12项目计划与进度控制管理办法.doc

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计划管理按公司批准的项目管理实施规划，结合现场实际，做详细的施工任务分工；依据公司分承包方名录，确认其资质，办理分包工程的审批手续，建立分包台帐；根据业主兼顾公司内部管理要求编制WBS编码；按单项工程编制总体进度执行计划（三级计划）； 对多工种交叉作业和施工难度大的特殊作业按单位工程编制详细的作业计划（四级计划）；分阶段编制年、季施工计划；编制月施工计划并落实分解下达到施工专业队；汇编周作业计划，并下达到作业班/组；编制单项工程的收尾计划；按合同规定时间向发包方（业主、总承包方或监理有要求时也应报送，下同）报送各类施工计划；按规定时间向公司工程管理处报送各类施工计划；工程结束后，对P3（或Project）目标工程与现行工程进行对比、分析、评价，并对项目的计划管理工作进行书面总结。2.2 统计管理根据公司年报要求，搞好各专业盘点、审核、汇编统计年报；根据批准的概(预)算，设计变更、现场签证按照工序比重法，在核实实物量及形象进度的基础上，审核确认、汇编项目部月统计报表，上报发包方和工程管理处；按发包方要求时间编制周统计报表，逐项分析周计划执行的偏差原因；按工程管理处要求的表式、内容、时间上报半月报；按合同规定时间，依据现场完成情况向发包方报送月统计报表，并提供给财务部门，及时收取工程进度款；根据施工计划，检查考核计划任务完成情况；按季度搜集、整理施工生产统计资料，将工程项目进展情况报工程管理处。2.3 项目相关部门工作职责计划管理和进度控制要求项目各部门必须密切配合，明确相互之间的关系和各自的管理内容、管理幅度，理顺管理流程，实现P3的集成管理。计划管理和进度控制过程中需项目各业务部门所做的工作如下：a) 由经营部提供合同附本，进行合同交底；b) 由经营部按WBS编码第四级要求提供对专业公司和分承包方的产值控制数，或固定的综合单价资料；c) 由技术部提供施工图纸、重大设计变更等技术资料；d) 由技术部提供施工组织设计、施工方案和施工作业工艺包；e) 由供应部提供设备、材料到货计划；f) 由质检站提供单位工程报竣一览表；g) 由质检站提供完成实物量的检验验收状况；h) 由安监站、质检站及时提供安全、质量计划；i) 由劳资管理人员提供劳动力状况和实际使用情况，并加载到网络计划中；j) 由设备管理人员提供施工机具状况和实际使用情况，并加载到网络计划中。部门工作资源的加载计划的平衡并编制出版各种计划滚动编制进度计划及进度报告上报公司上报发包方发施工班组发相关部门各部门录入实际测量数据合同工期预算工程实物量预算施工方案技术工艺包技术材料设备到货供应工程合格品确认质量施工计划网络图(分解到第四级)计划统计预算(预算分解)劳资(劳动力分解)技术(施工机具)供应(材料设备)经营部(费用分解)报项目经理审核批准3 工作内容3.1 工作目标以计划管理为龙头，以P3软件为依托（辅以管道、钢结构、电仪等专业软件），以资源优化为手段，以成本控制为中心，全面提高工程项目管理水平。3.2 管理流程计划进度管理分为计划管理和统计管理，是由计划的编制、实施、进度的反馈、偏差的调整、计划再实施等环节组成的一个循环往复的递进过程。在这个过程中，计划的编制和组织实施是工程目标的确定和实现过程，统计是对实现目标的进展情况检查和分析，是目标进度的控制过程。计划管理包括计划阶段和控制阶段，计划统计管理流程如图：工程任务确定工作结构分解分解分解建立逻辑关系关系户关系计划阶段工期网络计划费用计划资源计划优化平衡计划、审批计划、建立目标工程计划下发实施计划修订调整计划执行情况评估实际数据的采集反馈控制阶段否是分析原因采取纠偏措施是否偏差完工3.3 实施步骤主要包括计划管理及进度控制组织机构的确定，进行项目任务工作结构分解（WBS），确定项目编码系统，完成计划的编制，资源费用的分解和加载，计划的优化，建立目标计划，对计划进度及资源跟踪检查，对项目管理执行效果分析评估，调整计划，制作计划报图表、工作报告。