渠道营销KFS分析.DOC

渠道营销KFS分析不少专家指出：中国企业的绝大多数，之所以没有竞争能力，都是因为，“渠道成员”同他们“不是一条心”。我也持相似的看法。不过，我更把这一现象视为我、我和我客户的“商机”。且看，中国的投资环境明明存在着“商业道德差”、“官员权力寻租”、“政府不作为”、“交易成本高”、“劳动力价值扭曲”等等一系列影响着投资者回报的严重问题，但中国为什么仍然是海外资本最欢迎的热土？无他，中国“市场容量大”再加上“中国企业没有竞争力”两条就足够诱人的了。试想，一群儿童、手拿玩具手枪、看守巨大金库的大门，怎不令人垂涎，怎不令外资企业和国内部分初步掌握了营销技术的新型企业兴奋得直叫唤“投资环境好极了？！”试想，绝大多数企业都没有处理好同渠道的关系，只要我们掌握了渠道营销的技术，我们就能轻轻松松地一招吃遍天、超越绝大多数竞争对手，岂不快哉？！近二十以来，我作为职业经理人为OTC药品、保健品、乳品等行业的5个中小企业服务过；作为企业顾问，我同我的伙伴和客户方的经营管理团队一起为烟台长城葡萄酒、广东水井坊白酒、安徽沙河王酒、广州共好酒业（剑南春品之味酒）、广东中商红太阳酒业（五粮液红太阳酒）、广东金娃果冻、广东江门虫草炖品、广东佛山松川机械等企业工作，每次都能非常顺利地“以小胜大，以弱胜强”而取得成功。 如烟台长城，起步资金即使不是葡萄酒行业最小的，比起万达、野力、新天、云南红等等“著名企业”，至少也算得上是囊中羞涩。但它最早与包括我在内的科特勒营销集团合作，导入“营销商”渠道经营模式，销量迅速成为全国前五、与张裕、王朝、沙城长城、华夏长城等名优企业比肩而立，且利润丰厚，而傲视资金几倍乃至几十倍于它的所有竞争对手。广东江门虫草作为“片剂”、“口服液”存在时，曾经步履维艰：药店、商超等终端资源和媒体等传播资源竞争激烈、投入大而产出小，品牌弱小、难以取信于消费者。我们拆掉包装、进入“虫草炖品”乃至“虫草熟鲜连锁”领域后，提高了产品的亲和力、拉近了与渠道和消费者的距离，取得了信任。于是，我们向野草一样迅速蔓延开来。公司100万左右的启动资金，月月销售额竟然都突破1000万！各个加盟的单店，在我们“系统服务工程”帮助下，全部盈利；不少每月房租不过2000元、服务员也只34人的单店，年销售额达到900万以上。我们“为消费者创造价值、为渠道创造商机、为员工创造平台、为投资者创造利润、为社会创造财富”的承诺得以全部实现。但我们也不应该没有多少成就感。因为，每次都不过是利用了对手“强者弱处不禁打”的“渠道软肋”，不过是“以弱者之强，凌强者之弱”而已，并不是正面战场的“以弱胜强”。那么，修补渠道软肋、争取渠道合作、取得渠道营销成功的“成功关键因素”KFS是什么呢？一、“战术”解决不了渠道难题中国绝大多数企业都存在“渠道软肋”这一致命的缺陷，我们企业只需少少的一点资本就能发起攻击并“一剑封喉”。出现这种状况，不是由于广大的企业经营者“笨”；恰恰相反，是由于我们的经营者太“聪明”，或者说太“精明”。我们来自一个拥有5000年“权术” 文化传统的国度，我们太“聪明”，太迷恋“绝招”、“点子”，太相信自己比渠道其他成员都更加聪明、别人“素质低”，所以，我们就可“发明”一个接一个的“办法”来“掌控渠道”、“算计渠道”、“刺激渠道”、“调动渠道积极性”。而今看来，这些战术层面的技巧纷纷失效。不管我们过去花了多少钱，我们的企业大厦仍然住在沙滩上。只要不下桌，我们就随时可能被强大或弱小的对手轻轻一推而推下苦海，从此“泥牛入海无消息”。