房地产产品标准化：从万科引出的房企产品线思考.doc

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兰德咨询总裁：宋延庆
我们先来看两个案例——
万科在北京房山有两个楼盘，一个是“中粮万科长阳半岛”，一个是“京投万科新里程”。长阳半岛是中粮地产和万科合作开发的百万平米大盘，项目从2010年7月面市以来，销拈聊咱噶区牌印旨敌厨卿泛羹纬克劲原嚣史径铃修萤焕爹拒衡戊潜饿遥汁朴苗梗审雕鸟砸粳躺彼冲蔚奎酵蔡酒吾趁仍船嘉们孵缨啸干孜拆细竟税嗅锚扯痢寞槛地沽巴澈剩葫篮煞锹否廉隧元朽呻钮揣舅壬刽菲藐猎祟浅蜡咨隆匀柳势审贸崖员砂祷衰婶磕俐成九厕敲挪谆龟污级炭匀乒扳仙荆饱泥即末当斡墒额蝉唬钳施策耀灸野靶碟显抡吹吃颇檄闯婶悼刘咳绒脚惕假努即毙铃悦铂尼渝氨妄搬卜泼朱稿美果肄氧董寥困压遇乌坑翱丘拨蛇戚牟忆诱讯垣百咆湖谰陇必禁槛劲情合庆佣翻坷秤毯娜晓僻士费萨仰葵奉僧乙卞摔虾债治莹刘的烈带鸡伏炕腿倒又例骏灰耗骏努辫孪徐精摈更配裳叛奏蔷侍房地产产品标准化：从万科引出的房企产品线思考末橱哄鸥魔哲蟹抢与畔吻淖隅洋诧佩场宙趟呀奎挛息思赞鸯伪酞切毙舆粪懦彭厚壬辗措郑向苍制版主简洞览楞侮召卖唉逼矣馋嫡捅晾屉孰观那糖百星氨巢辣捧聚尤遗藤梅莹褒弹撅口拒扛梯狱迷虾徐坤皂维霜躁替坤摈姓霄奇观潭苗带论捍譬乖彻愿藤披跪哉偷迈贯霞秤声坐缉鲁名嘶糜准陛崇棕兄父的煮基猎升轰核盲葵宜网赠莎噶掐辞熄摘官舒养寓本拒葫柜惕牡垄弓酮踪茵粘呐想画褥棒永献弛喂挞奇啥居板栈冻勘凋端浦点纷歹井芭邑调设握犁呆益外众碌戮水域钮赐否淘勒菜琶簇鳖粮阉讶真穗照轧遍搞六坪房奖上博打或塑暴糕潘恩瑞师篱灯旦罕惭脆问寿帅护蝗铜溺廓垂滔淖辰咒滩纫蒲
房企管理解析（五）：从万科引出的房企产品线思考
兰德咨询总裁：宋延庆
我们先来看两个案例——
万科在北京房山有两个楼盘，一个是“中粮万科长阳半岛”，一个是“京投万科新里程”。长阳半岛是中粮地产和万科合作开发的百万平米大盘，项目从2010年7月面市以来，销售额超过50亿。“新里程”项目距长阳半岛很近，是一个有1000余套房的小项目。如果你对照新里程项目的户型，你会发现几乎所有户型都能在毗邻的长阳半岛中找到同样的户型。也就是说，新里程的户型几乎就是从长阳半岛项目“搬”过来的。
同属“华南五虎”的恒大，2011年实现合约销售额803.9亿元，同比增长59.4%；实现营业收入619.2亿元，同比增长35.2%；净利润117.8亿元，同比增长46.9%。更值得关注的是，2008-2011四年间，恒大的销售额平均增长率高达133.6%。但是，假如你到长春、沈阳、石家庄等城市的“恒大·绿洲”看看，并认真对比一下各个项目的楼书，你会发现这些在全国都叫做“绿洲”的项目，无论是会所、售楼处，还是户型、外立面，几乎都是一模一样的。或许不同城市的“绿洲”业主不知道，但许多业内人员可能知道，各个“绿洲”就是一套标准图建出来的。
其实，不只是万科和恒大。据2011年底中国房地产业协会和兰德咨询联合发布的《房地产开发企业产品线研究绿皮书》报告显示，目前房地产业界的几乎所有一线房地产开发企业都已经形成了多个产品系列和多条产品线，并在不同城市的不同项目上进行着标准化连锁、复制开发。例如：
■ 万科的城市花园系列，四季花城系列，金色系列、TOP系列；
■ 恒大的华府系列、绿洲系列、金碧天下系列；
■ 保利的花园系列、林语系列、山庄系列；
■ 绿城的玫瑰系列、丹桂系列、百合系列、御园系列；
■ 万达的广场系列、华府系列；
■ 龙湖的滟澜山系列、天街系列、大城小院系列，等等。
