化工建设工程监理的人.doc

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中国建设监理协会化工监理分会
第一届理事会2007年度工作会议
会议资料之六

化工建设工程监理的人力资源管理的探讨
天津辰达工程监理公司 林森
尊敬的女士们、先生们、朋友们、同志们：
大家好！
受大会秘书处的委托，与诸位借此机会探讨“化工建设工程监理人力资源管理”， 以此抛砖引玉。
说起化工建设工程监理人力资源的管理，大家都不约而同地想到一个避之不及的同一个问题——缺人啊！但本人认为，首先最稀缺的人力资源是英明的领导者，因为人力资源管理的问题首先是领导的问题。领导们了解如何进行创业资源的配置，并且知道如何把一项业务运作到能够被成熟业务体系顺利接手的程度。而这一切，是靠人来实现的。千头万绪以人为本，人是战略的创造者，也是战略的执行者，以人的工作质量保证工序质量，人是生产力中唯一具有能动性、创造性的主体因素，再好的管理、再好的技术，需要人来执行和运作，企业的发展在于人，关键在于领导人，这是地球人都知道的道理。
近年来一个非常熟悉的词总在我们耳边回响，哪就是“做大、做强”，一个企业要做大、做强靠什么？不是靠口号喊的有多响，靠的是五大管理领域的重要思想即战略、领导力、营销、人力资源、创新，和真实的及时的行动，战略的定义林林总总，其中的一种说法是“战略是公司特有的如何竞争并取胜的一套理论，在各自战略理论的指导下，企业努力让自己成为有特点的公司，以便为客户提供独到的服务。”对独特性的追求，成为企业的战略目标和品牌，让企业以及企业提供的价值在客户眼中显得别具一格，成为有别于竞争对手的独特定位。企业最重要的能力，是否定和更新自己的能力，并且应该具有预先性，有意识地为了未来的发展培育能力，然而，这些战略，在很大程度上只不过是企业竞争优势的最终表现形态，或者是企业的战略目标，真正要实现这些目标，领导者必须做出艰难的选择，选择做什么，什么时间做，由谁来做，以及更重要的选择不做什么，要确定哪些能力是核心能力，而哪些能力不是核心能力，在本行业中哪些运营活动应该得到更多的关注，而哪些习以为常的事是否应该取舍，有作为和有所不为的决择，往往是最难的选择，英明的决策肯定是成功的决策。
一、工程监理形势和任务
在去年全国监理工作会上，建设部黄部长系统分析了目前我们监理行业面临的形势和机遇，指明了监理企业今后的发展方向，即少数有条件的大型监理企业要在经营管理理念、人才优化组合、项目管理水平、新技术的研发能力等方面有所创新，尽快与国际接轨，从而尽快成为能够与国际咨询顾问公司相抗衡的工程项目管理型企业，为社会提供全过程、全方位的项目管理咨询服务。大多数中小型监理企业应加大改制改组力度，逐步发展成为非国有经济占主导的中小型专业化监理企业，形成独具特色、规模适度、专业性强、机制灵活并充满生机和活力的新型监理企业，通过行业组织结构的调整，最终建立起大、中、小型监理企业相对稳定、协调发展的行业组织结构体系。这为我们监理企业今后的发展指明了方向，要求我们监理企业要根据自己的实际情况，清醒地认清我们面临的形势，找准自己的定位，制定正确的企业发展方向和战略。
二、工程监理人力资源现状
（一）监理定位的演化。我国建立工程监理制度时，是将其定位为专业化、社会化的项目管理。工程建设监理企业受建设单位的委托和授权，对项目建设实施全过程、全方位管理服务。建设工程监理被定位在高智能服务，于是要求从业人员是高素质的复合型人才。
