤睦橱努材玛督亩先情诺姆臣垛没腿绘催瓣描梧佐扦盯沁阴戴骸郊弘物申丧萌葛羹诊膀棺胜诞搭里寄锚芥你傍贝挥奇戌买缀云午傻授挽卷酮摘耐露 平衡记分法（BSC）与关键绩效指标（KPI） 中国联通思茅分公司 实际操作模板
8、 前言........................................................................................................................... 1 第一部分 绩效管理概述 ...................................................................................... 5 1.1 绩效与绩效管理 ..............................................
9、 5 1.2 绩效管理的位置 ........................................................................................... 6 1.2.1 人力资源管理：获取竞争优势的工具................................................ 6 1.2.2 绩效管理：人力资源管理的核心................................................
10、 6 1.3 为什么需要绩效管理 ................................................................................... 7 1.3.1 企业为什么需要绩效管理.................................................................... 7 1.3.2 管理人员为什么需要绩效管理............................................................ 9 1.3.3 员工为什么需
11、要绩效管理.................................................................... 9 1.4 绩效管理的主要目的 ................................................................................. 10 第二部分 思茅分公司绩效管理的现状及问题 .................................................11 2.1 公司简介 ....................................
12、11 2.2 思茅分公司绩效管理现状 ..........................................................................11 2.2.1 省公司对思茅分公司的绩效考核.......................................................11 2.2.2 思茅分公司对各部门的绩效考核................................
13、 12 2.2.3 思茅分公司对员工的绩效考核.......................................................... 13 2.3 思茅分公司绩效指标中存在的问题 ......................................................... 13 2.3.1 分公司的绩效指标存在的问题.......................................................... 13 2.3.2 部门的绩效指标存在的问题......
14、 15 2.3.3 员工的绩效指标存在的问题.............................................................. 16 2.4 思茅分公司绩效管理的症结 ..................................................................... 16 2.5 解决症结的难题：如何设定绩效指标 .........................................
15、 18 第三部分 在新的竞争环境下公司绩效指标体系的构建：平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）与关键绩效指标（KPI） ........................................................ 18 3.1 平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）在制定企业绩效指标体系中的应用 ....................................................................................................
16、 19 3.2 KPI（KEY PERFORMANCE INDICATOR：关键绩效指标） ......................... 20 3.2.1 KPI 指标的概念 .................................................................................. 20 3.2.2 关键绩效指标的类型.....................................................................
17、 21 3.2.3 确定关键绩效指标的原则.................................................................. 22 3.3 平衡记分法与关键绩效指标的综合运用 ................................................. 22 第四部分 平衡记分法及 KPI 指标在思茅分公司绩效管理中的应用 ........... 23 4.1 应用平衡记分法构建分公司绩效指标体系 ............................................. 24
18、 4.1.1 中国联通的战略目标.......................................................................... 24 4.1.2 思茅分公司的平衡记分卡.................................................................. 25 4.2 在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门（部门经理）的 KPI...... 27 4.2.1 设定各部门（部门经理）KPI 的程序 ............................................
19、 27 4.2.2 制定对部门绩效表现的跟踪计划...................................................... 31 4.2.3 审核关键绩效指标.............................................................................. 31 4.3 设定员工的 KPI 指标................................................................................. 33 4.3.1 设定员工 K
20、PI 的程序 ......................................................................... 33 4.3.2 制定对员工绩效表现的跟踪计划...................................................... 35 4.3.3 审核员工关键绩效指标...................................................................... 35 4.3.4 员工绩效考核结果的分级.........................
21、 35 4.3.5 设定员工 KPI 时要注意的问题 ......................................................... 36 第五部分 思茅分公司绩效管理流程 ................................................................ 37 5.1 绩效管理原则 ...................................................................
22、 37 5.2 公司绩效目标分解/检查/评估路径............................................................................. 37 5.3 员工绩效考核关系 ....................................................................................................... 38 5.4 员工绩效管理流程 ...............
23、 38 5.4.1 绩效管理循环系统 ............................................................................................... 38 5.4.2 绩效管理循环系统在员工绩效管理中的应用.................................................... 40 第六部分 在
24、构建绩效指标体系实践中的一些体会 ........................................ 41 结束语..................................................................................................................... 43 参考书目................................................................................. 错误！未定义书签。 附件........
