张文芳：集团公司资金集中管理流程设计.doc

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集团公司资金集中管理流程设计
摘要：资金作为集团公司最重要的资源一直以来都是财务管理的核心，虽然我国集团公司重视资金管理，但资金管理的实际效果并不理想，实施集团公司资金集中管理意义重大。本文以集团公司资金使用流程为基础，针对资金计划预算管理、资金结算管理、资金协调管理三个资金集中管理的关键环节设计了集团公司资金集中管理流程，为资金集中管理在集团公司的具体实施提供具有可操作性的参考。
关键词：资金集中管理集团公司；流程设计

资金是企业生产经营的血液，有其是对资金规模巨大，生产经营多样化的集团公司而言更是如此，越来越多的集团公司认识到“财务管理是企业管理的中心，资金管理是财务管理的中心”，加强集团公司资金管理是确保集团公司安全、高效运行的必然要求。我国集团公司资金管理的现状不容乐观，传统的分散管理的资金管理模式导致资金管理混乱、融资成本偏高、资金使用收益性低、资金风险控制不力等问题，在集团公司推行资金集中管理意义重大，也成为越来越多的集团公司的选择。资金集中管理是一个涉及集团公司多个领域的系统工程，而资金集中管理的流程设计是整个管理过程中最基础，也是最重要的环节之一，本文针对资金集中管理的三个主要环节从流程设计的角度构建资金集中管理体系。
一、集团公司资金集中管理的意义
（一）优化集团公司资源配置提升资金使用效率
资金集中管理将原本分散于集团公司成员单位的资金集中起来统一管理，由集团公司资金管理中心（或财务公司）统一安排，合理调配资金。一方面避免资金闲置于成员企业，避免资源的浪费，减少集团公司外部融资需求，降低因外部融资而支付的利息；另一方面，能够集中力量进行资金投入，避免重要项目资金供应不足影响项目开展，或者因筹资成本偏高影响项目收益。
（二）加强资金监管力度控制财务风险
实施资金集中管理之后，集团公司对成员公司的资金收支过程有了更全面细致的了解，因此能够对各成员单位的资金管理情况实施更及时、有效的监督和控制。资金集中管理通过网上支付中心，对成员单位的资金计划管理、资金结算、资金核实等业务实行动态、实时控制，有效的提升了整个企业集团资金流转效率，提升了财务风险的预警和应对能力。
（三）增强集团公司的资金融通能力
集团公司内部成员企业在规模、产品品牌等方面发展不平衡，财务状况好、业务发展顺的企业容易获得外部资金，而财务状况较差、市场发展处于低谷阶段的企业就很难获得外部资金。实行资金集中管理之后，各成员公司不再单独对外融资，而是由集团公司根据整个企业集团的资金需求进行融资，由于集团公司规模大、授信评级高，能够以更有利的条件获得资金。
二、集团公司资金计划预算管理流程设计
资金计划是集团公司统筹使用资金，实时监控成员公司资金收支状况，有效评估和考核资金管理执行情况的依据，资金计划管理总体流程如下图所示：
图1 资金计划预算管理流程
（一）资金计划编报
集团公司根据资金计划的内容制定资金计划模板，模板内容包括资金收支项目、资金计划的周期、成员单位定义、预算指标等内容，模板存储于公司总部财务信息系统平台服务器上，由成员单位自行下载。资金计划作为集体公司全面预算管理的组成部分，无论是重新编制，还是直接从预算表中导入，都应以集体公司预算管理为指导来完成。
集团公司成员公司根据公司的业务发展需要来分析公司资金使用情况，在规定的时间内编制资金收支计划，资金收支计划包括资金收支计划的期间、资金收支类型、资金收支项目及金额、备注说明等内容。
集团公司资金管理部门根据成员公司上报的资金收支计划进行分类汇总，并根据业务归属，由相应部门参照审核办法和标准对资金收支计划进行审核，如有需要调整、说明的事项则返回下属企业修改、补充填报，如此循环几次直至资金收支计划符合审核要求。
（二）资金计划的执行