3.3.1 确定计划管理及进度控制的组织机构计划进度管理组织机构：项目经理明确任务分工，进行工作结构分解，组织编制各种计划及进度报告 计划负责人负责三级计划和季计划编制，汇编四级计划和月计划，并进行动态调整统计负责人负责年、月进度报告编制，填报进度检测系统分承包方计划责任人 编制四级计划并按要编制月、周作业计划，进行实际数据采集，编制周报，提供月报基础数据 电仪专业项目计划计划责任人 编制四级计划及月、周作业计划，进行实际数据采集汇总，编制周报，提供月报基础数据 管道专业项目计划责任人 编制四级计划及月、周作业计划，进行实际数据采集汇总，编制周报，提供月报基础数据 设备专业项目计划责任人 编制四级计划及月、周作业计划，进行实际数据采集汇总，编制周报，提供月报基础数据3.3.2 项目工作分解WBS将工程项目的全部工作任务分解成若干个便于管理的基本单元，它将整个项目自上而下地依次逐级分解成更为详细的若干级别、层次，实现分级管理。便于在可管理的单元定量地对进度、费用进行管理和对比。为了应用P3软件实现多部门共同对项目实行有效的管理和控制，必须建立统一的合理的工程编码系统，即按照一定的规律对WBS不同层次、级别的元素分别定以可识别的工程编码，以此为基础，使之在WBS任何一个层次上都能进行进度、费用等的衡量和控制。代码系统包括作业分类码和工序代码、OBS码等。a) 依据国家统计指标解释，将整个工程按工作分解结构进行分解，编制出WBS编码。此编码要考虑管理的可能性和可操作性；WBS结构如下： XX- XX XX XX 单位工程 专业或单元（推荐用专业工程，让步于合同要求） 单项工程 建设单位b) 工程管理处负责确定前二级（单项工程）WBS编码，并通知项目部，各项目部计划人员根据前二级WBS编码编制三、四级编码（单位工程）。也可以根据管理深度编制到分部分项工程，甚至到工序。c) WBS编码的划分考虑代码的唯一性，便于预算、计统、供应、财务、技术、质量、劳资使用。项目编制的三、四编码采用流水码。d) WBS编码必须与发包方进行协商确定，编码内所含工程内容与发包方要求一致。e) 对小项目可取消单元或专业工程。3.4 计划编制3.4.1 计划编制的原则a) 工程计划统计工作按照分级管理的原则，逐级细化。根据不同管理层次，不同管理深度的需要，计划进度管理分为四级，采用滚动方式编制。随主客观条件的变化及时调整和完善，各级计划之间紧密衔接，由上而下细化，由下而上保证，从而保证总体目标的实现。b) 根据计划编制的深度，网络计划共分为四级。一级进度计划：即里程碑计划，由业主/监理编制提供。二级进度计划：即总进度计划，投标时提交。 三级进度计划：详细工程进度计划。项目部根据确定的二级进度计划和工期要求自行制定的实施计划，在业主/监理设立的控制点基础上进行分解，主要反映单项工程及单位工程时间安排，每一项工作表明工期、计划最早最晚的开工与完工日期，以及总浮动时间，清楚地表明网络计划图中的关键路线。三级计划是项目部编制详细人力与设备动员计划、组织资源进场和安装施工的依据。每月截取三月滚动网络计划，作为编制月计划的依据。提取当月所指定的工作项目和工作内容，并结合施工现场的客观实际条件(图纸、资金、资源情况)制定本月内应完成的工作内容和计划指标，突出工作重点，使生产活动有目标、有秩序地运行。以合同工期目标为基准，甲乙双方目标一致，并通过对目标分解，责任落实，计划安排来实现。通过细化工作内容，应用网络计划技术和关键线路法，综合考虑影响计划运行的各种因素，进行统筹安排。按WBS编码分级和施工顺序对工程内容进行工序分解，按施工组织方法在工序间建立逻辑关系，按发包方计划进度的要求和各控制点要求，根据工程量估算工期，编制出项目网络计划。四级进度计划：即详细作业计划。要求多专业交叉、工序复杂的项目作业，如超限设备、加热炉、压缩机等多工种作业和特殊区域施工必须单独分解和编制四级计划。该计划由专业项目经理组织本专业计划责任人和相关人员依据收集到的各种资料以及施工进展情况，在三级计划的基础上进一步细化、滚动编制，要求工作内容细化到工序。公司项目施工经理组织各专业之间的协调会，项目计划负责人滚动汇编出完整的四级计划下发执行。每周截取三周滚动计划（无四级计划的需编制三周滚动计划）发给区域施工员及项目部资源管理有关部门，由施工员将自己负责的工作范围，分解到每一张施工图纸，每一单体的每一道工序，并落实到每一个施工班组，安排出本周详细计划任务单，并按规定的内容、时间报计划员，由计划人员统一平衡，负责人审核、调整后将周作业计划下发施工班组安排施工。