由于体制、市场、政策法规和人力资源等强力因素的种种影响，建设工程监理企业承揽到的业务逐步集中在工程项目建设的实施阶段，重点又是施工阶段的服务，于是，特别突出了施工过程的工程质量，乃至强调实施旁站监督与安全施工监控。相应对从业人员素质的实际要求也发生了变化，一些熟悉施工现场操作的人员不断进入工程监理队伍，在工程监理企业中，高层次和低端的人力资源兼储并用。
（二）工程监理人员现状。
2006年6月27日在建设部发布了《2005年建设工程监理统计公报》。通过行业统计基础工作，初步摸清了监理行业的基本情况，2005年年末全国建设工程监理企业5927个，其中，甲级企业1296个，乙级企业2043个，丙级企业2588个。年末工程监理企业从业人员43，3193人，从事工程监理的生产人员为33，9779人，占年末从业人员总数的78.4%。
1.人员来源:工程监理企业的员工，对于由设计、科研、院校等企事业单位设立的工程监理企业，主要由母体单位分出的自有人员及根据需要而聘用的社会人员两大部分组成。社会人员大多为施工单位退休、买断、富余人员和院校毕业生。通过企业改制及社会各种人才市场的出现，在一定程度上解决了企业及时选聘人才的需求，企业得以实行合同制和内部聘任管理。但是就工程监理业态而言，企业在任务忙闲不均和对员工专业及素质的变化需求等方面的人员调配管理上，灵活机动的能力仍然有限；人力资源使用、管理成本高，风险较大，尚未能成为真正意义上的现代人力资源管理。
2.人员执业、从业资格:持监理工程师注册证书的人员是各工程监理企业的骨干力量。同时各企业都有相当数量的从业人员持省部级监理工程师证书、或监理员等证书上岗，还有些人员只持有参加过某些教学单位自办的监理教育培训的结业证书，甚至还有人没有参加过相关培训。
3.工程监理企业的特点：由于业务量不均衡，工作量不确定，项目周期长短不一，项目地分散，人员流动性大等特点，在人力资源策划时，很难保证用人数量的及时性、准确性，难以满足专业的配套及人员的质量，任务量多时，人手不够，任务量少时工作不饱满，企业常发生人手紧缺，突出的是总监不够用，现场监理人员不到岗，工作不到位或人浮于事、窝工。现场告急，业主抱怨，左推右挡，顾及不暇，日常的事务性工作消耗了领导们许多的精力，而这一切均源于人力资源，如何解决人力资源的问题，是行政手段、经济合同、还是综合条件等是让诸位老总们常感困扰的一个大问题。
4.人力资源状况：无论何种体制的工程监理(咨询)企业，员工队伍通常为三个层次：一是领导核心层，二是骨干层，三是松散层。常见的用人方式三种：一是固定人员（长期）、二是合同人员（三年至五年）、三是临时聘用人员（短期）相结合，随每年任务量的变化用临时聘用人员来调节，有时，临时聘用人员比例较大，给监理组织人力资源控制带来新问题。 具有总监资格的人力资源在任务量大的情况下，明显不足，有的总监在其监理组织中又担任有一些行政职务，工作繁忙，又身兼几个项目的总监，有时很难在每个监理现场行都能履行总监所必须的职责，易造成工作疏漏。 监理现场专业人员不能及时配套。有些监理现场，已开始相关专业的施工，可该专业的未能及时到达现场，有的现场由于施工资料不能与施工同步，当时工作的监理人员由于多种原因人走了，资料的签署又是个问题等等，满足不了监理任务的需要，也给随后的施工带来质量隐患。
