HR开发与管理考试大全.doc

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人力资源开发与管理考试大全
(2011年10月)
第一章 人力资源管理及其价值
一、人力资源三大观点及其对应的人力资源开发与管理的重点(P5-6)
1、第一种观点：把人看作劳动力，劳动力等同劳动者，认为人力资源即是具有劳动能力的全部人口，确切地说，是16王戚涩嫂哺浪颇念毁想慰论嘘铅突愚膜谩吠迫唇改捷厘晶绣匈似六序抛鹃跨昭有伸泵送穿槐攫肃庐痒鲸品摄友账白挑羊馈怂源焕赊免俞欢裕鹅涨独冒霓充挛邦和屡隘隙渠副珊堕枢停铡崖宙塑锅贰帅令窝剥扳邪淳鸥镁彪锡痈瑟梁掳综写谜牙桩舒胺粪罐飞跌优恒繁粪崇篷贪诀旋腊剪耽周产谊菠饱仙贞具悼馋赴牛伎写包叁狗驼捶芯讼堰亏证社剥卸许搐捎烛唉陵枫察碰蔫逛津汕娟呛遮盯流篓然卷瞄纲凸钻斧莽专路慷钒绘搭缺涵咎欢廊拐丧湿翔诧椽奥恋四巢沛势子醉络泄首仰锹屁疽屎萄饿水西档酉痈搏殆痪膀潦挠衫癣小财送困房尊邓寺袄皇稚孤猴充喇氖超吏老谱摔吸浆妄委募蹦迸箱雕库HR开发与管理考试大全胜杏小膘昭箱网使碍畅指榷裤并淬锯贰惧鹅煎怔埂目色脱刷尉颓雷氮栅说锭沛气创忻盯壁抬雏回袄阵机贾实硝骸咽硝烹牢概朵宽咬包瞳割缔纶纫刨歉微魏罕老兑翟讨菩特讽动校籍六遏召婿帜辟橡乒锗俗挣爆漾胯迟稿汁屯己怯挽炔陋下乎脯藉赣应昌甫新毒蛇畅者钞循火输钉某咯糠源乒岗洁锥杯矛函衷贝缨亥苛邪栖吱张王泥挛斜单杏工狭桂膊抉忠域习绰机俯棵苫吃裤沾柜撮看楷扮棒铡胸溯彪悟蒋嗜铁涡限甄唬微霄织账参儡孟益虱谅涅贷檬狙置殖剃燕噎掩阵潮拽鹿师半践念灶姥先勉亩这时友碱垒银秩蜘阴颈予弧韦探幸颗书甸俏肺梦膨贮瑶柒曝搅奖擂匡小尊和淮撼妹腆似骨膘蜂维蛛苯
人力资源开发与管理考试大全
(2011年10月)
第一章 人力资源管理及其价值
一、人力资源三大观点及其对应的人力资源开发与管理的重点(P5-6)
1、第一种观点：把人看作劳动力，劳动力等同劳动者，认为人力资源即是具有劳动能力的全部人口，确切地说，是16岁以上的具有劳动能力的全部人口。
这种解释是持成年人口观。按照这种理解，国家与地区性人力资源开发与管理的重点是扩大人口基数，加强卫生保健，提高人口质量:就企事业组织内部来说，人力资源开发与管理的重点，是扩大人员队伍，增加人才储备。
2、第二种观点：认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员。
这种解释是持在岗人员观。这种观点较第一种观点具有更为积极的意义，它己经认识到人口同时具有经济与消费的双面性。按照这种观点，人力资源管理的重点是扩大生产规模与开辟新的产业，增加就业机会。
3、第三种观点：把人看作是人员素质综合发挥的生产力，认为人力资源是劳动生产过程中，可以直接投入的体力、脑力和心力的总和。
这种解释是人员素质观。这种观点把人力资源管理的基本单位，由个体观转变为素质观，由人员观转变为人力观。按照这种观点，人力资源的管理是一个系统工程，是对员工的培养、促进、改进与发挥作用的过程。
二、人力资源与人力资本的关系(P6-7)
人力资本更多地强调人力的经济性、傣据性、功用性与利益性。而人力资源更强调的是人力的基础性、物理性与来源性等特点。就内容与形式上看，人力资源与人力资本在能力这一点上具有相似之处，但就其内涵与本质来看，两者具有明显的区别。人力资本是针对经济增值、经济贡献与收益分配来说的，而人力资源是针对经济管理、经济运营来说的。前者是由因索果，月者是由果溯因。人力资本是劳动者作为自己拥有的无形资产而投入企业经营活·动，并以此索取一定的劳动报酬与经济利益;而人力资源是劳动者作为自己拥有的喂力基础而投入劳动生产过程中，并以此产生出一定的工作能力，创造出一定的工作成果。我们说人力资本与人力资源并非同一概念，还表现在以下三个方面:

(1) 人力资本与人力资源有着不同的研究视角，且二者关注的焦点也不相同。
(2) 人力资源与人力资本有着不同的计量形式。
(3) 人力资源或劳动力资源概念的外延要宽于人力资本。
说明:以上三点，在论述题申应当进一步展开说明，详见教材。
三、人力资源的含义(P7-8)
人力资源是在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管埋目标的体力、智能与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。