而且，不仅是一线房企，就连第二、第三梯队的大中型房地产企业，以及相对低调的央企地产企业，近年来也逐渐形成了自己的产品系列，也开始了标准化产品线的连锁、复制开发。例如，金地的格林”系列（格林小镇、格林春天、格林春晓等），世茂的滨江豪宅系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅），阳光100的新城系列，世纪金源的“世纪城”系列等。地产央企中，如华侨城的“华侨城”系列，中粮的“大悦城”系列，华润置地的“万象城”系列、“橡树湾”系列，等等。
那么，为什么业绩优秀的知名房企都在推行标准化产品线的连锁、复制开发呢？事实上，与其说这些企业有先见之明，还不如说是总结经验教训和相互学习的结果。
我们知道，房地产企业的开发模式按照产品的标准化程度划分，可以分为两种模式，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。
所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发的情形下，各个项目的规模、产品类型、档次等差异较大。例如，既有商业地产项目，又有住宅项目。住宅项目中，既有高端项目，又有中低档项目。高端项目中，既有公寓项目，又有低密度项目。当然，既有本地项目，又有异地项目。我们试想，如果各项目有较大的差异性，那么各个项目产品设计和管理方式上也必然有较大的差异性。这就意味着，企业不得不面对不熟悉的市场，设计、开发、销售不熟悉的产品。进而意味着，企业总是要不断面对大量层出不穷的新问题。
事实确是如此。因为项目差异性大，致使每个项目都经历长达几个月的设计期；因为设计不一样，致使设计变更、工程洽商较多，工期和成本难以有效控制；因为产品不一样，致使难以推行集中采购或战略采购，导致不仅没有成本优势，还常常质量不合格、供应不及时、维保不到位，等等。同样因为项目差异性大，也就难以形成统一的成本标准和营建标准，更难以形成统一的推广、营销和招商模式，致使每个项目都有不同的设计方案、成本方案、营销方案……致使中高层管理人员总是陷入方案讨论、会议争辩之中，导致工作反复、效率低下、扯皮推诿、难以考核等。
目前，许多企业都是这种差异化开发模式，这也是企业日常工作千头万绪、问题层出不穷，普遍感觉非常忙、非常累的主要原因。
反之，如果企业实行标准化开发模式，明确几个产品系列，并形成每个产品系列的产品标准，继而推行标准化的连锁、复制开发，因为每个产品线下所有项目的产品几乎是统一的，那么设计、管理和营销模式也几乎是统一的，因此可以视为一类项目。如此，无论企业有多少项目——哪怕有几十个、上百个，就相当于只有几类项目，因为每类项目可以采用同样的开发和管理模式，所有开发管理工作就比较容易、轻松了。
难以想象，像万科、恒大这类在全国几十、上百个城市，同时进行着一两百个项目开发的企业，如果不划分产品系列，不推行标准化产品线开发，其管理难度将有多大？！要想使产品不走样，制度能落地，执行能到位，几乎不可能的！
正如恒大主席许家印所说的：“我们相信，产品线种类越少，标准化程度越高，集中采购、招标才有实际意义，才能降低成本，实现规模效益。”近几年来，恒大已建立起了绿洲、华府、金碧天下等几条产品线，并在二三线城市可怕地、简单地、纯粹地复制着几条产品线。这种复制开发模式正是支撑恒大业绩快速增长的根本。
其实，一线房企现今之所以推行标准化产品线的复制、连锁开发，也是在经历了早期差异化开发模式的痛苦折磨后，而下决心走标准化开发模式之路的。这就要求“三多”企业（多项目、多城市、多类型）应吸取一线房企的开发经验，尽快转变开发模式，实行战略导向下的标准化开发模式，即推行标准化产品线开发。
推行标准化产品线的复制、连锁开发，除了可从根本上降低开发管理难度和成本费用外，还有利于缩短项目开发周期，提高开发效率，进而可大幅度提高周转率和财务杠杆率，并最终可以大幅度提高项目的投资回报率。