5.监理人员的越级使用：一般情况下，监理员是在专业监理工程师的指导下开展现场监理工作；主要负责检查、检测、确认施工原、材料、构配件、设备、半成品、成品的质量；检查施工单位人员、材料、设备、机具等的投入和运行情况，并做好记录；发现问题及时向监理工程师报告；对重要工序和关键部位的质量，实行旁站监理，并签署意见；从施工现场直接获取工程计量的有关数据，并签署原始凭证；检查现场安全防护设施，消防设施，不文明施工等情况，发现问题及时纠正或向安全工程师报告；进行现场巡回检查，记好《监理日志》。等，不能签审监理过程中的有关文件和资料。但由于现场人力资源不足，使监理员越级工作，因监理员经验不足，很难胜任监理工程师的职责。易造成质量隐患，也不符合规范要求。
6.人力资源管理现状：监理企业的人员应由企业的人事主管部门统一管理，由于监理人员流动性较大，监理现场临时聘用人员的情况依然存在，监理现场临时聘用的人员不能及时通告给企业的人事主管部门，企业的人事主管部门又不能及时提供项目现场急需的人员，发生个别人员未在企业受控人员名单内。也经常发生监理规划与实际用人不符合的现象，投标的人员和实际工作的是不同的人员，这已是业内思空见贯的事了。
7.人力资源培训不够：临时聘用的人员，由于没有较为固定的工作环境而疏于考核和继续教育。面对科学技术日新月异的发展，监理工程师必须不断更新知识，以适应新要求，应定时进行专业技术知识，管理知识、法律、标准等方面知识的继续教育，以提高监理水平，保证工程质量。
8．劳动合同法实施准备：2008年元旦，国家劳动合同法实施，对目前松散的管理将更加正规化、法律化，以前多数用人单位在不订立书面劳动合同时，往往也不给劳动者缴纳社会保险，使劳动者得不到劳动法的基本保护。 劳动合同法第十条作了明确规定，“建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，劳动关系自用工之日起建立”。该条规定有几层涵义，其一，订立书面劳动合同是建立劳动关系的基本要求；其二，劳动关系自用工之日起建立，有条件地承认了口头合同的效力；其三，未订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立。为了引导和规范用人单位与劳动者订立书面劳动合同，劳动合同法第八十二条还规定，“用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资”。第十四条第三款规定，“用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同”。从这些规定来看，用人单位要承担不签订书面劳动合同的不利后果，而且，口头形式只是在一定的范围内被认可和使用，劳动合同法生效后，以前的事实劳动关系就有明确的法律来规范了，如何在现基础上在较短的时间内完善这一工作，将是我们解决人力资源的一个大问题。
三、监理人力资源的管理与控制
现代企业真正的王牌是组织能力、包括速度、响应性、学习能力和员工素质。培养这样的组织能力，正是人力资源管理的使命。
那么，我们的人力资源管理目前能够胜任这一重任吗。现状令人不乐观。在大部分公司里，人力资源部不过是执行公司政策的或者维护公司规章制度的“看家的”，所做的大多是些整理档案、记录考勤、计发薪水等低价值的活动，虽然也参与人才招聘，并且负责制订人才的培训与发展计划，参与项目人员配备，但是影响力非常有限。
肩负重任但无足轻重，这就是我们人力资源管理的目前的写照。组织能力是竞争的王牌，而组织能力就存在于公司的人力资源之中。
(一)战略人力资源管理
目前，人力资源管理的热点话题已经从“人事管理”转向了“战略人力资源管理”。人力资源部要成为战略执行的伙伴，那么作为人力资源主管应关心哪些战略问题？五个组织要素是战略、结构、奖励、流程以及人；对人力资源的投入不是组织的成本开销，而是以后能够产生回报的重要投资。