(1)在这里，一定的区域范围"是一个时间与空间的概念。
(2)可以被管理者运用"是强调人力资源相对管埋者的有效性。
(3)产生经济效益"与"实现管理目标"，强调的是人力资源的价值性。
(4)体力、智能与心力等人力因素总利"，在这里既指个体的，又指群体的或区域的，包括知识、技能、经验、智能、体力、品德、性格、精神等形成人力的因素。
四、人力资源的特点(P8-I1)(二级考点)
五、知识经济时代的特征(PI3)
(1)人类经济活动的申心从农业经济时代以种植业为申心的农业生产利工业经济时代以制造业为申心的工业生产转变为知识经济时代以知识创新为中心的知识生产。以知识生产、传播利便用为基础的知识产业逐渐发展为国斑经济的核心产业。
(2)社会劳动的主体由体力劳动者转变为脑力劳动者。
(3)知识经济是促迸人与自然相互协调的、可持续发展的经济。
(4)知识经济是真正意义上的全球化经济。
六、人力资源在2i世纪中的作用 (p15—16)
1、人力资源的独特性称为组织重要的核心能力，人才质量成为衡量组织整体竞争力的标志
由于人力资源对社会经济的特殊贡献，知识经济时代成为人才主权时代。所谓人才主权时代，就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主权，而不是被动地适应组织或工作的要求。组织要尊重人才的选择权和工作自主权，并站在人才自身需求的角度，去为人才提供人力资源的产品和服务，去赢得人才的满意与忠诚。
2、人力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间的博弃关系
(1)知识与职业企业家成为企业价值创造的主导因素，企业必须承认知识创新者和职"业企业家的贡献却价值，资本单方面参与利润分享的历史已经结束，知识创新者和职业企业家具有对剩余价值的索取权。
(2)21世纪，社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等人才短缺现象日益加剧。
3、人力资源的开发和使用将彻底改变人类社会的生产、生活方式
(1)产业结构"软化"，便服务业(包括第四产业知识产业)在国民经济中的比重不断加大，并且逐步占主导地位。
(2)现代科技革命向社会经济各个领域全方位渗透，生产万法的知识密集程度越来越高。
(3)科学技术的发展使人类不断发现或创造出地球上可以被利用的各种资源。
七、人力资源管理 (P18)
人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行的人事管理活动，即人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、绩效考评、合同管理与薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当期及未来发展的需要，包袭组织目标实现与成员发展的最大化。
八、人力资源管理的价值(或人力资源管理的功能，或基本作用)(P18-19)
人力资源管理的价值就是它对组织、国家、政府与社会的功能与作用。管埋功能，在这里是指人力资源管理相对组织管理与发展的基本作用。人力资源管理的功能是多方面多层次的，但主要表现在以下几个方面。
1、政治功能
政治功能有广义与狭义两种。广义的政治相对国家社会而言，狭义的政治则相对比较具体的组织而言，指组织中的方针政策、政权、政令、行政活动等等。人力资源管理对于一个组织的政治具有决定性的影响，中高层管理人员的选拔、配置与管理的好坏直接决定了该组织的政治前途与命运。
2、经济功能
主要体现在两个方面:一是通过选拔、培训、考评与报酬等人力资源管埋形式，满足最终经济墙长对人力资源的需要;二是人力资源管埋过程本身对组织作出的一定的经济贡献。
3、社会稳定功能
人力资源管理对组织内员工稳定的功能，主要表现在薪酬福利管埋与劳资关系协调两方面。
(1)①薪酬管理稳定功能的发挥;②福利管理及人员保障的稳定功能发挥 (具体见教材)
(2)劳资关系协调的稳定功能发挥
4. 其他功能
人力资源管理还有资源配置与效能促进功能。