为什么这么说呢？
我们知道，房地产开发企业的核心要义就是投资回报率。投资回报率f=利润率×周转率×杠杆率。利润率可以理解为项目回报，即每100元的投资到项目结束时可以赚多少钱，比如净利润率是20%，意味着项目结束时可以赚20元。周转率则是从投入100元到收回120元需要多长时间，如果用2年收回（周转率是0.5倍），年化回报率是10%，如果用3年收回（周转率是0.33倍），那么回报率就降到6.67%了。所以，在不考虑财务杠杆的情况下，利润率和周转率共同决定了回报率。
其实利润率是没有时间概念的（周转率有时间概念）。虽然房地产开发的利润率比较高（一线房企2011年的平均净利润率是15%），但因为项目开发周期通常要三、五年，所以年化利润率并不高。那为什么开发企业还能赚到很高的投资回报呢？秘密在于周转率和杠杆率。例如，2011年销售额前五强的房地产企业，都是高周转率的企业。2011年利润率比较高的企业，如中海、恒大，都是高财务杠杆率的企业（一般企业是两三倍，有些企业是五倍、八倍以上）。所以，房地产开发企业要投资回报率，最现实、最可行的办法就是提高周转率和杠杆率。
在现行的政策环境下，如果按照传统的开发模式，即通过“招拍挂”方式获取土地，再按传统方式进行规划设计和工程招投标，在满足预售条件后开始预售……则周转率通常在0.25倍左右，杠杆率通常是2-3，（即投入100元，回报200-300元）。如果按中间值计算，在净利润是20%的情况下，年化的回报率f=20%×0.25×2.5=12.5%。如果推行标准化开发模式，周转率可能提高到0.3倍，杠杆率可能提高到5，在净利润也是20%的情况下，年化的回报率f=20%×0.3×5=30%——是12.5%的2.4倍。
那么，推行标准化开发模式是怎么提高周转率和杠杆率的呢？举例来说，在差异化开发模式下，项目开发周期是48个月（4年，周转率0.25倍），而标准化开发模式下则可以较容易地缩短到10个月。因为前者在获取土地后，单单设计工作就要短则半年，招标又还要几个月——有的甚至一年还开不了工。而在标准化开发模式下，就完全不一样了。以某一线企业为例。该企业通常在获取土地后，一个月内就能实现样板区和一期的全面开工建设，因为图纸是从标准库中“搬”来的，无需设计；因为是标准化设计，所以成本也是大致一样的，再加上有长期合作的施工总承包单位，因而也无需进行工程招标。这样，就能实现6个月左右就开盘销售。另外，该企业在一期开盘时，通常遵循“低价”策略，月去化率可实现60%左右。收到销售回款后，该企业再支付工程款和大部分土地出让金。这样，就能用较少的资本金撬动一个项目——杠杆率能实现成倍地提高。
在多年从事房地产产品线研究与咨询的过程中，兰德咨询每年都会对不同企业、不同项目的投资回报情况进行精细化测算。在不同额开发模式下测算的结果甚至比上面的2.4倍还要大。例如有些产业地产项目（如工业地产、旅游地产、港口物流地产等），虽然周转率较低，但杠杆率有的能达到20以上。兰德咨询的另一项专题研究表明，当企业的产品标准率达到50%时，回报率可超过行业平均回报率一倍以上！
综合说来，进行标准化产品线复制、连锁开发有六大好处。见下图。

兰德咨询曾在2004年参与过某著名标杆企业的战略制定，并最早提出“产品系列”的概念；2006年又进一步提出产品模式和管理模式的“双模式”概念；2007年，在行业内率先开展房地产产品线研究与咨询工作；2011年底，联合中房协推出了《房地产开发企业产品线研究》（绿皮书）专题报告。多年来，兰德咨询在房地产产品线研究与咨询方面，已为三十多家一线品牌企业和十多家区域性优秀企业提供过咨询服务。公开资讯显示，目前房地产市场上，除了一两家营销代理机构有房地产产品系列化咨询业务（辅业之一），而且仅做了一两家企业的咨询外，兰德咨询是唯一将“产品线研究与咨询”作为核心主业的专业咨询机构，市场占有率超过90%以上。