善于管理的公司一般具备如下能力，比如人才、速度、协作、学习、领导力等。这些公司通常在三个方面出类拔萃，而在其他方面至少达到业界平均水平。但是，如果公司有一项能力低于正常水平，公司就有可能经营不善或者处于竞争劣势。
个人能力是组织能力的基础，因此员工的个人能力非常关键。将员工个人能力和公司战略直接挂钩是人力资源管理的好方法。
据此方法，要做的第一步是确定战略性岗位。找到这些关键工作，将它们确定为战略性岗位。有三种工作岗位对公司的战略发展至关重要：第一是项目总监，负责监理项目的运作；第二是经营主管，负责拓展与现有客户的关系，为公司获得新客户；第三是生产调度技术主管，对上述人员进行重点培育，公司将能大幅提高人力资本的投资回报率。
在每类战略性岗位上，每一名员工当前具备的能力与理想能力存在多大的差别，以及有多少员工达到了要求。应有基本的评估，公司才能将日后的选聘、培养、绩效管理、薪酬等人力资源决策与公司的战略紧密地结合起来。
（二）选聘的对策
经常会碰到这样的情况。第一个是被动反应，也就是在招聘时，只看候选人有没有与前任类似的个性和才干，而不是看这个岗位在未来对候选人有没有其他新的要求。第二个是招聘条件面面俱到，不切实际，而不是看候选人应该优先具备哪些能力。第三是以貌取人，而没有考虑到在招聘过程中，人们为了保护好自己，往往会展露自己最好的一面。第四是惺惺相惜，为主考官常常忘记这个职位可能更加适合于那些观点或者能力与自己都不同的人。第五是由于怕麻烦，经理往往把招聘工作委托给旁人，其实以后的麻烦更大。第六是面试缺乏系统性，事实证明，结构化面试是最可靠的方法。第七是忽略情商，失败往往是因为情商缺陷。第八是政治压力，在招聘中任人唯亲、搞权力交易，或者故意举荐能力差的人，以免自己的职位受到威胁。第九是轻信证明人，而谁都知道，那些证明人因为怕惹麻烦而总会不吝溢美之词。第十是评价当事人的行为时，不考虑当事人所处的环境，例如，泛泛的说某人工作勤奋”，但这个人可能是为了获得提拔而在故意表现。
领导能力的认识误区，领导人出错，还有一个重要原因是：候选人的某些性格特征和技能尽管有积极的一面，但是它们也可能正是未来失败的祸根。比如，挑选者可能看重能“和团队打成一片”的人，但事实上这些人可能毫无主见，无法做出决策，对公司的前景也缺乏自己独到的见解。有研究表明，最好的领导往往不是好的团队成员。
还有，喜欢手把手辅导下属的经理人也常常受到青睐，但是，真正优秀的领导人更愿意选择能力较强的下属，然后让他们放手大干，得到更多的锻炼。
避开误区招聘必须遵循一套系统化的流程。一是做准备工作。招聘者在招聘之前，首先要了解公司的战略，然后是理解待聘职位本身，列出关键事件清单、必备能力清单，最后是拟定关键能力清单。然后，招聘者要按照得到的关键能力清单去搜寻和评估人才。
流程的第二部分是确定和评估候选人，里面的精华部分是结构化面试。最好的面试官每次与候选人面谈之前，都会准备一份详细的计划，其中包括需要了解的每一项能力，以及评估这些能力的提问。
如果是从内部选拔领导人，为了避免对候选人的行为做出错误的判断，建议公司成立一个评估小组，对候选人进行集体考评。在评估的时候，应该本着眼见为实的原则，道听途说、谣言之类的传闻应该不予理睬。要顺利实施这种方法，有四个必要条件：一是能提出尖锐问题的好主持人、一个合理的评估流程、一批精心设计的问题、以及准确客观的信息。
选聘领导人才，首先要做对第一步：找对人。再进行内部培养和发展才有更大的价值。对于人才在公司内部的整个生命周期来说，选聘是开端，而良好的开端几乎是成功的80%，而不是通常说的50%。