20几年来，我们“发明”的战术及软肋，表列如次：招术软肋做品牌，扩大品牌对消费者的号召力，降低对渠道的依赖消费者喜新厌旧加剧，品牌难树、易破；品牌在购物决策中的权重下降；树品牌的成本剧增等发放贿赂终端或消费者的礼品，刺激终端积极性；做广告，以“概念”吸引消费者；降低对渠道的依赖广告投入“边际效益递减”；“概念营销”欺骗消费者，风险正扩大；其他“低价” 卖给“总经销”或“品牌代营运商”，不负责推广产品品牌的死亡率非常高，酒、家电等行业达90%死亡；可能连制造商的“产地品牌”也会损失掉后者成功之日,就是“客大欺主”或“离婚”之时与经销商一起建立“合资公司”，经营区域性资产沙滩上的同盟：仅仅是透支经销商在当地的资源，一旦经销商在当地的竞争能力下降，就得同归于尽自建分公司，甚至自设专卖店发誓要成为当地最差的经销商；强买自己不能整合的资源，以纸包火掩盖渠道能力的不足用“收押金的办法”保护“区域”。没有理解渠道掌握的“关键点”。科特勒先生说，中国企业最普通的软肋、最流行的隐患就是：战术丰富、战略缺乏。渠道方面，这种“战略缺乏病”更多、更深。二、“新理念”能走多远？当渠道“战术”纷纷失利之后，“聪明”的“中国企业”也找到了一些国外成功的模式以资借鉴。但是，我们还是“太聪明”了。我们只学到一个概念，就自以为懂得了全部；于是，一个个本来要用于规划渠道所有成员之间关系的理论、模式，在我们手上变成了新瓶旧酒似的、算计渠道其他成员的武器。举例如下：理念实际用处同经销商建成“生命共同体”模糊责权利，轻视专家学者们设计责权利所依据的原理；停留在口号层面，没有战略能力的支撑；产品质量等问题处理难把经销商当做“战略合作伙伴”。模糊责权利，轻视专家学者们设计责权利所依据的原理；停留在口号层面，没有战略能力的支撑。三、渠道营销KFS：诚信、责任、价值 渠道营销的成功因素，我们认为有三个；从低到高分别是诚信、责任、价值。 如果我们只掌握了KFS三要素中的较低层次，照样不能成功。 三要素的层次、角色、意义，我们理解如下：诚信 是一种心态；是一种“有用”的工具;是一种能力或实力。诚信是文化，是价值观。中国既有“重然诺”、“千金一诺”、“君子一言、快马一鞭”的文化传统，刺激血性之士不惜一切代价地讲“诚信”的文化传统，也有唯利是图、崇赏诈术、“翻手为云、覆手为雨”的爱好。如果毁约的财务损失小于守约的损失，重合同、守信誉就不是商业行为、而是义气；商人会算计：如果毁约的损失小于守约的财务损失，签好的合同就必须毁掉。这就是把诚信当工具。西方文明（详见新教伦理与资本主义精神）强调以理性的态度对待诚性问题，为降低全社会的交易成本而把欺骗看作最不能容忍的恶行。中国渠道确实普遍存在着诚信问题。“圈钱式招商” 、“传销式连锁”，扣压业务人员销售提成，故意冲货，都是渠道中人人皆知的事情。但是，“诚信”还不是渠道软肋的最后解决之道。责任 是一处心态;是能力的“外化”或品牌能力的展现;是整合渠道资源的“工具”。营销学之父科特勒讲过这样一个故事：有一家企业聘请我帮助其管理层决定战略决策。在仔细研究了所有业务之后，我给董事会提交了一份报告，“先生们，你们应该外包所有业务，你们一无所长。”他们震惊了，“你是说我们应该关门大吉了？”“不，”我说，“我要告诉你们如何获取更高利润。你们的成本将直线下降。你们惟一需要做的就是管理外包人员。”事实上，我是在建议他们成为一个虚拟的组织机构。我理解，科特勒讲述的这个故事要告诉我们的是：企业最重要的核心能力是整合资源的能力。而整合资源的能力既取决于技术，更取决于主帅的“责任心”。许多亏损企业，渠道战术也许比我们更高明，如有的善于炒作；有的擅长于终端拦截技术；但他们风雨过后却依然是风雨；热闹过后，“成功”的、满载而归的策划大师去了，只留下了懊悔的企业主和受伤的经销商。