研发项目中PM项目经理的职责.doc

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研发项目中PM项目经理的职责

　　1. 研发项目的概念
　　研发项目是工程项目中的一个重要组成部分。它主要的任务是对现有技术的研究与开发。研究在于深入地去学习，挖掘它的内容核心，开发在于在现有的理论基础上进行创新并加以利用。
　　2.研发项目与开发项目的不同
　　研发项目的管理和以开发为核心的项目管理存在着不同的地方。
　　(1) 需求不同。
　　以开发为核心的项目是有明确的需求的，只要需求做的好，项目计划做的好，对计划实施情况的跟踪做的好，项目就容易成功。研发项目的需求通常是不固定的，常常随着研究的深入而发生各种变化。
　　(2) 目标的多向性。
　　开发项目的目标通常只有一个，满足客户的需求或者是有一定的市场占有率。但是研发项目的目标通常是不易把握的，也许开始定的目标在研发的过程中发现不可行而不得不更换目标。
　　(3) 项目的不确定性。
　　开发项目因为有需求、有客户、有市场，所以它的目标常常是可以预见的。因为这种预见性的存在，所以只要需求的把握适度，那么完全可以使项目有很多的方向是可以确定的。
　　研发项目的整个生命周期存在很多不确定性，对于技术的未知和发展方向的不易把握，导致“变化”成为贯穿整个生命周期的一种现象。如何应对这种变化就成为了一个很重要的问题。
　　3.项目管理中需要注意的问题
　　(1) 信息的实时性共享。
　　因为研发项目目标的多向性，所以在管理的过程中首先要实现信息的实时性共享，要保证第一时间就可以获得每个人的最新研究成果。以信息公开的方式向每个人传递最新的研究成果和方向。
　　为了达到信息的实时性共享，可以借助一些版本控制工具，如VSS等。资源库目录的建立要简单、明了、易用。复杂度比较高的目录虽然很正规，但是在实际的使用中会存在很多的困难，复杂而深入的目录会难以记忆和应用，那么会有很多人不愿意使用，在实际实施中就会浪费掉很多的时间。
　　要共享的首要任务是要让大家愿意分享，所以能把自己会的东西描述出来的能力就要在开始的时候就确立并实施下去。
　　(2) 信息的实时跟进。
　　实时跟进其实也源于上一点，但是可能有很多人的某些因素导致信息并不能第一时间上传到版本控制工具上，那么管理者必须实时把握大家的最新研究状态，实时跟踪，发现有新的成果，就要第一时间进行资源共享，并把消息发布下去。发布消息的时候可以通过专人来传递最新信息给每一个人，但是对于技术要求很高的信息，必须有很强的技术理解力的人来传播，否则消息一旦发生错误再修改就会很麻烦。
　　(3) 多方向研究和大方向的把握。
　　研发项目的不确定性需要发散性思维，从开始的研究就要多方向地进行，考虑每一个可能影响项目的因素深入下去，去调查，不放弃每一个小的出发点。没有十足的把握，单一性地合力去针对某一个方向，这种方式是危险的，一旦方向错了，再更改就要浪费太多的成本。但是优势利用，觉得重要的地方集中一部份有同样能力和意愿的人去做是很值得的。
　　管理者要时刻根据最新的消息，询问技术核心人员的方向，把握大的发展方向，对于大方向有益的事情要做，要做好，但是浪费资源的事情是要尽量避免的。比如，文档的编写的时候可能会需要英文文档，那么把核心的英文文档提炼出来找人翻译是可以的，但是如果把文档都翻译过来再提炼，这就是一种资源的浪费，是不可取的。
　　大方向的把握会有难度，这不光技术上要有宏观的技术框架，也要有最快的理解速度才可以理解项目的最新进度，理解上的偏差这一点是必须要注意并避免的。
　　(4) 尊重人才，激发兴趣。
　　人才是一个项目最最核心的力量，做事的时候一定要尊重他们的个人意愿，让他们做自己最愿意做的方向，因为兴趣才能制造出最高的成绩。
　　要让每个人对这个工作产生兴趣，对做事有很高的积极性，就要了解他们需要什么，想得到什么，做事的时候就要尽量考虑这种双赢性，让双方都得到最大利益的满足，是最好的解决方法，这些一定要通过沟通来完成。管理者要关心每一个人，着实地从他们的利益和项目的利益出发，找到双赢的方法。如果不愿意沟通，就会有很多这样那样的问题。