（三）人才培养
系统地培养人才，要让公司拥有源源不断的后备人才，就要建立一条能够不断生产出人才的“生产线”。
公司要在人力资源部门和外部专家的协助下，集合高管召开一次继任规划会议，拟定领导人才培养的规划和总流程，并在公司上下逐级实施。
关键岗位的人才储备、对于空缺的岗位，要马上制订填补空缺的培养计划。若人才储备堪优，则应加强招聘和培养“替补队员”，以应对意外的人才流失。
（四）绩效管理和反馈
“十年树木，百年树人。”人才的成长和进步，必须得到公司不断的关怀，特别是不断的绩效反馈。但是，真正能把绩效管理做到令人满意的公司，几乎是凤毛麟角。
绩效计划是指在绩效周期开始时，在公司、部门和个人层面设定绩效目标和衡量指标的过程。在这个过程中，一定要反复的沟通，建立共识，切忌强压不切实际的指标。否则，下属虽然领命而去，但以后不会把指标当成自己的。
绩效辅导是指上下级之间对目标完成的情况、能力差距进行充分讨论的过程。领导者借用反馈这个工具，让员工了解自身的工作进展，然后采用辅导的方式，帮员工想办法克服困难，提高员工的能力和绩效水平。
绩效评估是更为正式和完整的一种绩效反馈形式通常在绩效周期的末端进行。领导者通过正式的评估形式和谈话，对员工在整个绩效周期中的表现提供反馈，同时为下一个周期的绩效计划做好准备。
绩效激励是指根据绩效评估的结果，实施绩效激励政策，包括薪酬激励、晋升以及其他发展手段。同时，对于绩效欠佳的人员，酌情实施在岗培训、岗位调动等。
还必须认识到，特定的情形也会影响员工的行为，所以不要把员工的表现不佳都归咎到员工的性情上。最重要的是，你应该保证反馈的流程是公平的，比如，尊重下属，允许下属对情况进行澄清，认真听取他的解释和观点等。
外部刺激不是激励，不是真正的激励。当然我们现在离不开外部刺激，而且目前或许更需要外部刺激。
真正能够激励人的因素是：员工能够取得成就、认可员工的成就、工作的内容、责任以及成长或进步。领导者要想激励员工，必须从这些因素入手。
激励问题员工：要实现问题员工的自我激励，领导者首先要转变观念，不再把员工视为有待解决的问题，而是把他们视为需要得到理解的人。这样，你就不会将自己的观点强加给员工，让他们接受你的解决方案，而是从他们身上寻找解决方案。
那么，如何去理解员工？首先是深入了解员工，搞清是什么因素阻碍了他的积极性，又有什么因素可以调动他的积极性。你要采取的行动是与之进行一系列非正式的交谈。一旦你开始行动，你会发现过去之所以无法解决问题，是因为你没有掌握足够多的信息。比如，某个员工近期之所以没有干劲，可能是因为最近他没有获得盼望中的提升。
（五）人才的保留
招聘人才只是一次性的任务，而保留人才却是公司的日常任务。公司通过借助薪酬方案、职业发展计划、培训项目等刺激和激励手段，把自己与当今自由流动的人才市场隔绝开来，肯定会徒劳无功。人力资源领导者不应该再把员工流失率最小化当成自己的目标，而是应该让自己能够控制让谁离开以及何时离开。也就是说，不要试图去控制水的流动，而是应该控制水的流向和流速。此外，正如培养领导人要针对个性一样，留人的方法也要因人而异。
薪酬，公司可以向某些员工支付“热门技能”补贴，而如果这些技能不再热门了，公司也不愁招不到这类人才，就可以取消这种补贴。对于特别想要的人才，公司还可以分阶段支付签约奖金，人才只有在公司中干满约定的期限，才能拿到全部的奖金。
在招聘时就控制流失率，可能你的业务并不需要一流大学的精英毕业生，如果在一些岗位中专科生就够用了，那么招专科生更有助于你培养一支忠诚、有奉献精神的队伍。
四、当前化工建设监理人力资源的工作建议
