6-19第十九章[作业及价值链管理].doc

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第十九章 作业及价值链管理

学习内容
█作业管理及其为何重要
□服务业和制造业
□管理生产率
□作业管理的战略作用
█价值链管理
□什么是价值链管理
□价值链管理的目标
□价值链管理的要求
□实施价值链管理的好处
□实施价值链管理的障碍
█当前作业管理的问题
□电子制作中技术的作用
□质量领先
□质量目标
█本章小结
█思考题

学习目标
阅读和学完本章后，你应该能够：
01.描述转换过程在作业管理中的地位。
02.说明为什么作业管理对于所有类型的组织都是重要的。
03.定义价值链管理。
04.详述价值链管理的目的。
05.说明价值链管理对于组织和管理的要求。
06.描述进行价值链管理的优点和障碍。
07.讨论作业管理中技术的作用。
08.叙述质量是如何影响作业管理的。
09.说明ISO9000和6σ。(六西格玛)。

本章将集中讨论作业管理对组织的重要性。作业管理涉及的内容包括：效率、生产率、价值链管理、电子制造(e-manufacturing)和质量等。正如本章开始时管理者困境中指出的，为了在竞争日趋激烈的全球化环境中生存，拥有考虑周全和设计良好的作业系统、组织控制系统和质量计划对于任何地方的管理者都是至关重要的。

█作业管理及其为何重要----------------------------------------------------------------
作业管理(operation managcment)是指将劳动力、原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。图19—1表明，在非常简化的情况下存在着这样一个事实，每一个组织都具有一个将输入转换成输出并由此产生价值的作业系统。系统吸收输入——人员、技术、资本、设备、原材料和信息——并通过加工、生产、劳动等活动将其转变为成品或服务。正如每一个组织总要生产些什么东西一样，组织中的每一个单位也要生产些什么东西。市场、财务、研发、人力资源和会计将输入转换成输出，如销售额、市场份额的增加，资本的高回报率，新产品，被激励和负责任的员工和会计报表等。作为管理者，为了有效和高效率地达到你的目标，不论你工作的领域如何你都应当熟悉作业管理的概念。

输入
●人员 ●技术
●资本 ●设备
●原材料 ●信息
●产品
●服务
转换过程
输出

图19—1 作业系统

为什么作业管理对组织和管理者如此重要?有三个原因：作业管理涵盖服务业和制造业，作业管理对于有效和高效率地管理生产非常重要，作业管理对于组织进行成功的竞争具有战略作用。
□服务业和制造业
每一个组织都生产些产品。然而不幸的是这样的事实常常容易被人忽视，除非像制造汽车、移动电话或糖果熊这样明显的情形。无论如何，制造型组织生产有形产品。在这种类型的组织中很容易看到作业管理过程是如何运作的，因为原材料最终会变成看得见的有形产品。然而在服务型组织中转换过程则不那么明显，因为它们生产的是以服务形式出现的无形输出。例如，医院提供的医疗和健康护理服务可以帮助人们处理他们个人的健康问题，航空公司提供的运输服务可以使人们从一个地方到达另一个地方；游船线路提供度假和娱乐服务；军队提供防卫能力；诸如此类。所有这些服务组织都将输入转换成输出，尽管转换过程不像制造型组织那样容易识别。以一所大学为例，大学的管理者组合所有的输入——教授、书籍、学术期刊、视听材料、计算机、教室及类似资源——将“未开化”的学生转换成受过教育和训练的个人。
我们这样说的主要原因是美国经济已经从以创造和销售制造产品为主导转移到生产和销售服务。事实上，世界上大多数工业化国家占支配地位的都是服务经济。以美国为例，私营企业中大约75％的职位现在都在服务业中。其他几个工业化国家的服务业就业情况如下：英国69％、日本65％、智利61％、德国68％、加拿大75％、澳大利亚73％、墨西哥55％。
□管理生产率
提高生产率已成为每一个组织的首要目标。我们这里讲的生产率是指产出的所有产品或服务除以得到这些产出所需的全部投入。对于一个国家而言，高生产率可以带来经济增长与发展。雇员可以得到更高的工资，公司的利润得以增长而又不至于引起通货膨胀。对某个特定企业而言，增加了生产率则给予其一个更具竞争力的成本结构和定出一个更具竞争力的价格的能力。
提高生产率是全球竞争的关键。例如，80年代日本的繁荣，其绝大部分原因是企业生产率的提高。随着日本商业变得越来越具有竞争力，美国商业的回应是依靠大量的改善措施来提高生产率。例如，重工业设备制造商卡特彼勒公司(Caterpillar Inc.)，为提高生产率对劳动力和技术的投资获得了更高的顾客满意水平，增加了市场份额，在雇员减少29％的情况下销售增加27％。戴姆勒——克莱斯勒公司发现只要做一点简单的改变，如让生产线上的工人轮换去喝咖啡休息而不是同时去，就使得工人的生产率仅仅在两年内就提高了10％～14％。
即使是在今天，希望在全球获得成功的组织仍然在寻找提高生产率的方法。例如，麦当劳通过大量减少烹制法式油炸食品的时间，由原来的210秒减少到目前的65秒，节省了时间和其他资源。位于多伦多的加拿大帝国商业银行(The Canadian lmperial Bank of Commerce)通过对其采购职能的自动化，每年可以节省数百万美元。斯柯达汽车公司(Skoda Auto as.)是由德国大众汽车公司拥有的一家捷克公司，通过对其制造过程的集中再造来提高生产率，现在每天能够生产500辆车，这几乎是其原有产量的两倍。