项目部资源管理部门进行施工准备。3.4.2 计划编制的依据合同及相关文件资料确定的工作范围和施工内容，发包方提供的里程碑计划及合同确定的机械竣工验收日期作为原始依据。项目开始后，按工艺包对各单元工作分解出工作程序，并逐级细化，作为计划编制的主要依据。随着工程进展，现场对设备、管线、电气、仪表等施工进展进行详细检查，编制出应该完成的工作内容及检查报告，加上各种客观因素的影响所引起的工作范围的变更，作为计划更新的主要依据。3.4.3计划编制前的准备根据确定的工作分解结构的内容和深度，由项目技术部提供施工工序(工艺包)，在施工方案中提供所需大型机具的规格、种类和数量，劳资部门提供所需劳动力人数和当前的满足情况，供应部提供材料到货情况，经营部按单位工程提供产值、实物量。同时计划人员要全面、系统地掌握项目情况，掌握工艺流程，熟悉施工图纸、施工组织设计，施工方案及合同有关内容，充分落实现场施工条件和各种资源的保证情况。3.4.4编制计划按照总体施工部署，把工程内容的实施划分为相应的施工阶段，确定每个阶段的工作内容和目标工期，并确定工期控制点。相对应的有设计图纸交付控制点，工程材料、设备到货控制点，相关的其它承包方工作控制点人力、机具资源安排控制点、施工进度控制点等。以业主提供的一级进度计划为基准，应用网络计划技术和关键线路法，综合考虑影响计划运行的各种因素。按施工顺序和施工组织方法建立工序间逻辑关系，按业主计划进度的要求和各控制点安排，根据工程量估算工序工期，编制出项目网络计划。3.5 资源的分解和加载、计划的优化和目标计划的建立计划编制完成后，由经营部提供合同工程量、合同单价、施工产值，技术部提供需用的大型施工机具，在WBS工作分解结构的第四级按要求分配到网络计划中，结合现场劳动力人数、主要设备材料到货等各种资源，由项目经理组织有关部门一起讨论，综合考虑图纸交付、采购计划、施工专业交叉、资源平衡、水电来源等客观因素，合理地进行优化，正确地制定各级施工进度计划，经发包方批准之后，作为目标计划。3.6 进度计划的检测和控制施工进度数据的采集、传递是编制进度报告的基础。数据必须来自施工现场的最基层单位，从活动代码的最低层(工序)采集而得来。由专门的计算机录入人员每天进行统计数据的汇总，每周进行录入，由计算机自动处理，对工程数据进行分级汇总。3.6.1 建立基准线建立计划完成值基准线对工程进度实行控制。以百分比的形式表示。以时间为横坐标，以累计完成的施工费为纵坐标得到的曲线就是计划完成基准线。基准线的建立是在WBS的第三级（专业工程），进行加权汇总。3.6.2 进度的检测采用国际上通用的进度检测系统进行监测，以工程任务工序比重作为加权因子以完成工程实物计算人工时，以赢得的人工时的多少来评估进度。进度检测系统按分区域分专业分类进行工序分解和逐级汇总。具体如下：a) 进度检测表的说明：进度检测表是在双方签订的合同的基础上，根据实际完成工作量，对施工进度进行跟踪，是每月进度款申报和批准的依据。它可以较准确地反映现场的实际进度。进度表由以下预定已形成的格式、内容组成(不局限于以下内容)：表示各个专业的状态，完整的详细的专业合同内容(工作量、总人工时、完成人工时)，工序比重(预制、安装等)及费用估算系统分列表，显示报告期间结束时估算基础(在总的汇总清单中显示)。b) 进度检测表的编制依据：承包方和发包方签订的合同所规定的合同工作量和各项人工时；双方协商的工序比重。c)表格型式：包括汇总表、各专业汇总表(钢结构、设备、管道、电气、仪表、油漆、保温)、各专业安装明细表。主要由合同施工内容、工序比重、完成人工时三大列项组成。d) 主要公式：累计完成百分比=(预制完成累计工作量/该项工程总量)*预制工序比重%+(安装完成累计工作量/该项工程总量)*安装工序比重%+(验收完成累计工作量/该项工程总量)*验收工序比重%=(单项完成累计工作量/该项工程量)*该项工序比重%累计完成人工时=累计完成百分比*总人工时当月完成百分比=累计完成百分比上月完成百分比当月完成人工时=当月完成百分比*总人工时3.6.3职责分工进度检测通常每月一个周期，也可根据发包方的要求确定。