渠道责任之心则以心态与能力为外部特征，有所为有所不为，最终体现为强大的渠道号召力。价值 是一种心态,自己存在的真正理由;是整合渠道资源的工具;是抵抗竞争的最先进武器显然，只用进化到“价值”阶段，“渠道营销”才具有巨大的进攻性威力。四、价值：渠道营销、一骑绝尘渠道价值是企业为顾客渠道所有成员如经销商、相关社会资源、人力资源、消费者创造的价值。一个人的成败，往往不是取决于个人素质，比如说比赵薇更美丽、更善良、更有才华的女孩国内不知该有多少千万，但都没有赵薇成功。一个企业或产品的成败，往往不是取决于企业资金、规模、技术专利等内部因素，比如说一流产品往往不如二流产品成功。一个人的成败，往往取决于帮助他成功的人的数量与结构。如赵薇的成功，就取决于琼瑶、大众传媒、投资者等的合力。用营销术语表示，就是“渠道资源整合与匹配”得好。企业或产品的成败也是如此，依赖于“渠道资源的整合与匹配”。然而，企业“渠道资源的整合与匹配”的能力，除了诚信、责任之外，归根结底取决于你为渠道成员创造的价值的份量。如果渠道总和你处于不即不离、貌合神离状态，甚至对立，从“价值”的角度看，必有以下问题：（1） 你给渠道成员创造的价值不足，大于你的索取；（2） 所创造价值不被知晓；（3） 所创造价值被低估；（4） 所创造价值不被需要（5） 所创造价值的替代成本太低科特勒说，“营销就是发现顾客价值、创造顾客价值、传递顾客价值。”渠道营销，当然就是“发现渠道所需、而你也能获取价值的价值，创造渠道所需、而你也能获取价值的价值；传递渠道所需、而你也能获取价值的价值。”在“营销”最高层次的竞争战斗里，战术、聪明、心计，都得让位给基于“价值”的“战略”。这里，最高的境界就是手中没有招（各种打击竞争者的招术、吸引顾客的招术、圈渠道成员钱的招术），心中也无招（各种算计渠成员之心），有的只是“价值”。也就是找到营销人自然而然、天然应该去做的事，你能无敌于天下。一些“边际效益递减”的战术，注入“价值”之后，就能焕发青春。如，企业与经销商一起建立“合资公司”的战术，注入“价值”之后，企业的兴奋点就不再是拴住经销商，而转移为“互相创造价值”，这样一来，双方的生命力就能延续。宝洁-沃尔玛怎样互相创造价值、从而互相“掌控渠道”的案例，是“渠道价值学说”的有力佐证。通过这个案例，我们可以看到，相对于“渠道信任”、“生命共同体”等等而言，“价值”在渠道营销中的根本作用：宝洁-沃尔玛原来是矛盾非常尖锐的两家企业，双方业务人员经常性地发生冲突，甚至普利切特见不到萨姆沃顿；反之，宝洁同当时最强大的零售企业、沃尔玛的最大竞争对手凯玛特却非常友好，宝洁-凯玛特双方在“信任”、“责任”层面都没有问题。但是，凯玛特拒绝宝洁提出的、在“价值”层面进行合作的提议。宝洁不得不说服沃尔玛。1987年7月，普利切特邀请沃顿来阿肯色州斯普林湖旅游这就是被称为“划时代会晤”的“价值探索、价值评估”活动。3个月内，宝洁-沃尔玛成立协作团队，开始价值的互相创造：（1） 借助于计算机实现信息共有；（2） 宝洁利用沃尔玛销存数据提高生产和出货效率；（3） 双方财务、流通、生产和其他各职能部门分别组成专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。 1989年，沃尔玛开始对宝洁纸尿裤产品实行供应链管理，构筑JUST-IN-TIME型自动订发货系统；沃尔玛不再从事具体的物流活动，双方不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题等）进行谈判，缩短进货、保管、分拣、补货，到销售整个业务流程的时间；财务结算不再是支票等物质形式，通过计算机、终端等电子设备来完成。