（一）建立信息沟通渠道
建立人力资源的信息沟通渠道。聘用的人员应由公司人力资源部统一进行，对于监理现场临时拟聘用的人员，总监应将聘用人员的情况及所需的有关材料及时上报给人力资源部门，由公司人力资源部安排考核聘用，建立人员档案，便于考核。
人力资源部门应及时将人力资源信息以书面的形式下发给每个监理部，使监理部掌握组织的人员现状，合理地利用资源。
（二）及时变更策划内容
由于现场情况千变万化，有时监理规划需使用的人员因故不能参加该项目的监理工作，或中途有人员的变动等情况，应及时做监理规划的变更并通知该项目的总监。以便明确人员的职责权限，协调好工作。
（三）人力资源台帐
人力资源管理部门，应建立人力资源台帐，内容包括姓名、性别、年龄、任职资格（总监、监理工程师、监理员）、从事专业、人员聘用类型（固定人员、合同人员、临时聘用人员）、证书编号、发证时间等。台帐应是动态的，随人员的变化而变化，能真实地反映组织的人力资源全貌，能了解各项目现场人力资源需求，个人工作状态、人员的考核、继续教育、续聘等工作都有很大的帮助。
（四）加强人员培训
为提高竞争能力，应对各类监理人员进行培训，满足《工程建设监理规范》对监理人员继续教育的要求。对人员进行不定期的培训，激发其工作热情、积极性与责任心，提高其工作能力与素质，更好地满足工作要求，提高监理部的实力、更好地为业主服务。通过人员培训，能够调动积极性、减小人员流动性，目前建筑市场监理人员短缺，如何留住现有人员是各企业都要面对的现实问题。通过人员培训，可以使有用人才更好地留在企业内，这也是吸引外来人员的基础，可以实现人事和谐。每个人所处的岗位、层次不同，角色各异，但大多数人都渴求不断充实自己、完善自己，使自己的潜力发掘出来。这种自尊、自我实现的需要一旦得到满足，将会产生深刻而又持久的工作动力。通过培训不仅提高了素质和能力，也改善了工作动机和态度。
对临时聘用的人员，应及时进行质量管理体系要求的培训，使他们尽快掌握质量管理方法和工作方法，提高监理的质量和符合性。
（五）人力资源素质
基于人力素质的个体性差异，合理使用人力时应坚持两个原则：
1.德才兼备原则
德和才是两个不同方面而又不可分割的统一体，德的核心是为谁服务的问题，决定着才能的发挥方向和目的；才的核心是能力问题，是德的基础，使德具有现实意义、得到体现。如果一个人的品德有问题，在监理项目部就可能对施工企业进行卡拿索要，违反监理工作纪律要求，就难以开展监理工作。
2.用人所长原则
因个人的成长经历、受教育程度、工作经历及个性特征的不同，所表现出的工作方式、能力亦是千差万别的，没有最好的、只有更好的，既要肯定每个人的工作，又要承认每个人工作能力的差异性，认识到每个人的长处与缺点。在甄选和使用中要注意克服求全责备的思想，树立看人的长处、优点的观念，把寻找人的长处、优点作为自己的择人、用人目标。工作中把每个人安排在合适的、发挥其长处的岗位，利于其才能的发挥和工作的顺利开展。
当一个人的缺点（如沟通交际能力欠缺）影响到其才能发挥时，可以多安排他所不适应的工作，在逆境中锻炼其能力，通过后天的培养使其更好地适应工作要求。一个监理企业小到四、五十人，大到几百人上千人。每个的素质不可能整齐划一，不可能没有高低强弱之分，如何把他们组合成一个一个可以正常运转的监理部，就需要用人所长、强弱互补，协同工作构成一个有机整体，不能过分强调一、两个人的能力，应讲究团队协作精神。
(六)人力资源使用
人力资源管理的目的在于合理使用人力、最大限度地提高人力使用效益。如何合理使用是人力管理的主要、关键工作。除适合其工作能力的岗位和工作外，应注意以下工作。