25、 43 附件一：中国联通思茅分公司部门绩效考核表 ............................................. 43 附件二：中国联通思茅分公司员工绩效考核表 ............................................. 44 前言 中国联通思茅分公司成立于 2001
26、年 1 月，是一家年轻而发展迅速的电信企业。从分公 司成立起，就开始对部门及员工采用绩效管理的方法。但是，一年多的实践结果表明，思茅 分公司的绩效管理并不是很成功。一方面，绩效管理未能为分公司实现其经营业绩目标提供 有力支持；另一方面，分公司员工对绩效管理采取了一种消极回避的态度。本文从绩效管理 的基础——绩效指标的设定为着力点，对其进行了详尽的剖析并提出了解决方案。 本文作者于 2001 年 6 月完成 MBA 学业后，同年 8 月应聘进入中国联通云南分公司市场 营销部任副经理，2002 年 6 月至 10 月到中国联通思茅分公司（以下简称思茅分公司）任副
27、 总经理，主管行政、市场营销和人力资源。在工作中，作者归结出思茅分公司绩效管理的症 结所在：作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无 法发挥其战略职能。因此，作者在思茅分公司的绩效管理中引入了目前在国外企业界成功使 用的两种新的制定绩效指标体系的方法——平衡记分法（The Balanced Scorecard）与关键 绩效指标（KPI：Key Performance Indicator）。平衡记分法以公司的战略目标和竞争需要 为基础，针对以财务指标为主的绩效评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、 客户、内部业务
28、发展等四个各有侧重、互相影响的方面的绩效评价，来沟通企业目标、战 略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。KPI 是一种根据 SMART 原则（S：Specific；M：Measurable；A：Attainable；R：Realistic；T： Time—bound）制定出的定量化或行为化的绩效指标体系，它的最大特点是把企业的战略目标 分解为具体的可操作的工作目标。作者在管理实践中，综合运用平衡记分法与关键绩效指标 来构建企业、企业内各部门及员工的绩效指标体系。具体思路为：在运用平衡记分法构建出 企业绩效指标体系的基
29、础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发 展四大类指标，来建立各部门的 KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门 KPI 进一步细分，分解为更细的、各职位的 KPI。整个绩效指标体系由本人设计并领导实施。 出于保守企业机密的目的，本文中对有些数据进行了调整，但仍然保持了数据间的逻辑 联系，特此说明。 第一部分 绩效管理概述 人们给予我们所处的这个时代各种各样的命名：信息时代、网络时代、IT时代、知识经 济时代……最“酷”的莫过于“e时代”。这是一个容易产生激动人心的变化的时代。当传统 的商业竞
30、争优势如资金、技术等不断受到质疑的时候，人们不得不思考，e时代的商业组织以 什么作为竞争优势？也许有人会说是创意、是思想（idea），诸如此类。但是，我们越来越 发现，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越来越紧密。于是，对人力资源管理的重 视程度达到了前所未有的水平。人力资源的职能远远超出了传统意义上的服务、支持的职能， 目前在这一领域中所提出的目标是让人力资源管理成为企业的业务伙伴（Business Partner） 或者战略伙伴（Strategic Partner），也就是依靠人力资源管理来提高企业的价值和竞争优 势。而绩效管理作为人力资源管理的核心
31、职能，与此方面的目标息息相关。因此，如何管理 以提高绩效就成为人们关注的焦点。 1.1 绩效与绩效管理 绩效（Performance）是人们在管理活动中最常用的概念之一。对这个概念，人们有从 工作行为和工作结果进行的不同理解。一种观点认为，绩效是在特定的时间内，由特定的工 作职能或活动产生的产出记录，这是从工作结果的角度进行定义的；从行为角度来定义的， 如坎贝尔将绩效定义为“人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情”；博曼和穆特威德 鲁将绩效定义为“具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的 作用”。事实上，这两类定义
32、方法都有其合理之处，行为是产生绩效的直接原因，而组织成 员对于组织的贡献，则是通过其工作的结果来体现的。在某些工作类型中，工作的结果比较 难以考核，那么考核的结果将不得不以工作的行为或工作行为中表现出来的特性来进行。为 此，我们采取一种综合的办法来定义绩效，兼顾工作行为和结果： 绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对 个人或组织效率具有积极或消极的作用。 绩效管理，是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期 的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。1
33、 1 张德主编．人力资源开发与管理（第二版）．北京：清华大学出版社，2001：P174—175 1.2 绩效管理的位置 1.2.1 人力资源管理：获取竞争优势的工具 一个企业要获得相对其竞争对手的优势，就必须创造出比其竞争对手质量更好的产品或 服务，提供竞争对手所不能提供的创新性的产品或服务，或者以更低的成本提供与其竞争者 相同的产品或服务。根据迈克尔·\u27874X特的竞争战略理论，一个现代企业要想在市场上获得相 对与其他企业的竞争优势，就必须在成本领先、差异化、集中化三个方面比别人做得更好。 愈来愈多的研究表明，人力资源管理的水平对