　　管理者还要注意，每个人都有自己的性格，要了解他们的性格，改变他们做事习惯的事情的改变是可以做的。但是尽量不要强制去改变他的性格，那样会危险地走向两个极端，导致强烈的叛逆心理，是绝对不可以这样做的。例如有的人在组长的位置上，他本人是不愿意去打扰别人的生活、了解别人的隐私的，那么就不要让他去做“监工”的工作，如果强制他去做，违反了他做人的原则，他一定会逆反，即使真的做了，可能收到的信息也一定很有限。
　　(5) 挖掘每个人的潜在能力，让每个人有最大能力的发挥。
　　管理者应该注意，每一个人其实都有他的闪光点，也许他的闪光点没有完全显现出来，或者对某一件事情不太擅长的时候，他一定有其他的过人之处，对于一个项目团队来说，团队的组成需要多方面的才能，每一个人，无论他的优势在哪里，一定有可利用的地方。
　　人才就是一个团队最大的财富，也许项目的最终利益决定了要用高水平的人才，有高水平的人才固然是最好的，项目的进度会明显加快，这些是团队的核心力量。但是有的时候人才没有那么多的时候，项目也要进行下去，就要发挥每一个人的优势，发掘每一个人的内涵，实践证明，只要你下的功夫足够，你给的资源足够，人才是可以培养的，培养的时间在后续的应用中是可以弥补出来的，并且把每个人的优势都集中起来，在绝大部分时间大家的意见都是很可贵的。如果单纯的依靠一个人来做某一件事，那么一旦他的方向错了，那么整个项目的风险就太大了。
　　(6) 要建设有吸引力的团队。
　　要让团队中的每一个人有事做，要让团队的进度惊人，让每一个人都对团队的成绩表示满意。研发项目的目标不确定性，在项目确立的时候可能会有很多疑虑，做不好，不知道做什么，不可能实现……等等。但是通过努力，每一个人都可以看到团队每天都有着不同的成绩。这样的团队相信就是一个有吸引力的团队。
　　(7) 要有一定的预见性。
　　要时时根据现有的信息，考虑到项目里可能发生的各种情况，对相应的情况要做好处理准备。这就需要关注项目里的每一点动向，每一个细节，才能做的好。
　　(8) 要学会思考。
　　不会思考就不能解决问题，就不能预见问题。管理者要锻炼自己思考的能力，在遇到管理上的问题的时候一定要去思考，多方面地思考，寻找解决问题的最好方法。因为研发项目所发生的很多问题可能都是不确定的，那么针对这种不确定的问题就要不停地思考，思考可以解决很多问题，也能出很多成绩。
　　(9) 学习速度要快。
　　研发项目不像开发项目，很多时候都有固定的模板。研发项目的最初理解对于每个人来说可能都是很陌生的。接触新事物的速度一定要快，快速学习才能跟进项目的最新进度。
　　(10) 不能做外行。
　　外行来管理内行很容易出现矛盾。对技术最新的知识的把握和理解，掌握大的方向，没有技术知识和经验的积累一定会容易使方向出现偏差。
　　(11) 要有有能力的管理人员辅助管理。
　　如果每一个人都由管理者自己来管理，虽然效果可能会更好，但是管理者的任务就会特别重，所以一定要有一些人来辅助，通常是采用分组的形式，但是组长的能力一定要足够才可以，不然今后会面临很多问题，如：下达的消息不能准确传达，组员的管理出现漏洞……等等，就会很麻烦。
　　(12) 沟通的双向性尤其重要
　　消息的传递要保证是双向的，接收方一定要接收到发送方全部的消息才可以。这种可以通过口头+文档的形式来传递。口头通常会记不住，文档经常会有偏差、不理解的情况。两种方式的结合使用会使沟通的效果变得更好。
　　(13) 不要有“任人唯亲”的想法
　　对每一个人都应该是公平的，对每一个人的评价都应该是客观的，这样才能做到双赢，不然用了不合适的人在不合适的职位上，隐患会很大。
　　4.做工作计划时需要注意的问题
　　(1) 把握进度，任务细化
　　不要叫别人做任务不明确的事情。
　　(2) 己所不欲，勿施于人
　　分配任务的时候要注意，如果是自己觉得自己都完成不了的工作一定不要分给别人去做，自己都完成不了的工作，别人又怎么能够完成?
　　(3) 分配可完成的任务
　　所分配的任务一定要保证是可以在某一时间，完成到某一程度，有某一成绩证明的。如果时间不确定，就会造成时间上的浪费，完成程度不确定，质量就难以保证，没有证明，就意味着可以怀疑工作没有做，是不被认可的。
　　(4) 把握好进度，计算好工作量
　　工作量要根据现有进度，时时做好计算，保证最好工作量的完成。
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