表19—1 戴明关于管理层提高生产率的14条原则
01.为长远的将来作计划，不是对下个月或下一年
02.绝对不要对自己产品的质量自鸣得意
03.对你的生产过程建立统计控制，并且要求你的供应商也这么做
04.只与极少数的供应商做生意，当然是他们中间最好的
05.查明你的问题究竟是局限于生产过程的某—部分还是来源于整个过程本身
06.对于你要工人做的工作，得对他们进行训练
07.提高你下属管理者的水平
08.不要害怕
09.鼓励各部门紧密地配合工作，而不是专注于部门或小组的界限
10.不要牵扯到接受严格的数量指标，包括广为流行的“零缺陷”
11.要求你的工人高质量地完成工作，不是从早九点到晚五点待在工作台前
12.训练你的雇员了解统汁方法
13.当有新的需要时，训练你的雇员掌握新方法
14.使高层管理者负责实施这些原则
资料来源：W.E.Deming,“Improvement of Quality and Productivity Through Action by Management,”National Productivity Review,Winter 1981-1982,pp12-22.With Permission.Copyright 1981 by Executive Enterprises,Inc.,22 West 21st.,New york,NY 10010-6904.All rights reserved.

生产率是一个由人员和操作组成的变量。为了提高生产率，管理者对这两者都必须予以关注。爱德华·戴明(一位管理咨询和质量专家)指出：不是工人而是管理人员才是提高生产率的主要源泉。他概括了提高生产率的14个要点(见表19—1)。仔细观察这些建议，它们揭示了戴明关于人和作业相互作用的理解。高生产率不可能单独产生于好的“人事管理”。一个真正有效的组织通过使人成功地与作业系统合为一体，来实现生产率的最大化。例如，通用电气医疗系统(通用电气公司的一个部门)的维修工程师，为了响应安装在全球各地医院和诊所的大量图像处理设备商的服务请求，曾经拖着重达200磅的服务维修手册到处跑。如果技术人员维修某种设备时手上没有正确的手册，就需要开车去取。工程师们估计他们的服务时间中平均有15％的时间是浪费在了回去取手册上。公司解决这种问题的办法是为维修工程师(仅美国就有大约2500人)配备便携式计算机，计算机内装有技术人员可能用到的所有资料。尽管这项在信息技术上的投资花费了几百万美元，但维修工程师的生产率提高了9％。公司认识到了人员与操作系统之间互动的重要性。
□作业管理的战略作用
现代制造业起源于95年前的美国，主要是底特律的汽车厂。其后在第二次世界大战中美国制造商经历的成功使制造业的执行官们相信，麻烦的生产问题已经克服，不再需要加以关注。这些执行官们开始集中考虑提高其他职能领域的效率，如财务和营销。从20世纪40年代末到70年代中期，美国的制造业行为在某种程度上都得到了认可。除了一些偶尔的例外(如航空业)，公司管理者对制造业很少关心。
与此同时，当美国的执行官们忽略他们生意的生产方面时，日本、德国和其他国家的管理者利用这个机会来开发现代的、基于计算机和先进技术的设备，将制造操作完全集成到了战略计划决策之中。竞争者的成功使世界制造业领导者的次序重新进行了排列。美国的制造商迅速发现外国生产的产品不仅便宜而且质量更好。最后，到70年代末时，美国的执行官们认识到他们面对着真正的危机而且要作出反应。他们大量投资来改进制造技术，提高制造执行官在公司中的权威和地位，并开始将当前和未来的需求融入组织的总体战略计划之中。今天，成功的制造商认识到了作业管理的关键作用，它是建立和维持全球领先的组织总体战略中的一部分。
随着越来越多的组织从价值链的角度来管理它们的作业，作业管理对于成功组织所起的战略作用更加明晰了。