资金计划执行主要通过资金计划执行表来进行，该表与委托收款表、委托付款表、收款登记单、付款登记单相关联，在上述业务发生变化时将自动更新，实现了资金计划执行的动态性。资金收支计划通过审核后，由资金管理部门汇总生产整个企业集团的资金收支计划，并由集团公司财务负责人最终审核并报经公司经理会议通过后，形成正式的资金收支计划和相关的备注文件资料，上传下达至集团公司各个部门、各个成员公司，作为规范和约束集团公司资金往来业务的正式文件。
借助于财务管理信息系统，集团公司各级管理者通过权限设置可以对所管辖资金收支项目进行信息查询和分析，对资金计划的执行情况按照季度、月度、周进行计划安排，为提高集团公司资金管理的精细化水平提供参考。集团公司资金管理部门通过财务指标对成员公司的资金收支进行监督和控制。在资金控制方式方面，虽然借助于财务信息系统可以实现对所有资金收支业务的监督，但出于重要性原则的考虑，对于一些零星收支业务，在规定的额度内收支的，可以选择总额控制，对于建设周期长、项目预算可靠度高的收支业务可进行收支项目控制，而对于业务招待、差旅费等项目则应实行逐笔控制。此外，对于重点环节如资金下拨、直接支付、委托支付等流程，应作为资金集中管理的关键控制节点，在执行、分析过程中投入更多的人力、物力，确保业务高效、有序运转。
合理、高效的资金计划预算不仅要有“刚性”，还要具有“弹性”。借助于财务管理信息系统的“资金计划驱动下拨”，在资金计划的执行过程中，严格按照“生产资金计划下拨单”、“审批资金下拨单”、“支付资金下拨单”来执行资金管理计划大大提高了资金计划的“刚性”，但企业处于瞬息万变的内外部经营环境之中，资金收支计划会因为外部市场、正常环境的变化，或者企业内部自身经营的调整而需要对资金计划进行追加或者修改，在进行资金计划的追加与修改时，应严格按照资金计划变更程序，着重说明计划变更的原因、金额以及预期影响等。
（三）资金计划考核
资金计划分析考核主要通过资金计划分析表来进行。在一个动态的资金计划预算系统中，资金计划分析不再是传统的评价考核，而是与资金计划执行同步。在资金计划执行过程中，集团公司利用财务信息系统中的资金管理模块制作相应的凭证，并根据凭证核算对集团公司资金往来情况进行汇总统计，从而能够对成员公司的资金计划执行情况进行跟踪监控，并对下一阶段的资金状况进行简单预测，对超出资金计划预算的项目发出预警，为资金计划调整提供参考当然，资金计划周期结束后的资金计划分析考核也是整个资金计划考核的重要组成部分，这一阶段的主要任务是对预算执行结果进行汇总统计，并通过考核评分量化资金计划执行结果，包括计划数、执行数、明细表单、追加数、追加比例等。
三、集团公司资金集中结算流程设计
（一）集团内部成员企业的资金结算流程
资金结算是资金管理中心的资金管理业务核心。集团公司内部成员企业之间存在着密切的业务联系，内部资金结算业务种类多、数量大，资金结算流程设计不合理会导致支付滞后、无效支付等问题。通过合理的内部结算流程设计可以更好的了解成员企业的现金流量、现金流向，避免出现资金体外循环，加强了对集团公司资金的掌控力度。同时，集团公司成员企业之间的资金往来不再需要通过银行系统，大大减少了资金在集团外部流动的时间，提高了资金周转速度，降低了资金使用的时间成本。
集团内部成员单位的结算流程涉及具有内部交易的集团成员公司以及集团公司资金管理中心，其主要流程设计如下图所示：
图2 集团内部成员单位的结算流程设计
集团公司成员企业发生内部交易时，交易的任何一方通过财务系统终端向进行业务处理之后，系统会向资金管理中心生成结算数据，资金结算中心根据售货方提出的托收请求或者采购方提供的付款申请，生成转账结算单，并自动调整成员企业的资金账户金额。