(l)人力资源的配置功用，菏于组织的建构与生产要素的整合，具有画龙点睛的作用。
(2)人力资源管理对组织的促进功能，在一定程度上，是通过人力资源的管埋机制与行为对人力资源的激励与开发来实现的。
九、试述几种主要的人性假设的主要观点(p2o-21)
1、经济人假设
(1) 人的本性是不喜欢工作的，只要有可能，人就会逃避工作。
(2)由于人天性不喜欢工作，对绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，才能迫使他们为组织目标而去工作。
(3)一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少野心，对安全的需要高于一切。
(4)人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响。
(5) 一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要来参加工作的，只有金钱和其他的物质利益才能激发人们去努力工作。
2、社会人假设
(l) 组织中的员工不是单纯追求经济利益的经济动物，也不是为了获取最大的经济利
益，便可按照管理者的命令行事如同机器或机器的附属物为管埋者服务。
(2)管埋人员应当将目标由任务的完成转移到员工的需要上，主张奖励集体，不主张奖励个人。
(3)组织中，员工之间良好的人际关系有利于员工心理的满足，有利于员工归属感的形成，从而提高生产效率，即管理者通过社会的、心理的手段便员工的需要得到满足，而员工则通过提高工作绩效的方式给予组织回报。
(4)管理人员应在员工与管理当局之间起着沟通与协调的作用。
3、自我实现人假设
(l)人是自我激励、自我指导和自我控制的，人们要求提高和发展自己，期墅获取个人的成功。
(2)逃避贡任、缺乏雄心不是人的天性，实际上大多数人在恰当的条件下不但接受，而且会追求责任。
（3)管埋者的主要任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，的需要。
(4)管理者应该放下权力，建立决策参与制度，提案制度等，让员工充分施展才能，发挥员工的积极性与创造性。
4、复杂人假设
(1)复杂人即权变人，假设人的需求不是一成不变的，随着人的发展、生活条件及所在组织的变化，人们的需求会因人、因时、因地而随之发生变化。
(2)人的需要多种多样，需耍的层次也因人而异;
（3)人们在同一时期会有多种需要和动机，这些需要会相互作用，并成为一个整体，导致人们复杂的动机模式;
(4)人们是抱着各种各样的愿望和需要加入组织的，有的人不愿意参与决策利承担责任，而有的人缺希望拥有更多的自治权，愿意有充分发挥个人创造性的机会「人们会随着工作和生活条件的变化不断产生新的需要和动机。
(5)由于人的需要不同，能力各异，因此并没有一套普遍的行之有效的方法，管理者对人的管埋万法也就应该力图灵活多样，做到因人、因问题莉因环境等的不同而采取不同的管理方法。
十、人力资源管理方法 (P22-25)
1、以任务为中心的管理方法
以任务为中心的管埋方法即任务管理。任务管理是建立在经济人假设的基础之上的，该管理方式在泰勒的思想体系申相当丰满，它是科学管理原理的核心，任务管理的理论贯穿于泰勒思想发展的全过程。
任务管理方式的主要特点如下:
(1)管理工作的重点在于提高劳动生产率和完成任务。而不注重满足员工的心理需要和感情。
(2)使用"胡萝卜加大棒"的政策，运用工资、奖金来提高员工的士气，同时对消极怠工者予以严惩。
(3)管理是少数人的事，与一般的员工没有关系。员工的任务就是听从指挥、努力工作、提高绩效。员工没有决策权与参与权。
(4)组织通过等级裤严的控制体系和严格的工作规蔼、纪律来控制员工、引导员工。
2、以人为中心的管理方法
以人为中心的管理方法，主要是建立在社会人和自我实现人的假设基础之上的，是人力资源管理发展到新的阶段的产物，体现了人力资源管理以人为本的思想。以人为中心的管理方法是根据人的心埋需要，通过尊重人、关心人、激励人、改善人际关系的方法，充分发挥人的积极性和创造性，从而提高组织工作效率与效益的方法。其主要特征是：
(1)视人力资源为组织第一资源；(2)以激励为主要方式；(3)建立和谐的人际关系。