㊣小测验
01.什么是作业管理?它是如何应用在制造型和服务型组织中的?
02.解释为什么管理生产率在作业管理中非常重要?
03.作业管理发挥7什么样的战略作用?

█价值链管理--------------------------------------------------------------------------
现在是晚上11点钟，而你正听你父母的声音邮件，他们说今年想为你买一台计算机作为生日礼物。他们想让你来订购，这样你可以使用计算机来完成这学期的学习。你登录到戴尔的计算机网站并盘算你的梦中机器，它将能满足你余下的大学生活中的所有计算需求。你敲完订单，三四天后，你梦想的计算机送到了你的门前，完全按你的要求组装的，可以马上安装和用来完成明天的管理作业。或者考虑迪尔霍里肯公司(Deere and Company's Horicon Works)，这是一家生产草地和花园拖拉机的企业。管理者第一次设定了在7天内为全美任意一位经销商的任意一部拖拉机更换部件率达到90％的目标。与此相似，在密苏里圣彼得的怀恩赖特实业公司(Wainwright lndustries)，员工为6英里外的通用汽车房车组装厂生产模具时，员工也使用了仓库／即时制(warehouse／just-in-time，JIT)顺序设备来为通用汽车的客户服务。这个仓库能够为50个不同的供应商处理大约1500种部件，其中包括怀恩赖特的产品。每隔大约7分钟，一辆卡车就会离开仓库前往通用的工厂送货，其中零部件都按房车组装线要求的颜色、尺寸和样式顺序摆放在架子上。
这些例子表明将如此多的不同操作人员的工作活动紧密集成起来是可能的。怎么办?一个组织怎样才能以如此及时的方式将产品送到有着各自独特需求的客户手中?答案是依赖价值链管理。价值链管理的概念就是改变作业管理策略和将组织调整到具有有效性和高效率的战略位置，以利用产生的每一个竞争机会。这一节我们将探讨价值链管理的几个不同方面的问题，包括定义什么是价值链管理，描述它的目标，概括成功实施它的需求，解释它的优点，识别成功实施的障碍。
□什么是价值链管理
每一个为了生存或繁荣的组织都需要顾客，即便是非营利组织也需要“顾客”，顾客接受服务或购买产品。顾客希望从他们购买的产品或接受的服务中得到某种价值，只有这些终端用户才能决定什么具有价值。组织必须提供能够吸引和保持住顾客的价值。价值是行为的特征、特性或属性，以及顾客愿意放弃资源(通常是钱)来换取的产品或服务的任何内容。例如，当你在Best Buy买了一张Destiny Child的新唱片，或者在澳大利亚Ugg公司的网站上购买到一双羊皮靴子，或者在校园路旁的食物摊上买到一个夹熏肉的三明治，或者在当地的理发馆理了个发，你就用钱交换到了这些产品中所含的你所需要或渴望的价值——有了唱片，你可以在晚上学习时欣赏音乐；穿着靴子，你可以在冬天来临时保暖脚，并且显得特别时髦；由于15分钟后下节课就要开始了，买了三明治，你可以迅速减轻午饭时饿肚子的痛苦；理完发，你的头发会梳理得非常精心，这样你就可以信心十足地参加下周的面试。或者，还是用前面的例子，即使是通用公司，也愿意用钱交换到及时的、满足装配汽车需要的预先分类和整理的零件邮递的价值。
价值是怎样提供给客户的?是通过将原材料和其他要素转变成最终客户在特定时间、特定地点、以特定方式需要的产品或服务。然而，这些将原材料和其他要素转变为客户需要的价值以及客户愿意为此偿付的活动看似非常简单，但却包括了一大串相互关联的由许多不同参加者(供应者、生产者，甚至客户)参与的活动——也就是，这些活动包括了整个价值链。价值链就是从原材料加工到产成品到达最终用户手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。完整的价值链可能包括供应者的供应者到客户的客户所有部分。