在此期末，专业项目/分承包方各负责人将本专业在报告期间完成（经质量部门确认后）的工程量填报公司项目部，项目部汇编审核后，报发包方确认，作为财务部门收取进度款的依据。同时也作为公司项目部向专业公司/分承包方支付进度款的依据。3.6.4 主要工作流程如下：施工员计统员项目部计划统计项目经营部甲方费用管理收取进度款进度检测更新，作为下次报告基准施工班组审核批准每月批准的变更数据填报报 检质量部门甲方工程管理工程量确认质量确认质量确认工程量审核申报进度、费用申报确认项目核算支付分包进度款汇总申报进度款3.7 进度计划的更新定期将进度统计数据录入，并与目标计划进行比较，了解计划偏差情况，分析偏差原因，根据偏差原因制定纠偏计划(即更新计划)。通过执行更新计划，使人力、机具、工序交叉作业等更为合理。及时解决执行更新计划中的问题，顺利实现更新计划。完成该步骤再回到下一次进度统计，如此循环往复运行，不断更新计划，以确保施工按预定目标计划运行，确保总目标的实现。3.7.1 计划更新的因素a)内部原因通常是计划安排不严密，交叉作业不协调，机具调度不合理，劳动力不足，遇到技术难题，安全质量事故等等。b)外部原因通常是施工图纸的交付日期变更，工程设备材料到货时间更变，工作范围的变更，自然条件变化等等。3.7.2 计划更新的内容a)已开工作业的开工日期和完成百分比，已完工作业的完工日期，有关作业的剩余周期，有关作业之间的逻辑关系，工程材料的到货时间使用数量；b)控制点的到达情况，工作范围的增减，人力、机具资源的使用分布情况；c)其它变化情况。3.7.3 计划更新的周期a)详细工程进度计划（三级计划），每月更新一次；b)详细作业计划（四级计划），每周更新一次。3.8 进度分析及措施的制定在准确的进度统计基础上，真实反映现场的实际进度，应用进度控制数学模型，绘制时间与完成加权值的关系曲线，该曲线分总控制曲线和各专业进度控制曲线。对各级计划的执行情况、工程进展情况进行分析，将进度计划执行过程中出现的问题，反馈给领导和有关部门，及时进行协调和处理。同时要正确确定偏差。实际进度与预控进度进行比较，就确定了偏差。确定的偏差既要有形象概念，又要有量的概念。偏差的形象概念要详细到分项工程，甚至每个工序，提前或拖后多少天，为制定纠偏措施提供依据。进度分析的重点是“进度偏差”，如果进度偏差超过允许范围，特别是关键路线上的关键作业，则要分析产生偏差的原因，产生偏差的地方，以及进度趋势，并预测对完工日期的影响，预测的主要依据是：目前的进度情况、偏差状况、生产率、人力资源、材料到货情况、主要施工机具情况以及有关分包进度情况等。在以上分析基础上，向有关部门和领导反馈信息，召开专题会议，针对产生进度偏差的原因，采取措施，并对措施的执行情况、进度的改善情况进行检查，保证整个项目进度的正点到达。3.9 报告和报表3.9.1 报告和报表用途按合同规定，定期（每月或每周）向发包方报告项目的进度和费用（产值）情况；定期向公司工程管理处报送各类报表；项目部领导和管理人员需要及时掌握项目进展情况，其中包括进度、费用方面及计划（基准）的差异，以及当前阻碍项目进展的各种问题；报告和报表为项目领导对现场施工和经营管理提供决策依据。3.9.2 计划统计报表的种类：3.9.2.1 从时间上分为年、月、周计划及年、月、半月/周统计报表；3.9.2.2 从管理层次上分为总体执行计划、详细执行计划/详细作业计划及各级进度统计报表、工序比重进度检测基础报表；3.9.2.3 从报送的报表要求分为对内报表和对外报表。对内报表是依照公司的统一要求，将现场完成的产值、实物量、形象进度每月定期报公司，包括月报、周报（计划）。对内报表不向发包方（客户）提供。对外报表是依据合同和发包方的要求格式，反映现场施工情况和状态，定期向发包方填报，包括月报和周报。同时还要编制项目部所需年、季、月、周各阶段及各级、各类计划及进度情况报表。3.9.2.4 计划统计图表的种类：主要有目标工程网络图/横道图，执行计划网络图/横道图，实际进度跟踪网络图/横道图，进度完成S曲线，产值、工程量等资源分布直方图，资源累计完成曲线图。3.9.3 对外计划报表内容首先满足合同要求，其次可按公司要求编制下列计划。（表样）略编制三级计划，每月调整后的网络图。