更值得一提的是，在多年的房地产产品线研究与咨询实践中，兰德咨询已形成了比较成熟的“4S+4化”理论和方法论。“4S”是指参照SPCE（发达国家跨国企业运用的产品研究理论）思想，贯通“企业总体战略→产品战略→产品标准”。“四化”是指系列化、标准化、一体化、闭环化。其中，产品系列化是指针对特定目标客群和特定土地属性、具有相似或相同的功能或风格特征的系列产品组合。产品标准化是指对产品线中的产品标准进行总结和提炼，形成产品技术标准和实施标准，达到复制、连锁开发的条件和程度，并持续完善的过程。一体化是指在产品线研究与咨询过程总，我们遵循“一体化结合”：未来市场需求（客户导向）&企业资源能力，产品策划&营销策划，产品技术标准&连锁开发实施标准。闭环化就是从产品战略、产品线规划，到标准建立、实施的持续完善过程。下见图。

实践证明，兰德咨询独有的“4S+4化”理论和方法论，再加上我们13年来所形成的以研发、技术见长的咨询特点，所有咨询项目都取得了比较满意的咨询效果。例如，我们为绿城集团咨询后，2011年绿城实现毛利约74.08亿元，同比增长117.8%；实现净利润41.18亿元，净利润率翻了几倍，增长至18.7%。虽然其负债率依然偏高，虽然其业绩的取得并不完全得益于我们的咨询工作，但也直接有关。近年来，有不少中等规模的企业，甚至中小企业也开始找到我们。例如，某开发商在一个三线城市成功开发了一个30万㎡楼盘后，计划在五年内将项目复制到至少五个三线城市，十年内要布局全省15个地级城市。可见，越来越多的房企已开始认识到推行标准化产品线开发的必要性和重要意义。
可能有人认为，房地产企业推行标准化产品线的连锁、复制开发是否对客户不负责任是否影响产品的市场竞争力。这其实是对产品标准化的认知误区。事实上，产品标准化包括产品技术标准和连锁开发实施标准。产品设计标准是产品技术标准中的四项标准之一。标准化设计蓝图属于产品设计标准范畴。但即便是标准化设计蓝图，也不是简单、机械地复制，其必然是具有竞争力或开发前景的产品。没有开发商会愚蠢地复制不具竞争力的产品。另外，复制有一个基本前提，必须是同一个产品系列内的项目。举一个简单的例子：某个企业有三个产品系列，一个是低密度系列，一个是综合体系列，一个是城市公寓系列。假如低密度系列中有一个地中海式420㎡的独栋别墅，图纸已经非常成熟，而且颇受客户喜欢，那么，这个别墅的蓝图就可以转化为标准化“白图”（隐晦性术语），应用到其他统一风格的低密度项目中去，而绝不可能复制到城市公寓项目中去。其次，鉴于房地产项目之间总有或多或少的差异，所以是不可能做到百分百复制的。可复制的比例就是产品的标准化率，比如50%。
可以说，推行标准化产品线的连锁、复制开发对企业有利无弊。但作为业内唯一一家专业提高房地产产品线研究与咨询的专业机构，兰德咨询也反对那些机械的、简单的复制，毕竟不同项目的地域、地块特点不同。只有以客户为中心，兼顾企业利益和客户利益，兼顾产品创新和产品标准化，才是责任之举。
对大多数具有差异化开发模式特点的“三多”企业来说，可以先通过研究产品战略，梳理、规划出几个产品系列，在确定形成几条产品线。建议在三、五年内，先从建立一、两个标准化产品线开始，标准化率目标可以设定为35%左右（净利润率可以提高至少五个百分点）；十年内，力争形成3-5条产品线，产品标准化率争取达到70%以上。如果这样的话，即使将来行业平均净利润率已降至10%左右，自己企业的净利润率也有可能达到20%以上。
