工管10案例分析作业.doc

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案例分析作业
案例1 管理学是科学吗?
李强是国内某著名电器企业集团所属的电子研究所的高级工程师，他与所长王华是老朋友，经常在一起讨论问题。最近一个多月来，集团组织高层管理人员参加企业高级管理研讨班，请著名的专家学者来做讲座，以提高集团整体的管理水平。这天，王华刚从研讨班学习归来，就碰到了李强，两个人又聊了起来。
李强说：“我觉得管理学与其说是一门科学，不如说是一门艺术，因为它没有科学基础。拿我现在做的工作来说，我正在设计一套人工模拟系统，我知道自己在做什么，也知道自己该怎么做，因为我有电子学、工程学、计算技术和其他可以利用的科学知识。可是，作为这个项目的总负责人，能否做好整个项目的管理工作，我就没多少把握了。因为没有管理的科学理论来指导我。”
王华说：“我记得你曾经向我借过两本管理学方面的书看过，没有得到什么启发么?”
李强说；“我是看过几本管理方面的书，我的印象是：管理人员必须在一个封闭的系统基础上进行管理，管理人员能够做的也就是亲切地同他的下属人员商量每件小事，同时制定严格的规章制度、工作程序，使下属人员不会做错。我看不出管理上有更多的科学。现在有那么多的管理学书本、文章，有那么多的管理学派和理论，莫衷一是。与数学、物理学这些精确的科学相比，管理学远不能称为科学。”
听了李强一席话，王华很吃惊。因为在这一个多月的研讨班学习期间，专家学者们不断地强调管理知识如何有用，又如何重要。但是他认为李强说的又确实有道理。该怎么回答他呢?

案例讨论题：1、如果你是王华，你应该怎样答复李强?
2、你认为管理学怎样才能更科学?

案例2 目标管理
王勇是某公司的总经理，他给采购部定下的目标是：保证采购货物的及时供应和货物的产品合格率保持98%以上，采购成本保持在采购额的5%以内。对此，采购部经理当场提出异议，认为有的目标不合理。王勇回答：“你尽力而为。”到年终考核时，采购部达到了王勇给他们规定的前二个指标，但采购成本大大超出，约占8%左右。采购部经理解释说：“有的事情只能如此，就目前而言，保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要。”

案例讨论题：按照目标管理的思想，上述的管理情形中存在哪些问题？应该如何解决？

案例3 鼎立建筑公司
 鼎立建筑公司原本是一家小企业,仅有10多名员工,主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初,大家齐心协力,干劲十足,经过多年的艰苦创业和努力经营,目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司,有了比较稳定的顾客,生存已不存在问题,公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。
创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判,监督工程进展,谁在谁干,大家不分昼夜，不计较报酬,有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和,十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度,大家工作热情高涨,公司因此得到快速发展。
然而,随着公司业务的发展,特别是经营规模不断扩大之后,胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先,让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的"元老",他们自恃劳苦功高,对后来加入公司的员工,不管现在公司职位高低,一律不看在眼里。这些"元老"们工作散漫,不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来,对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次,胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅,大家谁也不愿意承担责任,一遇到事情就来向他汇报,但也仅仅是遇事汇报,很少有解决问题的建议,结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动,似乎就要"停摆"。另外,胡经理还感到,公司内部质量意识开始淡化,对工程项目的管理大不如从前,各户的抱怨也正逐渐增多。
上述感觉令胡经理焦急万分,他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢?胡经理想抓纪律,想把"元老"们请出公司,想改变公司激励系统……。他想到了许多,觉得有许多事情要做但一时又不知道从何处入手,因为胡经理本人和其他"元老"们一样,自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干,并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事,加上他自己也没有系统地学习管理知识,实际管理经验也欠丰富。
出于无奈,他请来了管理顾问,并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题，希望顾问能帮助他解决问题。

案例讨论题：1、鼎立建筑公司取得成功的因素。
2、鼎立建筑公司目前出现问题的原因。

案例4 新任厂长的产品决策
某工具厂从1990年以来一直经营生产A产品，虽然产品品种单一，但是市场销路一直很好。后来由于经济政策的暂时调整及客观条件的变化，A产品完全滞销，企业职工连续半年只能拿50%的工资，更谈不上奖金，企业职工怨声载道，积极性受到极大的影响。
新厂长上任后，决心一年改变工厂的面貌。他发现该厂与其他部门合作的环保产品B产品是成功的，于是决定下马A产品，改产B产品。一年过去，企业总算没有亏损，但工厂日子仍然不十分好过。
后来市场形势发生了巨大的变化。原来的A产品市场脱销，用户纷纷来函来电希望该厂能尽快恢复A产品的生产。与此同时，B产品销路不好。在这种情况下，厂长又回来过头来抓A产品，担一时又无法搞上去，无论数量和质量都不能恢复到原来的水平。为此，集团公司领导对该厂厂长很不满意，甚至认为改产是错误的决策，厂长感到很委屈，总是想不通。