编制月施工计划。编制周施工计划。编制单项工程的收尾计划。3.9.4 对外进度报告内容首先满足合同要求，其次可按公司要求编制下列报表。（表样）略周报主要包括：本周完成的现场形象进度与本周的计划对比，未完成工作的原因及纠偏措施。月进度报表主要包括：安全管理：本月现场采取的安全措施及下月施工的安全重点安排，现场累计完成的安全人工时统计。现场质量报告：本月现场的质量状况总体说明，进行验收的单位工程优良率等。产值完成情况表：设有始建累计完成，本年累计完成及本月实际完成产值，按所划分的建设项目，单项工程及分区、专业（单位工程）如实填列。现场的进度报告：进度检测表，现场总体完成情况说明，各专业完成情况说明，下月施工计划安排，主要关键控制点实际完成日期与合同计划日期的对比。劳动力、机具和材料：现场劳动力直方图，实际劳动力与合同计划劳动力比较；当月在现场使用的施工机械，现场消耗的主要材料的名称和数量，以及下月劳动力、施工机械、和主要消耗材料的计划安排。费用报告：本月和累计完成的进度款数，现场发生的变更单及审批和待批费用，费用曲线（各专业）。现场存在的问题及解决措施：描述当月现场存在的问题和需发包方或监理协调的问题，并针对问题提出供参考的解决措施。3.9.5 对内施工计划上报的内容施工网络计划：1) 编制说明，包括指导思想，施工部署及主要控制点。2) 网络计划横道图或网络图。年度建议计划1) 编制说明，包括指导思想、总体部署及措施。2) 施工生产计划产值汇总表。3) 主要实物量汇总表，包括分项目及分施工单位。4) 施工生产计划表，按项目分单项工程序列。季度建议计划1) 编制说明，包括本季度总要求，主要形象进度要求（分单项按专业）及措施。2) 施工产值汇总表（按单项工程列出，自行与分包分列）。3) 主要实物量汇总表（按单项工程分施工单位列出）。4) 施工计划表，按单位工程分列，先列自行完成部分，再列分包完成部分。5) 本季度施工横道图（三个月进度）。月施工计划内容1) 编制说明，应有分单项按专业主要形象进度要求，安全工作计划（安全部门提供），质量工作计划（质量部门提供）。2) 主要经济技术指标。3) 施工产值汇总表，按单项工程列，自行与分包分列。4) 主要实物量汇总表，按单项工程列，自行与分包分列。5) 劳动力平衡表。6) 施工计划表，按单位工程列，先列自行完成部分，再列分包工程部分。3.9.6 对内施工统计报表的主要内容半月报：按工程管理处要求的格式、内容报出；注意收集各种施工信息。月报：a) 编制说明；b) 项目自行施工产值本月完成情况表；c) 主要实物量完成情况汇总表；d) 设备安装明细表；e) 分包产值完成情况表；f) 分包实物量完成情况表；g) 产值/实物量盘点表。季报在月报的基础上增加：1) 单位工程竣工情况表2) 房屋建筑面积完成情况年报：按工程管理处每年年报要求报出。3.9.7 施工计划、统计报表的编制与审批a) 三级网络计划由计划人员编制，经项目经理审批后下发执行，同时报发包方和工程管理处。b) 四级计划由专业项目编制自身施工部分，公司项目计划人员汇总、平衡、成稿，施工经理批准后下发执行。c) 季、月施工计划由计划人员编制，经项目经理审核，上报工程管理处。d) 周作业计划由施工员提供，计划人员编制，经项目经理审批下发执行。e) 施工统计年、月、周报由统计人员编制，经项目经理审核上报工程管理处。3.9.8 时间要求季度建议计划每季度第三个月15日前报下季度建议计划。每月25日汇编完下月施工计划，报工程管理处。每月5日前将本月施工计划正式本报工程管理处备案。根据发包方和各自项目情况自行安排周作业计划编制出版时间。年报按工程管理处确定具体规定和要求编制上报。施工季、月报表，每月25日前报送工程管理处。每月14日，29日将施工统计本月报表报送工程管理处。 3.9.9 版面要求 施工网络计划：A3或A4 季计划表：A4 月计划表：A4 半月报：A4 年、季、月报表：标准8开3.10 其他a) 项目部应根据本办法的要求并结合项目的具体情况，制订相应的实施细则。b) 本办法由工程管理处负责解释。c) 本办法自发布之日起开始执行。 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