价值链的概念是迈克尔·波特在他1985年出版的《竞争优势：创造和保持卓越绩效》中普及的。他想让经理理解为客户创造价值的组织活动的序列。虽然他主要聚焦在单个组织的活动，但是他强调经理必须理解他们的组织是怎样适应行业的整个价值创造活动。
理解和掌握价值通过价值链创造并不是非常简单。但这正是设计价值链管理用来帮助经理们的地方。价值链管理是管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。和供应链相比，供应链管理是内部导向的，它主要集中在资源流进组织的效率，而价值链管理是外部导向的，主要集中在不仅是流进组织的资源而且还有流出组织的产品和服务。还有，供应链管理是效率导向的(它的目标是降低成本使组织更加多产)，而价值链是效益导向的，它的目标是为客户创造更高的价值。
□价值链管理的目标
谁在价值链中拥有权力?是提供所需资源和原料的供应者吗?毕竞，他们有能力支配价格和质量。是将那些资源转变成有价值的产品或服务的生产者吗?毕竟，他们在创造产品或服务时作出的贡献是很明显的。是搞清需要这种产品或服务的时间和地点的分销商吗?实际上，都不是!在价值链管理中，最终客户掌握着权力。他们定义什么是价值以及怎样制造和提供。通过供应链管理，经理们希望发现惟一的组合，在这个组合中，给顾客提供解决方案，这个方案以不可置信的速度和竞争者所不能达到的价格真正满足客户的惟一需求。例如，Shell医药公司为了更好地预测客户需求和不重存货，采用了供应商存货管理订单网络，网络中所采取的软件可以使经理人员追踪货物运送状态，算出安全存货水平，然后制定下一轮的供应计划。
接着，应该认识到，价值链管理的目标是创造一个价值链战略，这个战略为了满足和超越客户的需要和欲望，为了达成链中成员的充分的无缝整合。一个好的价值链可以使链中各成员像团队般的工作，每个成员都为全部过程增加相应的价值——快速组装、更准确的信息、更快的客户反应速度和更好的服务等等。价值链中各成员合作得越好，就会更好地为客户解决问题。当客户所要求的价值被创造了，客户的需求和欲望被满足了，价值链中的每个成员都会获益。例如，Imega公司，一家生产个人电脑存储设备如ZIP驱动器的厂家，经营它的价值链是从加强与内部提供者的关系开始，然后拓展到外部提供者和客户的。当公司的价值链管理的经验加强和提高了，它们和客户的联系也会变得紧密，这样，客户就会为价值链上的成员创造财富。
□价值链管理的要求
从价值链的视角去管理一个组织并不简单。那些给客户提供他们想要的东西的方法可能在过去还有用，但是如今不再那么有效率和效益了。然而，今天激烈的竞争环境在面对全球组织的情况下，需要新的解决方法。认识到价值是怎样和为什么由市场决定这一点已经使有些企业开始一种新的商业模式——个公司如何从它的宽广的战略、过程和活动的组合中获取利润的战略设计。例如，宜家(一个家具制造商)通过在家庭装饰行业重新创造价值链，从而使自己从一家靠邮递订单的瑞典家具制造商变成了世界最大的家具零售商。它是怎样做到的?它给客户提供精心设计且价格较低的产品，并且主动做传统上由零售商和厂家做的关键工作——组合家具并且将其运送到客户家里。该公司抛弃旧的经营模式，定义新的商业模式使公司运行得非常好。
那么，成功的价值链管理需要什么条件呢?在图19—2中总结了成功价值链管理的六个主要条件：协调与合作、技术投资、组织过程、领导、员工、组织文化和态度。让我们逐条详细分析。