1.客观的绩效考核
绩效考核是合理使用、开发人力、发现人才、选拔人才和提高工作效率的重要措施，目的是改善人员的行为、充分发挥其潜能和积极性，以求更好地为企业、业主服务。考核结果是否适合目前工作、甚至晋升（监理员升为专业监理，专业监理升为总监代表，代表升为总监）、奖惩、培训等管理工作的基础和依据。通过他评（同级评、上级评、下级评）和自评的差异，发现自己工作中的优点和不足，使其认识到自己存在的缺点、改正缺点，以致规范服务等。
2.公平合理的薪酬
建立公平合理的薪酬分配制度，有利于促进企业的发展、维持企业的正常秩序，圆满处理人际关系，求得领导者与被领导者相互信任，创造良好的合作环境。不公平不合理的薪酬制度会挫伤人员工作积极性，甚至使人员离开本企业。而薪酬公平与否则需要建立一种制度来统一每个人的想法。公平合理的薪酬制度首先要体现出地区性差异（使其与所处的环境人员收入相平衡），其次要体现岗位、能力、辛苦性差异。
3.恰到好处的激励
激励是管理工作中一项很重要的工作，运用好激励措施会收到事半功倍的效果，掌握好激励的机制、频率、时机、强度是很关键的，也因人而异。
（1）提高工资、奖金额度
目前，为培育和发展监理市场，国家充分利用价格激励机制，完善产业政策，提高监理取费标准，在此基础上各监理单位应根据监理人员的不同层次，整体上显著提高监理人员的待遇，（监理人员的待遇，与勘察设计人员的收入相比十分悬殊），来吸引和稳定高水平监理人员，以激励监理工作的开展和监理工作质量的提高。
（2）建立持续稳定的物质激励制度
制度是目标实现的保障，是实现监理人员需求的主要内容。一个稳定的制度可减少不必要的内耗，使组织成员得到最佳效率，为实现组织目标多做贡献。因此，必须要有一套完整的规章制度体系，制定好全面完善的物质奖惩标准并公诸于众，形成制度稳定下来，而不能令不行禁不止，久而久之，丧失其激励作用，并使其需求得不到保障。
五、实行激励导向式的薪酬和福利制度
激励导向式的薪酬和福利制度是把薪酬与工作绩效和付出的努力联系在一起的,打破企业内部存在的平均主义倾向,建立按劳、按资、按贡献三位一体的分配模式。由于对每个监理人员的工作量化并考核,设置基本工资加岗位工资的按劳分配模式。按照每个人所处的不同岗位拿相应的工资,但同一岗位也应设立不同等级,愈往上升,升幅愈大,达到岗位工资上限则只有职位晋升才能晋升工资,从而不断激发员工向更高的职位挑战。实行项目总监负责制，明确责、权、利成本考核，贯彻并实现能者多劳、多劳多得。积极进行企业体制改革，对改制成功的企业，除按劳分配外,还应设置按人力资本和个人的股权资本设置的按资分配模式。即人力资本股权化,股本人格化。根据每个监理人员的能力、业绩、知识、素质等因素评价其人力资本的大小,如执业资格(监理工程师、咨询工程师、造价工程师等) 、在本企业的服务年限、岗位、职务等按股分红。按股分红是当前股份制监理咨询企业普遍推行的有效方法,它不仅可以使个人的利益与业绩相结合,而且还能激发人们的团队意识。按贡献分配主要是指奖励,结合对项目监理部和对监理人员的个人绩效考核情况,按照每个人的贡献大小进行分配。
六、完善精神激励模式
精神激励是在较高层次上调动员工的工作积极性的一种，其激励程度大，维持时间长，将进一步成为激励机制的主要组成部分。进行精神激励可采取以下方法：
（一）信任监理人员赢得他们的忠诚和信赖。这是实现监理人员自尊需求的重要形式。建设工程质量与监理工作质量密切相关。对于监理单位的经理来说，不可能自始自终在工地现场，因此监理合同的履行主要就靠监理人员。经理与监理人员应建立一种信任关系，应清楚地向他们表明，你十分信任他们，而且你不愿意他们对你不信任，员工将会感受到你能接受任何意见，并且能帮助你，支持你寻找解决问题的最佳方案，尽职尽责地进行工作。