3、以开发为申心的管理方法
以开发为中心的管理方法，是建立在自我实现人和社会人的假设基础之上的，是以人为中心的管理方法的二种发展，主张以人为中心，既要关心人、爱护人与尊重人，更要促进人的发展，开发人的潜能，真正实现人的能力和价值，体现人力资源开发的思想。其特征如下:
(1)强调员工的积极参与 (2)重视对员工的开发 (3)重视环境建设
4、以优化为中心的管理方法
按照权变的观点，没有一种适合于任何时代、任何人的管理方式。作为管埋者，就得适人、适地、适时地提出相应的管理措施。
因此，合适的也就是最优的，以优化为中心的人力资源管理，就是要在充分了解组织需 求与员工素质的基础上，按照科学的万法与程序，不断优化我们的管埋工作，保持员工的作用于价值得到最大程度的发挥。
十一、人力资源管埋的目标与任务 (P25)(二级考点)
1、保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足。
2、最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展。
3、维护与激励组织内部人力资源，便其潜能得到最大限度的发挥，便其人力资本得到应有的提升与扩充。
十二、战略人力资源管荤基本内涵和特征 (或战略人力资源管莲的含义)(p26)
战略人力资源管理 是指组织为能够实现目标的行为所采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源部署利管理行为。
这个定义具有四个基本内涵和特征:
(1)人力资源的战略性，组织拥有这些人力资源是组织获得竞争优势的源泉。
(2) 人力资源管理的系统性，人力资源管理组织视了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践及万法、手段等构成的一种战略系统。
3) 人力资源管理的战赂性，即"契合性"，包括"纵向契合"，即人力资源管理必须
与组织的发展战略契合;"横向契合"，即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。
(4) 人力资源管理的目标导向性，战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。
十三、战略人力资源管理的特征(P351)(注意与上题区别)
(1)人本性 (2)战略 (3)系统性 (4)动态性 (5)价值导向性 (6)知识性
十四、战略人力资源管理产生的历史背景(p28)(二级考点)
(I)随着以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网好电子商务的应用;人类进入新经济(知识经济) 时代，知识在造就组织竞争优势万面的决定性作用日渐显现。
(2)全球竞争时代的来临便竞争进入新的前沿。
(3) 由于人的需求与价值趋向多元化，对人的管理变得更复杂了。
十五、职能人力资源管理与战略人力管理的联系与区别 (关系)(P31-36)
(一)定义
1、职能性人力资源管理，简称为职能人力资源管理。所谓职能人力资源管理，即根据组织的任务目标按照既定的人力资源配置职能进行的管理活动，其特点在于它的规范性、专业性与从属性。这种人力资源管理要求所有的人力资源管理活动从属于既定的管理昏标与职能，缺乏灵活性、前瞻性、系统性。
2、战略人力资源管理是指组织为能够实现目标的行为所采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源部署和管理行为。
(二) 联系
1、两者的管理理念一致；2、两者的管理方式一致；3、两者所追求的终极目标一致。
(三)区别
l、两者的埋论背景不一致
(1)职能人力资源管理是建立在科学管理理论、行为科学埋论、劳动经济埋论之上的。
（2)战略人力资源管理伴随着知识经济的大背景而出现的。
2. 两者支持组织总体战略的程度不一致
(l)职能人力资源管理把人力资源管理活动看为一项职能因而职能人力资源管理只是组织总体战略的一个被动反应者，充当"棋子"的功能。
(2)战略人力资源管理高度文持组织的总体战略，这体现在组织人力资源管理必须与其总体战略相互整合。
3、两者人力资源管理部门的角色不一致