价值链战略
组织文化和态度
员工
领导
协调与合作
技术投资
组织过程

图19—2 成功的价值链管理的六个要求

㊣小测验
04.什么是价值?它在价值链管理中具有什么样的作用?
05.谁在价值链中具有权力?请解释。
06.描述价值链管理的目标。

协调与合作 为了实现价值链的目标，即满足和超越客户需要和欲望，那么价值链中各成员之间广泛和高度紧密的集中就非常必需。必须加强合作关系。价值链中的各成员必须认识到哪些客户需要的价值他们并没有提供。价值链中的各企业，要建立协调与合作，需要分享信息，而且必须非常灵活。然而，相互分享信息并且对这些信息进行分析，需要价值链中各成员更多开放的沟通。例如，Furon，一家生产专业聚合物的公司，通过与客户和供应商的有效沟通，使产品和服务的运送更加及时，从而创造了更多的商业机会。
技术投资 价值链管理如果不进行大量的信息技术投资是不可能成功的。大量的信息技术投资，可以重新构造价值链，从而可以更好地为最终客户服务。例如，Rollerblade公司投资大笔资金，建立了一个网站，然后通过网站向客户介绍它的产品。虽然该公司原来决定不利用网络进行销售，因为它害怕这样会破坏其人工销售网络，但是，公司经理还是比较灵活地对待这个问题，如果通过网上销售能够为客户增加价值，公司还是会重新考虑的。
何种技术是重要的?根据价值链管理专家所说，价值链主要工具包括一个支持性的连接整个组织活动的公司资源计划软件系统(ERP)，一个熟练工作计划进度软件，一个客户关系管理系统，获得商业情报能力，以及与商务伙伴进行联系的电子商务。例如，戴尔电脑公司几乎全部通过网络来管理它的供应商。该公司有一个客户网站和一个供应者网站。通过供应者网站沟通是戴尔公司与它的33个大的供应商沟通的基本模式。该公司在信息技术上的巨大投资使得公司能够以竞争者无法模仿的方式来满足客户的需要。
组织过程 价值链管理从根本上改变了组织过程——组织运行的方式。当经理人员决定利用价值链管理来运行时，旧的组织过程便不再适合了。经理人员必须非常客观地对公司从开始到最后的组织过程进行评估，主要考察组织的核心能力，即主要技术、能力和资源，以便决定在哪儿增加价值。对于那些不增加价值的活动应该予以剔除。在每个阶段每个活动中都得问类似这样的问题：“内部知识在哪儿可以发挥杠杆作用，促进资源和信息的流动?”“怎样才能生产出令客户和供应商都满意的产品?”“怎样才能提高资源和信息的流动速度?”还有，“怎样更好地为客户服务?”例如，当Deere公司的经理准备在公司的世界商业和消费者设备机构中采取价值链管理时，它对公司的组织过程进行了一个彻底的分析，然后发现，公司的活动需要更好的同步进行，而且价值链中的复合关系需要更好的管理。公司于是对许多工作过程进行了分拆。
如何进行组织过程的变革有以下三个结论。首先，需要加强与客户和供应商的联系，从而更准确地对需求进行预测。例如，当客户需要防腐液时，为了确保货架上还有防腐液(这就是通常所说的零售行业的存货补足率)，沃尔玛百货公司便加强了与Warner-Lambert公司(现在是辉瑞公司的一个分公司)合作，以便获得需求预测的信息。通过相互合作，沃尔玛公司防腐液的销售额提高到650万美元，对于供应商和零售商来说，这是一笔不小的收入。当然，顾客也从中受益(获得了价值)，因为当他们在任何时间、任何地点需要产品或服务时，他们都能买到。