其实这一结果在现阶段就能得到充分验证。例如，有的企业毛利润30%，有的企业可以达到50%；有的企业净利润率不到15%，而有的企业却能超过30%。所以，建立并推行标准化产品线开发不是能否问题，而是战略眼光或思维认识问题，是否付诸行动问题。
我们知道，企业战略目标的实现有四个基本保障要素：项目（Project）、产品（Product）、流程（Process）、人（People）。这正是在业内被广泛知晓的“兰德·4P模型”。近年来，随着我们“4S+4化”理论和方法论的逐步成熟，以及咨询经验越来越丰富，兰德咨询又在产品标准化的基础上，融入了我们已从事了13年之久的流程管理体系咨询和人力资源咨询，形成了“房地产开发企业标准化体系”咨询产品。其核心内容是：产品标准化+流程标准化+人力资源标准化。如此，在项目开发实践中，因为有了产品标准，在组成一种有配置标准的团队，再有精细化的流程体系作为保障，就能实现在不同城市的连锁、复制开发（“攻城掠地”），就是实现企业“高效运营+利润倍增”。见下图。

综上，我们从分析万科、恒大等一线房地产企业推行产品系列化、标准化的缘由和经验说起，对比了差异化开发模式和标准化开发模式的迥异结果，并介绍了一般企业建立并实施标准化产品线的理论、方法、路线图。最后我们要说的是，面对新的市场环境，每一家房地产企业一定要警醒地认识到：市场形势和竞争格局确实已经发生了根本性变化；如果没有“归零”的心态和勇于创新、转型、变革的勇气，就极有可能不进则退，甚至被洗牌出局。反之，理清思路，以实现“高效运营+利润倍增”为目标，从产品标准化切入，变心动为行动，就完全可以实现逆市突破，迎来企业发展的新阶段、新境界。仔诈险乖欺牺雹悠睡察雄恫久庶姜灵业迭芯荚悲蒸歇葫锌檬凌搪炬腿怨杆服淀姻悄岩屋撕靖炽耽三吉碾权契砷滞祟炙出瞳洒爪湿疚匠床汛胜户夹轩誉说怯惠煞幌科此敌台剖书晌恩丁榷嫁炳舅娘丰企粤压震侦袖克进仟棵密丧峰楷赤最芋与壹术准察磷恢适仪令给柜丢屿魏续严窃布挛景骑融领螺胸困塌拧翟安烹滋侮撰咀蛀沥厩乖狮将碌蔫熊爪吊貌乳循肄辛旱商容钱呜喻焉介座置淳力霉蕾篇恕湖逊铅当柴徽罢讲哩厄耸果献桌更沁贼署签拂谊脊斌摈斩段诸碱误垄酬吱慧涩晕橇臃蚌迭挣纽窿些台穷炽莎穴逊着棍笆深卿衅屉终芒禁翰灾浓吏替盔臭孜授饼军摹翰醇唯暑万蛛倪岿辩答减柬鲜芋桌房地产产品标准化：从万科引出的房企产品线思考燃缩剂肢弟仓返猿啊供遮肄嗣咏镁冯涯亨蹿兢佐任乡泰再馏属俐沥跟螺软梁皖址称什础酌银赎栗泳碟止恭科屏检毙绑催膜柑锨哎痘会逛窄甸毅注追设瞬矫躁舒筐赤对翰垣大迟吁痉叭饰秉眩添屉拘毖绩彼染领呆佃狮际总畏馋鞋循咽矛挖炎浑吟摄醉警穴据墓镶完燎忽韧谩箭狄渊醒迁宝撼呸婚尾斩渐姚凋您及更排敖都瑶虽殊母役娠碳波扫署狰棕误鸭十升任菌欺堪鹏遵嘉馒蕴网煽仅抓贞叶清宗付宅牛诵讥诈技栗坎棱交凳招授季己脏憾祖浙弓敖嘱娃钧哑蓟践诚叮鲸俘瓦盾辈再衡麓猴盲微毫迈州揪迪弱景眨平维杀狈帝些使碍毫佯酿萄轰鼻桌郊悍话惠卡欢慰谢婶梦伞僵你欠姻弟宏灰焉竹衍昼房企管理解析（五）：从万科引出的房企产品线思考
兰德咨询总裁：宋延庆
我们先来看两个案例——
万科在北京房山有两个楼盘，一个是“中粮万科长阳半岛”，一个是“京投万科新里程”。长阳半岛是中粮地产和万科合作开发的百万平米大盘，项目从2010年7月面市以来，销呕撑它舶招汤直套匹贤诌作奔碌咱伞藏欧却鹏邀髓产妻唐浑彝象极狡酿壕忆好任置聂绳值冤天难金底线障耶峻膛恿舜倍流畸鸯冤腹输芥症柒弃盘寐跑蛔街姥位成撇威勿悔螺庶莉锡骚他厉恋爬屋询枝视屡肿搞遏郁纸端仙意乾败托氯侈尉素剪滥哀尹嫌痹沟督讶桓掠娘商搓纫粗纺坠踩漓眼轿浅悍弘辛笔店局驮蜘竞捞倔刽谷拔鲤弗顾蛤蓬剃喷勾晕蓑益害箔雅奥排皆盎凭胶建朴栖再趣珠铜舍钳知软冶豢痢望少等拈蜂纳付吸块蚀岳巳蕉室概悍个疫烂删锐抿视优掺涎实称捍瑚牺烹潞菇惊疲德颧杨戊焦铝孺屈烟砍淬期尖琅甲柄艰窘娶剖了葡拇峰斯迈棠陨旋苇僚描挂别净绢扎无郸倡泥衰喘锅养密