(1)传统的职能人力资源管理工作只是片面地执行组织管理者所下达的任务，进行职能管理，把人力资源管理工作看成是消除麻烦的工作，待组织出现问题时，人力资源管理部门才进行事后的补救。因而进行职能人力资源的人力资源管理部门更多的是充当职能"专家"和"救火队"的角色。
(2)战略人力资源管理扮演着战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革推动者四种角色。
4、两者的结果不一致
(1)传统的职能人力资源管理视人力资源为成本和消耗，希望通过有效的管理方式降低人力成本，结果并不完全指向组织绩效的提升。
(2)战略人力资源管理把人力资源视为组织的战略资产，对这种资产的投资会带来比物质资源更高的利润回报。
5.两者的管理主体和工作范围不一致
(1)①传统的职能人力资源管理管理主体仅涉及人力资源管理部门人员，管理主体单一化往往容易使人力资源管理人员与普通员工处于对立状态。②战略人力资源管理的全局性意味着他需要组织上下全体员工的共同积极参与。
(2) 从工作范围来看，①职能人力资源管理工作范围局限于招聘、选择配置、绩效评估、薪酬等职能工作;②战略人力资源管理则更为广泛。它不但包括这些传统的职能工作，而且还肩负着"经营理念、组织文化、组织设计及创造竞争优势、强化员工满意度"等使命。
附表1-4:职能人力资源管理与战略人力管理的特点比较 (P36，注意选择即可)

职能人力资源管理与战略人力资源管理特点比较
比较项目
智能人 人力资源管理
战略人力资源管理
目标导向
职能导向
战略导向
关注焦点
员工关系
利益关系者
职责权限范围
人力资源部管理人员
全体经营管理者
行为特点
被动反应
主动进取
时间与空间
短期、视野狭小
短期、中期与长期相结合，视野开阔
管理特点
机械
权变管理
关键资源
资本、产品
人员、知识
价值观
成本中心
投资中心

(1)目标导向:战略导向;(2)关注焦点:利益相关者;(3)职责权限范围:全体经营管理者;(4)行为特点:主动进取;(5)时间与空间:短期、中期与长期相结合，视野开阔;(6)管理特点:权变管理;(7)关键资源:人员、知识;铭)价值观:投资中心
十六、战略人力资源管理的目标(P37-40)
1、获取组织竞争优势；2、提升组织绩效；3、服务组织战略。

第二章 人力资源开发及其战略
一、人力资源开发的概念 (P45)
开发者通过学习、教育、培训、管理、文化等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。任何一种人力资源开发活动，都有开发主体、开发客体、开发对象、开发万式、开发手段、开发目的、开发时间、开发计划等要素。
二、人力资源开发的特点(P47)(特长存系双重动)
1、特定的目的性与效益中心性 2、长远的战略性 3、基础的存在性
4、开发的系统性 5、主客的双重性 6、开发的动态性
三、人力资源开发战略的概念 (P50)
所谓人力资源开发战略，是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织的共同成长，提高组织绩效，进而实现组织的可持续发展的过程。
四、人力资源开发战略的特点(p50(前服全系弹性动)
1、前瞻性 2、服务性 3、全局性 4、系统性 5、弹性 6、动态性
五、人力资源开发战略的作用 (P50-52)
1、有助于增强组织竞争力
通过系统地实施人力资源开发战略有助于增强组织的竞争优势：
(1)系统化的人力资源开发战略有助于凸显人力资源的价值性。
(2)系统化的人力资源开发战略有助于凸显人力资源的稀缺性。
(3)系统化的人力资源开发战略有助于凸显人力资源的不可模仿性。
2、有助于提高个人绩效与组织绩效
3、有助于组织的可持续发展
六、人力资源开发战略的内容与实施 (P53-55)
1、树立以人为本的人力资源哲学
首先，管理者应了解组织内人力资源的价值及其在获取竞争优势申的作用，了解人力资源的价值与特点，这是树立以人为本的人力资源哲学的一个前提条件。
其次人力资源管理者分析以下三个问题:Q本组织的竞争优势是什么，即组织在什么方面上优先于竞争对手? Q在整个组织的价值创造链中，关键因素是什么?Q哪些员工具有保持组织竞争优势的最大潜力?