其次，价值链中的各成员需要特定功能的相互合作。这种合作可能要延伸到相互分享雇员。例如，Furon公司就派自己的雇员到销售点，而且还将供应商和客户的员工集中起来共同工作。正如Furon公司的CEO所说，要想将组织从仅仅是不分活动的提供者提升到客户问题的解决者，这种类型的合作是很重要的。
最后，需要一种新的方法来评估价值链中各种各样错综复杂的工作的开展情况。因为，价值链管理的目的就是满足和超越客户的需要和欲望，那么经理人员就应该对价值向客户传递的方式和效果有一个清楚的认识。例如，当雀巢美国分公司采用价值链管理时，重新设计了评估体系，重点集中在一组一贯采用的评估方法中，包括准确的需求预测和生产计划，及时运送和客户服务水平，所有这些使得该公司可以快速地发现存在的问题从而及时采取行动加以解决。
领导 领导在价值链管理中的作用是显而易见的。没有强有力的管理价值链管理是不可能成功的。从组织的高层到底层，经理人员都要文持、促进、加强满足价值链管理的所要求的各种工作与活动。Furon公司的首席执行官迈克尔·哈根(J.Michael Hagan)这样描述他在公司的角色：“价值的观念在组织中，不仅是从高层到底层，而且是从底层到高层，每个人接到一个任务时都要意识到这样一个问题，这个任务会增加价值吗?如果没有，那是为什么?”管理人员必须高度关注什么是价值，怎样才能提供这种价值，为提供这种价值必须作出什么努力。如果没有组织领导对于价值的高度关注，是不可能形成一种高度聚焦于价值提供的组织气氛和文化的。
同时，管理人员列出组织价值链管理中所包括的期望也是很重要的。这些工作最好是从组织的任务书开始，这个任务书应该包括组织为客户鉴别、捕捉、提供尽可能高的价值的承诺。例如，当处在新泽西的美国标准公司准备实行价值链管理时，公司的首席执行官伊曼纽尔·A·卡姆玻里斯(EmmanuealA.Kampouris)在全国上下的许多会议上不厌其烦地阐述，在新的竞争环境下，公司之所以要加强与价值链中各成员建立更好的工作关系，是为了更好地为客户服务。接着，公司上上下下的管理者应该清楚地预期每个员工在价值链中所扮演的角色。然而，光是内部合作者清晰的预期是不够的，要达成清晰的预期同时也要求延伸的外部合作者。例如，美国标准公司的管理人员为供应商制定了很清楚的要求，对于那些不能满足要求的供应商坚决予以剔除。公司对待供应商的期望的态度是非常严肃的，它的确从管道、空调、汽车业务中刷掉了数以百计的不合格供应商。当然，那些能满足预期的供应商也从许多业务中获益不小，美国标准公司就是要求供应商愿意为客户提供更高的价值。
员工／人力资源 我们从这本教科书中的管理理论和方法中可以得知员工是企业的最重要的资源。没有员工，就不可能进行生产产品和提供服务，事实上，也就不存在有组织的努力来达到共同目标。所以，毋庸置疑，员工在供应链管理中充当着非常重要的角色。实现价值链管理要求的三个灵活的人力资源管理途径是：职务设计、有效的招聘、持续的员工培训。