（二）让工作本身具有激励力量。如果人们在工作中能充分达到自我实现的目标，那他们就能得到极大的满足。因此，经理应较多地考虑如何使工作本身变的更有意义和更具挑战性，给员工以展示才华的机遇，如在组织内部进行双向选择，使监理人员有更大的自主权等。
（三）聆听员工的建议。对于领导者来说，不可能事必躬亲，对所有的事都了如指掌，而员工由于更接近施工工地，对所发生的事有着更实际、更客观的看法。因此，经理应多听听监理人员的建议，这样更有助于运筹帷幄。而对于监理人员来说，自己的意见能得到重视，对其也是一种很大的精神激励。
七、进行情绪激励
情绪激励也就是加强与监理人员的沟通与交流，尊重他们，创造良好的氛围，使其始终保持良好的情绪以激发工作热情。
（一）加强领导者与成员及成员间的沟通与协调。由于建设工程本身的固有特点，一个监理单位内的员工很少能经常见面，而经理与监理人员也无法频繁交流。如果其中产生了其他问题就难以得到及时解决，监理人员很有可能将所发生的牢骚、抱怨、不满情绪带到工作中，从而影响其工作效率。对此情况，领导者应及时采取行动，将危机消灭于萌芽状态之中，让抱怨者得到的是对你的感激而不是报复。
（二）注意细节。领导者对监理人员日常生活中细节问题的关心与爱护更能激励他们努力工作。如平时特别是节假日多与项目的人员通通电话，于细微处见精神，让员工体会到对他们的关心，从而心存感激，更加发奋地工作。
八、建立适宜的员工考核机制
考核方式是认可员工工作绩效、奖励优秀、促使其改变不良行为的最有效措施。应该说，当前绝大部分监理企业都建立了员工的能力考评机制，对约束和纠正员工的行为起到了很好的作用。但有两点需要注意：一是要建立对员工能力的长效考核机制，按能力原则任用。二是员工的工作业绩必须与其个人收益挂钩。如在企业内推行合理的收益核算办法，恰当地划分出企业与员工的收益分配比例，这在一定程度上可最大地发挥出员工的工作主动性和积极性。此外，还可考虑在监理企业内部设立信用制度，定期、不定期地通报考评结果，在确立优秀人才在公司内地位的同时，进而增强公司在监理行业中的竞争实力。
九、优秀的组织文化
守法、诚信、公正、科学，是所有监理企业的组织文化，如何把本企业的组织文化深化、突出个性也是必要的，如提出新的监理口号（深入人心的、具有震撼力的）、人员同一着装、佩带司徽等都是很好的组织文化建设工作，更突出整体意识，充分发挥出组织文化的导向、规范、凝聚和激励作用，对留住人才、吸引外来人才都有不可忽视的作用。监理企业的人力管理与其他组织的人力管理有其特殊性，特殊性在于监理部分散、总监管理水平不一，就需要企业的管理体制发挥宏观控制的作用，以弥补总监管理中的不足，使每个人能主动、创造性地工作，展示出应有的业务水平，全面提高监理企业的实力。
工程监理产业是一个复杂的系统，人才本身也是多面的，变化的，激励的方式方法也不能一概而论，应因时、因地、因机而变，只有符合自身特点的管理方法才能更好的发挥人才作用。充分利用激励制度来增强管理的情感含量，人性含量和员工参与的含量，提升管理创新的魅力。讲究团队协作精神，营造一种信任、关爱、尊重、愉快的工作氛围。实现企业与员工的共同发展。我们应当不断探索在新形势下解决新问题的新方法，全面做好工程监理人才的管理工作。
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