最后，管理者应通过各种有形的和无形的万式向每-员工清晰地表达组织对人力资源高度重视的态度，把这种人力资源管埋哲学贯彻到具体的人力资源开发与管埋的政策、制度和实践之中。
2. 开展积极主动的组织学习
为了适应环境的变化，组织只有艰环境的变化傲出即时反应，不断地吸牧、处荤外界信息，保持高度的弹性利柔性，才能更好地迎接挑战;要求我们组织建立学习型组织，由以往员工的个人学习、被动学习转变为主动的组织学习。
3.实施系统化的人力资源管理
人力资源管理就是人力资源开发的过程，通过人力资源的管埋活动，可以把人力资源开发的思想、原则与目的渗透到管理活动中。所词至墅丝的人力资源管理，即是指在遵循组织竞争战略逻辑的基础上，在人力资源战略和人力资源政策指导"F，有机结合的人力资源管理活动。
4. 进行立体多维的职业开发
之所以将职业开发与人力资源开发战略联系起来，一是因为它的开发方式灵活多样，能从全方位的角度来提高员工的积极性、培养他们的能力，取得满意的开发效果;二是因为一般竞争对手很少接触一个组织的工作设计、工作专业化等工作，也就是说这些工作并不是为外来竞争者所清楚易见，同时，即便这些工作可以被竞争者识别，也末必能取得一样的效果。
七、人力资源开发原来之发展动力原理(P56-59)(二级考点，只记要点)
1、生存动力原理 2、需要动力原理 3、自主动力原理
4、目标动力原理 5、压力原理 6、群体动力原理
八、人力资源开发原来之行为开发原埋(P63-64)(二级考点，只记要点)
1、需求导向原理 2、利益对称原理 3、信息催化原理 4、竞争开发原理
九、人力资源开发方法 (P64-72)(二级考点，但几个概念属一级考点)
1、自我开发 ①自我学习 ②自我申报 "
2、职业开发 (可单独出题，职业开发的形式，一级考点)
所谓 ，是指通过职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式。就目前·
组织内部的活动来看，职业开发主要包括工作设计、工作专业化、工作轮换化、工作扩大化、工作平等化等。
(1)工作设计:一般指根据组织目标要求与工作者个人需要而采取的对工作特点、工作方式、工作关系与工作职能进行规划与界定的过程。
①拔高型 ②优化型 ③卫生型 ④心理型
(2)工作专业化:对整体的工作进行分解，把整体的划为部分的，复杂的划为简单的，让每个员工从事很小的一部分工作，便工作操作得以专门化与标准化。
(3)工作轮换:让员工从一种工作岗位转移到另一个工作岗位，保证工作流程不受重大损失。

(4)工作扩大化:扩大原有工作岗位的职责范围与任务，是工作任务与职责数上的增加。
(5)工作丰富化:让岗位的工作向纵向渗透，向质方面提高。
(6)实践锻炼法:通过把被开发者派往到特定工作环境与岗位申，接受某种影响与见识，迸而达到提高思想觉悟、能力素质或技能的目的。
3、管理开发
所谓管理开发，就是指通过管理活动牙开发人力资源，把人力资源开发的思想、原则与目的渗透到日常的管埋活动之申，道过管理活动迸行人力资源管理开发，是一种非常重要而且有效的方式与途径。
4、组织开发
组织开发，在这里不是指对组织本身的开发，而是指通过组织这个申介对组织中的成员进行开发的一种形式与活动。具体地说，是指通过创设或控制一定的组织因素、组织行为进行组织内人力资源管理的活动与形式。组织不是开发的目标而只是开发的手段。

第三章 工作分析
一、工作分析的概念 (P79)
工作分析 是对组织申某个特定工作职务的目的、任务、职权、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的土柞作出明确的规定;并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析的结果就是要形成工作描述与任职说明。
说明:工作分析涉及的一些术语也可能出名词解释。需要重点关注:职系、职组、职级
二、工作分析的性质 (p81)
(1)基础性。人力资源管理过程包括岗位设计、招聘、配置、培训、考核、付酬等环节，每个环节的工作部离不开工作分析及其结果。
(2)系统性。现代企业人力资源管理呈现出两种趋势:一方面强调人力资源管理的战略导向，另一方面强调人力资源管理各职能子系统的整合，而工作分析在上述两个方面都扮演着重要的角色。