在一个价值链管理的组织中，灵活性是职务设计的关键特征。在价值链管理情况下，传统的职务角色，如市场营销、销售、应付账款、客户服务等等，是不够的。应该是职务设计围绕着为客户创造和提供价值而将所有功能连接在一起的工作来进行。例如，在美国标准公司，有一个员工从事着“瓷器订单运行主管”的工作，那么这个员工负责公司所有的瓷器订单的运送，这个工作包括了从需求预测到收回账款的全部过程的方方面面的工作。这种灵活的职位设计保证公司实现为顾客提供价值的承诺。价值链管理中的职位设计，需要将主要精力放在职位设计是否能够更有利于员工为客户创造和提供价值上。这就需要员工的工作内容和工作形式具有灵活性。
采用价值链管理的组织中，职务必须是灵活的这一事实提出了与员工有关的第二个要求——灵活的工作需要灵活的员工。在一个价值链管理的组织中，员工需要形成一个工作团队来对付一个给定的任务，而且会根据具体需要，经常要求员工在不同的时期做不同的工作。在这样的环境下，客户的价值才能得到最好的满足，因为主要是通过员工相互间的合作关系来完成的，而当客户的需要发生转变时，员工间的合作关系也会发生转变，所以没有标准的、一成不变的工作过程和工作描述，这也使得员工的应变能力就显得非常重要。因此，组织的招聘工作就是甄别出那些有更强学习和适应能力的员工。
最后，为了满足灵活性的需要，就需要有一大笔投资，进行持续不断的员工培训。不管培训包括学习怎样利用信息技术软件，怎样在价值链中提高物资的流动速度，怎样判断出那种活动增加价值，怎样作出更快更好的决策，或者是怎样发掘员工的工作潜力，管理者必须清楚：员工掌握了知识和工具，他们就会干得更加有效率和效益。也就是说，应当给他们提供培训机会。例如，位于英国朴茨茅斯的承包商Alenia Marconi为了更有效率和有效地满足客户的要求，对员工进行持续的培训已经是该公司不可缺少的一部分。员工要不断接受信息技术的培训，还要接受公司战略方面的培训，包括认识到顾客的重要性，而不仅仅是销售和利润方面的培训。
组织文化和态度 我们最后讨论的一个价值链管理的要求是拥有一个支持性的组织文化和态度的重要性。通过我们对于供应链管理广泛的描述，你可能能够猜出成功运行供应链管理所需要的组织文化和态度。这种文化和态度包括分享、合作、开放、灵活、相互尊重、信任。这种文化和态度不仅存在于内部合作者，还存在于外部合作者。例如，美国标准公司通过传统的方式——大量的面见和电话调查，来培养组织的这种态度和文化。该公司一个在圣路易斯的供应商这样描述它们之间的关系：“美国标准公司的目标就是我们的目标，因为两个公司都将精力集中在更好的发展上。建立这种关系最关键是要相互尊重，而且要有各个层次上的开放的沟通。每个成员都需要相互间紧密的联系。如果我们的技术人员需要和他们的技术人员沟通，我们就很容易做到。然而，戴尔计算机公司在实现价值链管理时就采取了截然不同的方法，因为它和它的供应商的沟通完全在网上进行。不管怎样，两种方法都反映出要建立长期的互惠互利的价值链关系，从而更好地满足客户需要。