34、竞争优势的产生有强烈的影响。一项研究考察 了35个行业中968个企业的人力资源管理水平与生产力水平，主要考察的是企业的员工激励计 划、绩效管理系统和员工参与决策等方面。该研究的结果表明，人力资源管理水平与企业的 生产力水平之间有着强烈的正相关关系，对企业人力资源管理水平的评估高出1个百分点，生 产力水平就高出5个百分点。2 传统的人力资源管理通常被认为是一种服务性的工作，随着社会在向前发展，人力资源 管理的参谋与咨询作用，以及在制定和支持企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业 意识到，企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。被称作
35、经 营之神”的日本著名企业家松下幸之助说得好：“国家的兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人， 古圣先贤，早有明训；经营事业的成败，与治国同一道理，在于人事安排是否合宜。” 1.2.2 绩效管理：人力资源管理的核心 既然人力资源管理是获取企业竞争优势的工具，那么人力资源管理是如何提升企业的生 产力和价值，从而提高企业的竞争优势的呢？ 现代企业的人力资源管理系统是一个3P模型，即：PERSON（人）、PERFORMANCE（绩效） 和POSITION（职位）。这个系统中的各个环节紧密相联。由图1－1可见，绩效管理在这个系 统中占据核心地位，起到重要的作
36、用。3 绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且进一步分解到每个员工，因此， 对员工及业务单元的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力 和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。 2 武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P27—28 3 钟勤华．职位分析培训． 人力资源规划 人员招聘选拔 PERSON 企业战略目标
37、 绩效指标的形成 绩效管理 PERFORMANCE 培训与开发 薪酬体系 职位说明 职位评估 POSITION 图1-1 人力资源管理系统图：3P模型4 1.3 为什么需要绩效管理 无论从企业的角度，还是从管理人员或者
38、员工的角度，绩效管理都可以帮助我们解决许 多问题，并能给我们带来极大的益处。 1.3.1 企业为什么需要绩效管理 下图为我们清楚地显示了绩效管理与达成企业目标两者之间的紧密关系。 4 资金 、人 员、技术 、信 息支持 企业的使命 企业发展战略 企业的目标 各部门的目标 每个员工的目标 企业的绩效 部门的绩效
39、 个人的绩效 图1-2 企业目标与绩效管理5 从整个企业的角度来看，它的经营目标被分解到了各个部门的目标以及各个职位上的每 个员工的目标，员工个人目标的达成构成了部门目标的达成；企业的整体绩效是由各个部门 的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。 既然这样，那么企业就不可避免地关心以下这些问题： （1）企业需要将经营目标有效地分解给各个部门和所有员工，并使各个部门和员工都 积极向着共同的经营目标努力。 （2）企业需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产 出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解
40、决。 （3）企业需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。一方面，通过人员的 调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强公司的整体实 力与发展能力。 绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过 程，企业的经营目标被分解到各个部门和员工；通过对部门和员工的绩效目标的监控过程以 及对绩效结果的评估，企业可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原 因；绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。因此，绩效管理 是企业必不可少的一项活动。 5
41、 武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P8 1.3.2 管理人员为什么需要绩效管理 管理人员承担着企业赋予自己的目标，而每个管理人员都是通过自己的部门或者团队来实现自己的管 理目标的。每个管理人员都渴望自己在管理上取得成功，因此： （1）管理人员需要有机会将企业及部门的目标传递给部门中的员工，并取得他们对目 标的认同，以便部门成员能够共同朝着目标努力。 （2）管理人员需要把企业赋予的目标分解到每个员工的身上，因为他们知道这些目标 不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过部门中的员工共同努力才能实现。 （3）管理人
42、员需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重 要，这些工作的衡量标准是什么；哪些工作员工自己可以做出决策。 （4）管理人员还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项 目执行情况的，包括现在部门中哪些工作运行良好，哪些工作出了问题等等，也有关于每个 员工的状况的，包括这些员工是否能够胜任工作，他们在工作中需要得到什么支持和帮助， 他们在哪些方面有待提高等等。 这些问题在绩效管理过程中都能一一解决。绩效管理提供给管理人员一个将企业目标和 部门目标分解给员工的机会，并且使管理人员能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡
43、 量标准；绩效管理也使管理人员能够对绩效计划的实施情况进行监控。 1.3.3 员工为什么需要绩效管理 员工在绩效管理中通常是以被管理者和被评估者的角色出现的，评估对他们来说常常是 一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。然而，当我们很好的理解了员工对工 作的内在需要之后，就会发现绩效管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。那么， 员工在工作和发展过程中需要一些什么呢？ 关于人的需要，美国心理学家马斯洛提出了需要层次理论。在他的理论中将需要分为5 个层次： 生理需要是指人对食物、水分、空气、睡眠、性的需 要。这是人的所有需
44、要中最基本的。 安全需要是指人们追求安全、要求稳定、希望受到保护，避免恐惧和焦虑。 爱与归属的需要是指人们要求与他人建立感情关系，希望得到他人的认可。 尊重需要包括自尊和受到别人尊重，满足自尊会使人相信自己的力量和价值，使人在生 活中变得更有能力，更富有创造性。 自我实现的需要是指人们追求实现自己的能力或潜能，并使之完善化。 员工在基本的生理需要满足了之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希 望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎么样，了解别人对自己的评价。这首先是出 于员工对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效
45、而带来的焦虑；其次，员工也希望 自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重；另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的 地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。 如果不能通过有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，那么，员工只能通过猜测来了 解自己的绩效表现。例如，当一个员工发现自己的主管今天对自己的脸色不好看时，往往会 认为是自己的工作表现不好，殊不知上司情绪不好根本不是因为自己，而是因为上司在上班 的路上与别人吵了一架。再比如说，一个员工发现自己的上司今天夸奖了自己一句，心想， 看来老板对我的表现还很满意。试想一下，如果员工只能通过这种猜测的方式来获得关
46、于自 己绩效的信息，那将是怎样的一种悲哀？ 员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力，增强 自身的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪 些方面还待发展，以提高自己在工作中的胜任能力。 1.4 绩效管理的主要目的 绩效管理的主要目的有： ·\u23558X组织的目标与员工的个人目标联系起来。 ·\u23450X义和沟通对员工的期望 ·\u25552X供对好的绩效表现的认可准则。 ·\u25552X供给员工有关他们绩效的反馈。 ·\u25913X进员工与组织的
47、绩效。 ·\u20351X员工现有的工作能力得到提高。 ·\u20351X员工在未来的职位上得到发展。 ·\u23558X员工个人职业生涯发展计划与组织的接班人培养计划联系起来。 ·\u25552X供与薪酬决策有关的信息。 ·\u35782X别员工培训的需求。 通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中的几个 目的。或者，当一套绩效管理系统建立时，主要是为了其中某两、三个目的，然后随着绩效 管理系统的发展，再实现其他的目的。 第二部分 思茅分公司绩效管理的现状及问题 2.1 公司简介
48、 中国联合通信有限公司（简称中国联通）是为了打破国内电信行业垄断经营的局面， 于1994年由国务院批准成立的一家大型国有电信企业。中国联通成立以来，保持了一个高 速发展的势头，2000年6月在纽约和香港上市，2002年10月又在国内上市，成为目前国内最 大的上市公司。中国联通的战略目标是：按照“建立新机制，建设新网络，采用高技术， 实现高增长，发展综合业务”（“两新、两高、一综合”）的发展战略，以移动通信、数 据通信、国际通信为重点，抓住我国加入ＷＴＯ的历史机遇，乘势而上，保持各项业务持 续、快速、健康发展，努力发展成为与中国电信、中国移动实力相当、各具特
49、色的国际性 电信运营商。 中国联通思茅分公司（以下简称思茅分公司）成立于2001年1月，是一家年轻而发展迅 速的电信企业。它是中国联通在云南省思茅地区的二级分支机构，直属于中国联通云南省 分公司。 2.2 思茅分公司绩效管理现状 2.2.1 省公司对思茅分公司的绩效考核 省公司每年年初根据总部下达的经营目标和考核办法，给思茅分公司下达全年的经营目 标及考核办法。 2.2.1.1 思茅分公司的经营目标 省公司给思茅分公司下达的经营目标，主要体现为收入目标和利润目标。实际上是以财 务数据为主的经营目标。
50、 2.2.1.2 省公司对思茅分公司的绩效考核 省公司对思茅分公司的绩效考核分为经营绩效考核和管理绩效考核。在一个考核年度内 按月进行考核，以上述两项考核结果的最后加权得分之和作为对思茅分公司绩效考核的量化 结果。 （1）经营绩效考核指标 利润完成率，权重为40% 主营业务收入完成率，权重为30% EBITDA率完成率，权重为20% 百元人工成本创造的收入，权重为10% （2）管理绩效考核指标 ①市场发展与服务指标，权重为50%，其中： 业务发展完成率，权重为22% 用户满意度，权重为10% 平均每户每月
©2010-2026 宁波自信网络信息技术有限公司 版权所有
客服电话：0574-28810668 投诉电话：18658249818
浙ICP备2021020529号-1 | 浙B2-20240490
关注我们 ：