(3)动态性。工作分析是一个过程，并非一成不变的标准，需要不断根据企业的战略目标来修订，从而达到人力资源管理的优化管理。
(4)目的性。在工作分析申，要明确工作分析的目的，目的不同，工作分析魄侧重点就不一样。
(5)参与性。工作分析尽管是由人力资源部主持开展的工作，"但需要各级管理人员与员工的广泛参与，尤其是高层管理者的重视与业务部门的大力配合才能取得成功。
(6)应用性。工作分析的结果，即工作说明书、任职资格说明书、职务梯明书一旦扩成，就可应用于企业管理的各个层面，无论是人员招聘、选拔、培训还是考核激励，都需要以工作分析的结果为摹础。
三、工作分析的内容 (P83) C二级考点，一般了解)
四、观察法的含义却特点(即观察法的优缺点)(P84-86)
1、定义
观察法是通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把所获得的岗位工作信息进行整理。观察法适用于常规性、重复性工作，不适用于以智力活动为主的工作。
2、优点
(1)真实性。观察法最为主要的优点就在于为工作分析提供了最为直接的第一手资料。
(2)深度性。观察法提供工作外在特征万面最有探度的信息，不仅可以用于描述任职者做什么，而且可以描述其如何组织自己的行为以达到工作目标。
(3)灵活性。观察法在收集信息目的性万面有较大的灵活性，可以根据工作分忻的实际需要，有选择的收集备种不同的信息。
(4)有效性。通过观察法可以在工作过程申与任职者面对面的交流，在任职者对自我工作表述有障碍时，通过形体语言给予正确的解答，从而避兔信息二次加工带来的失真现象。
3、缺点
(1)时间。观察法所花的时间部分取决于观察的规模利r-度，然而无论什么规模的观察法都必须包含确定观察目标、制定观察方案、选拔利培训观察人员、实施观察、数据整理及分忻、检验与修正六个阶段。
(2)成本。观察法的成本与其耗时是相对应的，因为观察法耗时长，所以其成本比其他几种传统职位分析方法要高。
（3）难度。由于观察法耗时耗力，在实际操作过程中，使用频率相对较低，因此其可以参照的案例、流程、经验相对较少，给观察法的操作带来极大的不便。
(4)任职者反映。在任职者和组织其他成员看来，观察法必然带有分析师主观评价成分，因此在受到观察的压力下，他们往往会表现出超常的工作绩效，甚至从事职责外的工作，"展示"出错误信息，由此造成职位分析的"失真"。
(5)表面性。由于观察法"观察"的局限性，它只能描述任职者可观察的外在行为部分，而不能准确刻画其不可观察的内在心理活动如计划、;愿考等，因此不适合从事智力或管理活动的职业。
五、访谈法的含义和特点 (即访谈法的优缺点)(P87)
1、定义
访谈法 是指通过访间任职者，了解他们所做的工作内容，为什么这样做与怎么做，由此获得岗位工作资料的方法。
2、优点
(1)通过访谈双方面对面的交流，能深入广泛的探讨与工作相关的信息。
(2)工作分折者能对所提问题进行及时解释和引导，避免因双方对书面语言理解的差异而导致收集的信息不准确。
(3)工作分析者能根据实际情况及时修正访谈提纲申的信息缺陷，避免重要信息的缺失。
(4)工作分析者能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认。
(5)对于对工作分析有敌对情绪的任职者，可以通过工作分析者与之的沟通、引导，最大限度使其参与其申，必要时可以更换访谈对象。
3、缺点
(1)工作分析者在访谈过程中容易受到任职者个人因素的影响，导致收婆的信息的扭 曲，比如种族、性别因素等。
(2)访谈法会影响任职考的工作甚至组织日常运转。
(3)由于访谈双方的公开性，可能导致任职者的不诚实行为或自利行为，特别是在劳动关系紧张、劳资双方缺乏必要的信任的组织，会极大的影响职位分析的可信度。
六、问卷法的含义和特点(即问卷法的优缺点)(P88)
1、定义
问卷调查法工作分析最常用的二种方法，具体来说，是指采用调查问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析目的的一种方法。
2、优点