案例讨论题：1、你认为该厂长的决策是否有错误？请你做详细分析。
2、如果你是该厂厂长，你在决策过程中应如何去做？

案例5 宏大公司
宏大自动化仪表电器公司是一家大型的生产制造企业，目前处境艰难。一方面由于宏观经济的调整，原材料价格大幅上涨，导致成本直线上升，企业产品的报价也相应地上涨不少，已经有多家客户对此表示不满；而另一方面由于有大量的进口产品，其无论是质量还是价格都对宏大的产品造成冲击。
外部威胁逐步加大的同时，公司管理层与员工的关系也很糟糕。员工们一般都是每年有一到两次增加工资，基本都在年中和年终得到兑现。但最近一次的年中加薪，因环境的变化没有按时履行。同时，公司方面和员工都确实感到了潜在的威胁。
管理层认为，公司目前身处困境，因而要求员工体谅并考虑适当的削减工资，以减轻企业的负担。员工们则由工会组织开会，讨论公司的情况。尽管有一些员工认为目前企业的困境大家有义务帮助解决，赞同降低工资，但大多数工人却犹豫不决。其中也有一部分人坚决不同意，不想做出任何牺牲。
事实上，相当一部分员工对管理部门的意图很不信任。他们分析，管理层并没有给出明确的企业未来发展规划。他们觉得如果做出了牺牲，依目前的状况，企业在短时间内不可能有所起色，管理者可能会提出其他的额外要求。经过长时间的讨论之后，有25％的员工表示同意，前提是管理部门能做出类似的牺牲。
对于工会的反馈，公司管理部门没有做出任何承诺。其后，公司经营的困境更加严重，甚至传出要解雇员工的消息。此时经工会协商，员工同意实行削减一定的工资，但前提是在公司情况好转后，员工可以以某种方式分享公司的利润作为补偿。对此公司的领导层又没有给予正面的答复。
对此，有很多员工抱怨说：“为什么公司的高层管理部门不能以身作则?我们希望在艰难时刻，首先想到的是削减红利，然后削减高层管理部门的薪水，其次减少中层主管人员的薪水，最后才能减我们的工资。”

案例讨论题：1．你认为员工的要求合理吗?他们是否应该做出牺牲，同意减工资?
2．如果你是公司的领导，你将怎样处理这种情况?

案例6 谁来承担损失？
田野是某大学的一位大学生，为了准备全国英语六级考试，在A书城购买了一本历年全国英语六级考试全真试题，没想到等到准备做试题时，却发现该书缺页达40页之多。无奈，他只好找出购书时电脑打印的列有所购书名的付款小票，准备去调换一本。
到了书城，田野直接到总服务台说明了情况，营业员甲接过书和付款小票看了看，说：“没问题，可以调换。请您直接去5 层找营业员调换。”随即，田野来到5 层，找到相应专柜的营业员乙，营业员乙马上在书架上找，结果却发现该书一本都不剩了，于是对田野说，“这本书已卖完了，不知仓库里有没有？你去找总台问。”此时，田野显得有些不耐烦了，问营业员乙为什么不能帮助顾客联系解决，而要顾客楼上楼下来回跑。营业员乙一边抱怨一边打电话给总台说，“书架上已没有该书，请你们处理吧。” 田野一脸的无奈，只好再次跑下楼去找总台。
没想到总台营业员甲查完电脑记录后，告知田野，该书已脱销了，现在厂家也没有此书了。田野十分生气，本来只想调换一本，结果自己楼上楼下跑，跑来的结果却是一本不剩，他要求退书。可是，营业员甲说：“退书必须在购书 7日之内，您所购书是8 天前买的，我们不能给您退。” 田野此时已气愤之极，买了一本缺40 余页的书本来已经够恼火的了，专门来调换却没有书可换。于是，他找到书城负责人理论说：“我从你们书城买的书缺了40多页，我是来换书的，并不想来退书，可现在因为你们该书脱销不能给我换书我才退书的。” 书城负责人不无遗憾地说：“这是单位规定，超过7天不予退，只能换”。田野据理力争道：“如果因为我个人的原因在 7 天之后要求退书，你们可以不退。但现在不是因为我的原因，而是你们该书脱销，而卖给我的书又少了40 多页，你们没有理由不给退。”书城负责人说：“不是我们不给你换，是没有书可换，我也没有办法，超过 7 天我们不予退书，要退，你找出版厂商去。”此时，围观的人越来越多，人们纷纷谴责书城负责人的做法。

案例讨论题： 1、从案例这一事件中，对于该书城“超过 7天不予退，只能换”的规定，书城营业员、负责人始终坚持遵照执行，他们的做法有错吗？为什么？
2、 如果你是该书城负责人，对田野的退书要求，你认为应该怎样处理？

案例7 戴尔公司与电脑显示屏供应商
戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的水平。戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一定供应厂商，电脑显示屏做得非常好。戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上“Dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。
通常情况下，供应商将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、触摸、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备用。为确保供货不出现脱节，公司往往要贮备未来一段时间内可能需要的各种零部件。这是一般的商业惯例。因此，当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道：“这种显示屏我们今后会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不干脆让我们的人随时需要、随时提货”的时候，商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。戴尔公司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必要的步骤，遂将这些“多余的”环节给取消了。
戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子数据库得知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑××部时，便在早上向这家供应商发出配额多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。

案例讨论题： 1.你认为，戴尔公司对电脑显示屏供应厂商是否完全放弃和取消了控制？如果是，戴尔公司的经营业绩来源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式与传统的方式有何切实的不同？
2.戴尔公司的做法对于中国的企业有适用性吗？为什么？
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