由收款方发起托收结算请求时，委托收款业务是否需要付款单位的承付需要根据集团的结算办法来执行。为加强核算和管理，集团公司可以针对某些业务规定需要付款单位承付，其他业务无需付款单位承付，通过在系统内定义业务类型和设置是否需要付款单位承付就可以实现。一般而言集团公司内部成员企业之间的转账业务经付款单位确认，甚至不需要付款单位确认，就可以在结算中心完成收付转账结算。对于需要付款单位承付的内部转账业务，需要付款企业登陆财务信息系统进行承付处理，承付类型分为全额承付、部分拒付、全额拒付。资金管理中心还需要对付款单位的承付进行确认或否决，也会对那些超过承付期或付款单位拒付理由不合理的转账业务强制承付。强制承付为全额承付，需要说明强制承付的原因，但强制承付不能代替核查处理。最后，资金管理中心还可以对付款单位的承付进行作废，作废后需要付款单位重新执行承付。
内部转账委托收款书是收款人办理集团内部企业之间交易结算的依据，根据收款方的收款单据生成计算中心的委托收款书，集团内部企业之间的收款业务就转变内部转账业务。结算中心转账完毕之后，收款单位的收款单据状态变为“收讫”，收款单位与结算中心的整个资金业务是同时进行的。
由付款方发起内部付款申请时，付款单位通过系统终端填写付款单并生成委托付款书上传至资金管理中心，结算中心据此进行内部转账业务的会计处理，生成付款凭证，同时，向收款单位传达到账通知单，收款单位根据到账通知单生成收款结算单并进行相应的会计核算处理。

（二）集团公司外部结算流程设计
资金集中管理下，外部结算是集团公司、成员企业与供应商、销售商因交易而产生的资金结算。从本质上讲，资金管理中心成为集团内所有部门、成员企业的资金结算部门，对外执行收款和付款业务，与分散模式下的资金收付无本质性的区别，这里仅就这两个关键流程需要注意的问题进行分析。
对外付款业务。对外付款是集团公司及其成员企业与供应商发生交易需要对外支付资金的业务，付款业务的关键控制点是资金使用是否符合资金计划的要求，这里具体包括资金的支付项目是否符合规定、资金的支付金额是否符合标准、累计支出金额是否超过预算等，对于不符合资金计划的资金支付申请，财务人员有权拒付，如有特殊情况，需资金管理中心按程序重新修改资金计划并经负责人审批后方可执行。
对外收款业务。集团公司或成员单位销售商品或提供劳务后，资金管理中心可以根据交易事项统一办理托收、催款、收款等业务。
四、集团公司资金集中调度流程设计
资金调度是资金集中管理解决分散资金管理模式下资金管理过程中存款、贷款双高问题的有效途径，集团公司资金调度包括：
（一）集团公司资金余额调度流程设计
集团公司统筹管理成员企业的账户资金和收付款，成员企业的资金头寸由资金管理中心管理，只在成员企业保留最低的合理额度或保持零余额账户，对外支付业务则由集团公司资金管理中心统一完成，其基本原理如图3所示。

图3余额管理的调度流程
（二）现金池调度流程设计
集团公司资金管理中心在每个工作日结束时上收成员企业账户资金头寸，集中到集团公司资金管理中心的现金池账户。资金管理中心以现金池中的资金额度及其获取的银行授信额度为保证，制定各成员企业的资金使用额度及日间可透支的额度。成员企业账户余额不足的，在约定的透支额度内，可以通过透支的方式对外付款，每个工作日终了前，由集团资金管理中心与商业银行统一结算，以现金池资金或授信额度内的资金补足各成员企业透支的金额。如下图所示：
图4 “现金池”调度流程
（三）集团虚拟现金池调度流程设计
商业银行为一些优质集团企业客户提供了我们称之为“集团虚拟现金池”的服务，在这一模式下，商业银行在不实际划转资金的情况下，对各成员企业的资金账户进行合并计息。商业银行根据成员企业的授信核定一定额度的透支金额，支持其账户透支，商业银行按照各成员企业存款余额与透支金额相抵后的资金净额计算存款利息或收取透支利息。如下图所示：
图5资金统筹管理的调度流程
随着网络信息技术的广泛运用，商业银行与集团公司财务管理信息系统的对接应用更加广泛，例如商业银行通过网上银行为集团公司提供24小时不间断的全球资金头寸调度服务，为集团公司优化资金配置，进行财务风险控制提供了强有力的技术支持。集团公司应从全面预算管理的视角出发，构建集团公司资金管理中心，更好的实现资金计划、核算、内部结算的实时化，提升集团公司的资金管理能力。
参考文献
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