通过“价值互相创造”，宝洁获得以下“价值”：（1）交易成本的下降；（2）借助于MMI系统使企业营销计划的制定和实现变得非常容易；（3）通过自动订货系统使削减在库成本和风险的努力成为可能；（4）由于产销联盟战略的实施提高了工厂的生产率，构筑了柔性化的生产体制，削减了原材料的调达成本，降低了由于价格波动而产生的机会损失；（5）由于排除了中间流通环节，节约了流通成本沃尔玛则获得以下“价值”：（1）交易成本的削减；（2）在库成本和风险的压缩；（3）因为无纸贸易而产生的间接费用的削减；（4）人员整理、再配置等人力费用的下降；（5）多环节流通费用的削减等。 随即，合作领域逐渐扩大，“价值”被进一步放大：1991年，宝洁公司在美国市场销售额（153亿美元）中的11通过沃尔玛实现；1992年这个数据上升到了20（即156亿美元中的20）。1993年3月开始，沃尔玛通过“供应链价值评估”，与所有的供应商都建立了EDI系统，形成了以沃尔玛为核心的产销协作网络（价值链）。沃尔玛因为其革新型销售体制的建立和拓展，零售额一举超过原来处于第一位的、曾对宝洁的合作提议不屑一顾的凯马特，成为美国第一大零售商、全球首富。再如我作为营销顾问而服务最久的姜杰团队。第一， 这个团队取得了成功。取得启动水井坊时，姜杰团队资金实力极其有限、可以说是不值一提，但1年内销售额超过亿元，创下了“超高价白酒”超速成长迄今为止最成功的业绩。接着姜杰团队又加盟资金已经枯竭、债主天天上门的安徽沙河王，一路狂奔地招商、整合区域资源、制造局部优势，苦战9个月，为企业还清了外债，补发了员工长期拖欠的工资、医疗费用，并有能力支付部分税收、偿还部分银行本利。最近又姜杰团队又以较低的成本启动剑南春“品之味”酒的广东市场和五粮液红太阳酒，“品之味”酒以区区100万起家，一年不到累计销售额数以千万计，成为广东今年所有新投放品种中的最亮点。第二， 姜杰团队成功的最重要原因，也是为客户创造了价值。（1） 评估“价值”的系统工具的全面导入依据科特勒的理论，我们开发了一套评估“价值”的系统工具，能迅速解决客户的以下问题：以我们的核心能力和我们的价值主张，谁最需要、最重视我们的创造物、提供物；以我们的战略目标，“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友”，朋友之中又怎么组合。（2） 以“价值创造”、“资源边际效应最大化”为原则，设计渠道规划方案。包括：渠道组合，经销商、营销商、投资商、其他合作商发展商的组合；公司资源投入的匹配、数量组合、时间段；因地制宜整合区域营销资源的工具、策划等；区域营销的“方案链”。（3） 内部“价值链”建设渠道成员对企业的离心离德，很大程度是由于企业业务体系为渠道创造的价值有问题。许多企业主有了为客户创造价值的心态，但区域经理人不知道战略目标所需要的核心能力是什么，或不知道怎样评估战略所需资源与自己所具有资源的差距、怎样匹配；或不知道怎样获得这些资源。企业内部价值链建设就是要解决3个问题：战略目标分解、管理问题。以“价值链设计”强化“流程管理”，使战略目标得以贯彻于所有流程，得到更可靠的保障；绩效管理体系与企业战略目标保持一致；培训管理体系。企业内部价值链建设就是要导入员工、部门能力评估的系统工具，明确能力与目标之间的差距与多样化的匹配模型，促使培训管理体系、职业生涯规划与员工现有能力及方向、部门人力资源结构、企业战略目标保持一致。