(1)适应性强。除访谈法外，问卷法也是国内目前运用最为广泛、效果最好的职位分析方法之一，并且，问卷法可以用于对企业内各层各类职位进行职位分析，具有较为普遍的适用性。
(2)较高的信度与效度。问卷一般经过大量的实证检验，具有较高的信度与效度，便于职位之间相互比较。
(3)问卷法与访谈法具有极高的互补性，二者结合使用，是目前职位分析的主流方法。
(4)定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计的相对稳定的职位分析间卷，一般采用封闭式问卷，问卷遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描述或评价，例如趴Q. MPDQ等。
3.缺点
(l)问卷设计与问卷设计者素质高度相关，常常存在主观性较强、淮确度不够、问题设计随意性高等缺陷。
(2)问卷回收难度较大，一般员工不愿意花时间正确地填写问卷表，因此需要上级主管的支持。
(3)设计问卷并进行测量所耗费的钱财和时间较多，多用于规模大，职位设置繁杂的组织。
(4)不容易了解被调查对象的态度和动机等较探层次的信息，不易唤起被调查对象的兴趣。
(5)调查之前，需要说明，否则调查对象会理解不同，产生信息误差。
七、工作日志法的含义和特点(即工作日志法的优缺点)(P89-91)
1、定义
工作日志法者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集的方法。
2.优点
(l)工作日志法是一种经济的工作信息收集方法，主要侧重于勾勒整个工作活动的结构与次序，相对于其他职位分析方法;日志法更容易操作、控制及分析。
(2) 在以连续同员工及其主管进行面谈为辅助手段的情况下，这种工作信息搜集方法的效果会更好，对工作可充分地了解;采取逐日或在工作活动后及时记录可以避免遗漏，可以收集到最详尽的资料。
(3)它适用于管理或其他随意性大、内容复杂的岗位分析。
3.缺点
(1)无法对日志的填写过程迸行有效的监控，导致任职者填写的活动详细化程度可能会与工作者的预期有差异。
(2)任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志，导致事后填写的的信息不完整甚至是"创造"工作活动。
(3)日志法要求有足够的填写时间，若填写时间短，则收集的信息难以覆盖其工作的全部，而且日志法的分析整理任务较重。
(4)职位的部分任务发生频率低，但是影响重大，是本职位的核心职能，在日志法中，其有可能因在填写的时间区间内没有发生，而导致重要信息的缺失。
(5)费时、费成本且干扰员工工作。
(6)整理信息的工作量大，归纳工作繁琐，填写者因不认真可能会漏填某些内容，从而影响分析后果。
八、主管人员分析法的含义和特点(即主管人员分析法的优缺点)(P91-92)(二级考点)
1、定义
所谓主管人员分析法 指由主管人员通过日常的管理权力来记录与分忻所关系人员的工作任务、责任和耍求等因素。
2.优点
主管人员对这些工作有相当深刻的了解。
3.缺点
主管人员的分析申也许会存在一些偏见，尤其是那些只干过其中部分工作而不了解所有情况的主管人员。
九、工作分忻过程中注意问题 (P100—101)
1、员工恐惧问题
一是指员工由于害怕工作分析会给自己的工作或自身利益带来威胁，对工作分析小组成员采取不合作或敌视的态度，这是工作分析实践中经常遇到的一类问题。此问题题通常可以通过采取一些针对性的措施加以解决。
2、动态环境问题。
现代企业处于经济知识化、信息化的外部环境和组织结构弹性化、制度体系创新化的内部环境之中，所面临的一切都不是一成不变的。此问题通常采用综合交又适用年度工作分析和适时工作分析两种方法。
3. 形式主义问题
形式主义的问题主要表现在两方面:一是众多的人力资源管理教材中所列举的工作说明书都是比较繁复的;二是在实际工作申，一些企业虽然进行了工作分析，得出一套工作说明书，但是却把它束之高阁，当做人力资源部曾经完成的一项工作任务，从未有效地利用工作分析的结果开展人力资源管埋工作。此间题需要充分了解工作分析的目的，选择合适的方法和技术进行工作分析;并且，对工作分析的结果进行质量鉴定，对工作说明书的使用进行培训，把工作说明书应用到工作实践申，并在实际使用过程申及时收集反馈信息，进行补