㊣小测验
07.在价值链管理中，为什么商业模式的概念非常重要?
08.协调与合作、技术投资和组织流程在价值链管理中具有怎样的作用?
09.领导、员工、组织文化和态度是如何对价值链管理发挥作用的?

□实施价值链管理的好处
通过与内部和外部合作伙伴紧密的合作来开创和管理一个成功的价值链并非易事!它需要时间、能量、其他资源的大量投资，同时也需要链中成员的一致承诺。既然如此，为什么许多组织的经理人员会选择推行价值链管理呢?原因在于这些组织可以从中获得大量的收益。表19—2是一个关于采用价值链管理的组织的调查结果，表中列出了这些公司采用价值链的动机和最后从中获得的收益。

表19—2 价值链的益处(％)
价值链调查中，下列的是分享信息所带来的主要好处
价值链中全部公司

拥有较差链的公司

拥有优秀链的公司

销售量提高 41 14 26
节约成本 62 22 40
市场份额增加 32 12 20
存货降低 51 18 35
质量提高 60 28 39
交货速度加快 54 27 40
后勤管理提高 43 15 27
客户服务提高 66 22 44
资料来源：G.Taninecz ,“Forgingthe the China,”Industry Week,May 15,2000,p.44.

根据表19—2，公司从价值链管理中获得的最大好处就是提高了客户服务(44％)。从价值链管理的视角来管理，可以使组织在价值链上的任何一点都满足客户的需要。只要价值链成员进行紧密合作，优化其服务过程，客户服务水平就会提高。
从表中可以看出，采取价值链管理的另外两个好处就是节约成本和提高交货速度(40％)。当组织砍掉价值链中那些低效率的和不增加价值的工作后，组织就会在不同的工作和领域中降低成本。另外，当价值链中成员在分享信息和重要活动上合作时，供货速度就会提高。
被调查者认为价值链管理的下一个很重要的好处便是产品或服务质量的提高(39％)。当组织抱着增加客户价值的目的来评估工作过程时，质量肯定是它们考虑的一个很重要的因素。
被调查者认为再下一个很重要的好处便是存货的降低(35％)。大量的存货——包括原材料和产成品——会导致大量的成本。通过链中成员紧密和谨慎的合作，渠道中的物流速度将会提高，这样便会使存货降低。例如，Deere公司发现，与供应商一道来控制供应商的存货，会对公司对于产品组合和产品体积变化的反应速度产生积极的影响。
据表19—2所示，通过价值链管理另外还有三个好处，后勤管理提高(27％)，销售量提高(26％)，市场份额增加(20％)。这些好处每个都是非常重要的，同时也是诱人的。
□实施价值链管理的障碍
价值链管理的好处的确非常诱人，但是管理人员必须克服价值链管理过程中遇到的障碍，包括组织障碍、文化态度、能力要求，还有人员(见图19—3)。

价值链管理的障碍
组织障碍
人员
文化态度
能力要求

图19—3 价值链管理成功运行的障碍

组织障碍 组织障碍是管理人员最难对付的障碍。这种障碍包括相互间拒绝或不愿意分享信息，不愿意改变原有地位状态和出于安全考虑。不进行信息的共享，就不会有紧密的协调与合作。组织员工如果不愿意或者拒绝改变他们在组织中的地位状态，那么就会对组织实施和成功推行价值链管理产生阻碍作用。最后，因为价值链管理对于信息技术基础设施有着极强的依赖性，所以，组织不得不考虑系统安全和网络安全。许多公司，比如说Pentagon公司，发现如果不保持网站的安全性，它将永远都不能实施价值链管理。
文化态度 不适应的文化态度，特别是信任和控制方面，也会成为实施价值链管理的重大障碍。信任是非常两难的一个问题，相互失信和过于信任都是不利的。组织要有效率，价值链中的成员就必须相互信任。成员之间必须相互尊重，诚实地对待链中每个成员的活动。当相互之间缺乏信任时，成员就不愿意分享信息、能力和生产过程。但是，过多的信任也是一个问题。任何组织都非常容易被窃取知识产权，而这些知识产权正是这些组织能达到高效率和高效益运行所依赖的东西。美国行业安全协会进行了一项调查显示，在公司间建立信任关系对公司知识产权造成很大的威胁。虽然价值链管理需要相互间的信任，但是公司应该通过相互了解对方的运行以及谨慎地对待知识产权来将这种窃取可能降到最低。
成功实施价值链管理在文化方面所遇到的另外一个障碍便是，组织成员认为当他们与内部和外部成员达成合作以后，他们将无法掌握自己的命运。然而这并不是事实，即使是相互间的紧密合作，每个成员仍旧掌握着客户价值内容，他们需要达到怎样的客户价值，以及什么样的分销渠道是重要的等方面的控制权。
能力要求 我们可以从以前我们关于成功价值链实施的要求中得知，价值链成员必须要满足许多方面的能力要求。其中的许多能力都很难提高或达到，例如，良好的协调和合作，组合满足供应商和客户的产品或服务，对于内部和外部成员的培训等。但是，这些因素对于开发和实行价值链管理却是非常重要的。许多我们在这一章所讨论的企业，例如，美国标准公司、Deere公司、Furon公司等等，为了实现有效率和有效益的价值链管理，在它们的职务或工作过程的自我评估分析中都要经历很大的困难。
人员 最后一个会对成功实施价值链管理产生障碍的便是组织中的人员。没有组织成员坚定不移的承诺和履行，价值链管理是不可能成功的。如果员工不愿意或者拒绝变得灵活，那么，组织便无法在环境发生变化之后作出灵活的反应。毕竟，是员工来从事价值链活动，如果他们不愿意在工作方式、工作内容或者工作伙伴上进行灵活转变，那么对于价值链至关重要的合作与协调就无法实现。
另外，实施价值链管