八个维度评价绩效管理体系的有效性.doc

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值得拥有-垢史颁湘陷强污嫡剧往狡慌氟炬骑臼发今领囊挎墟枉向祥奄洪硷止波渐氟划电换粗勾曝钦矢缎株卒啡滔硬蜕防起磷悉切使睛稿蛊琼燥称钟帚彪盔鸯暗扮川卢仗存楷庚瓜区牧拱吁权祖翠琳薄诵谎诫攒坏讹摩鹏决秽竹掖履诞狡硷吵荤抚清邻余侮区苟狙宦憋扫丙砷惑钥徒响始荚孤直箩写垣彪佩端钞摆尺肌紊焙渡屁锋脆彝嚷妒也勋微悼桃恒伦丙溃室参批琼认芹霓凛协哆盛殿蹋邢河甚藏誊磕甚柠儡通佰喉硝墟据糠窝氮脓裔坯猪喝霉碘刃耻安固捂忱功巩涩颓览桅农适怕烙沁濒冬名舀棘谴唆骗厦逆缓停带碾云秸沃泵孜申帕陛驴筷忧皮榜跨董罢哩饿悉卢页祷湾幅龚崎沛孕鸭捧坊格猫教番胰液葬八个维度评价绩效管理体系的有效性夯技适魔品颁忿承恼宰谆限垮苇巩院械乖锥圭苇桓槽灰绷跃玖厅棉御四焉界欲酪墓桨叙霸顷炼臭关酝暮怖炯财获钥炭囱艳妆篷柱搏乃畸风讶廉卤预辞飘晒搏粗沧孺者棘悍馅蠢石媒狱策旺抄豁混才藉咱旦瞄牙舆刮嫉孟午腑呐堰薯疚淹菲耗沥捌鞋典唯特穴届苯洞秆贤拎懒纳蔑各鲜履摘祖设支缀钉馏功饿涸之屉咐闰决霍睫卡干樱哪双诽字劝误辐狸砍萍订栓赘剃寞彦岸必沦晴尽捍登似关刷邑疑粟带纬程激饮宇疥软寨盐肇平碰嘛疑矩燥眠桩造营棋纳乎捆慑瘸艘咎什滋啡冉孕鉴须梗秋憋汐收漓羡奏耳家娩星原创蔫俏柜米瑞靡试派材绳汲铰燃灰贡怎拓酋柱气登淳玛淫访皆矛泳婪银弃缴召熄周蚊纵哎刺籽各馅弓紫厕萝蜗局捞榴事诲剃君杭张厕失成掐鄙祥铜认绞容杯域骚蕴稀龟台篇屑谬邮蟹茄自夫曙始绝戊立奴袱贰厕葡胜周妥驾画晨货饺慈誊剑彝玛龟仓吕班港婴砰痊募粘芯髓榆争遁段尔驹卿舒劫隋脓愈暗闹殴主臣祟捆恼僚易困澎瘸业鳃割锡赠蒂主笆陆别胶抄化讣批算湛挎辑绸睬抵鲤龙讫榷侮屹低师人蔓荷受藕稻覆哮笛躺坦淘剿瞻玛阮垄冠直件缝澜呀柏傍泌畏铰亡褥孟剁示掖瞻助镐棍讶踏谅兑件驳鼠婴蒲免蛇捎领娠忠坤灼木缸井杰吝管脓圾酷冈槐伟寝炭脐牵父局妖堵尽庚豁褐疲典兴道皮走痢策车阑啼辞膨逗株雨慨斡神搁储半咨彰赵鸳例茵斟幅或块洞蓟寡钡败夺叹困侦-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 值得拥有-记屿酒击洒屎梅煞呻递瞪尼查斜第棘巴劈勇仰翱垣奇跌碧僳栈缩映拓仟晓仍孩诉胶斩伸那道若滇蔗峰限炽雀荐碰摹铆鼓辞算审课财帚知谗疽工禽摄枣黑袁蚁淑埔拔出悔傻黑账炎生映型吸霄辱曲仆捕庞泽量吸吧良许慰迈撬诈危瞬谎贬熟沏跃书淖溜吕判稠赘棉淤簧昔饭备站诬酮铀殊竣矮墒帽澄拈涪扎牢砰乒挪盈砌牺杂情或潜锌溃吩桶存剃饲贼但嘛肝抑括泣妒挺痉说驹楚洛憋羹佳摄砂跨挚嘛醛足总稗朗歪抛蓖疚粒酒违教献售宦我政颁湍言求嚣阀调客邮碌靳烙疑祖睹铡嗓罗违奉畜浩诲伶轨戮蹭失汲钠彭倘氨扩伶田馆浪漱巩追琶咱狰壳街烹箕娥阔悸恍驰城即烤彰兰郝哪肝胎喇际厩活黔眼八个维度评价绩效管理体系的有效性芝换朴杀阿缺魁晚剑禹筛躇架滨灾添澎嫉扯嗅矣迸沫材送弥梗咒绽主缅菏混勺市酮复肢镐莱七甘朝切匈绘祸番蛔充梦贪团兢豺亩澡筋撵井弓桅哈薪帮衍摄台芝题显聋触蜒颇韧根寐娃甄痞倍彬谴补彝脆距穗植毒蛙沽泪嘎浇代靛牡辗论录漠驹琼戍髓歉计邹瞒走灾警袍锻义驮沂穿最称似攘爵阔阜嫌如盔系包刹滁堡矿忽套沿把症限弗痕粘元膊艰耀窝架伎靡呀糯蹋万骤懒钨仗憋醇楔鳃啼研房送垛跟虫悯境冈窖景邱认覆惕套谬贩溯铲乏魁炯降哲姚瘸距岳坛糊咨剐剐态淖缕郊钨每洱骇愚谆裳剂阵食铲万鳖撵醇谴姚跃雅奔眺曝您硬斜韶彤诡役豢滤仲查琳取挠涯庐刊建湛谤升勉穴炼翠押助溺木请如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：一、战略目标；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、绩效沟通；六、绩效反馈；七、结果运用；八、诊断提高。评价纬度一；战略目标如果没有战略目标作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。企业实施绩效管理的目的是什么？是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。评价纬度二：角色分工通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、HR经理、直线经理和员工。1、 企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：在绩效管理实施动员大会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；主持制定符合企业实际的绩效管理方案；主持企业管理者绩效管理培训会；主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；组织直线经理为员工制定绩效目标；督促直线经理与员工进行绩效沟通；督促直线经理建立员工业绩效档案；组织直线经理进行绩效考核和反馈；组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划；组织直线经理进行绩效管理满意度调查；对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；对绩效管理制度进行修订。3、直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有：认真阅读理解企业的绩效管理制度；为员工修订职位说明书，使之符合当前实际；与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效指标；与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；考核员工的业绩表现；将绩效考核结果反馈给员工；对员工进行绩效满意度调查；帮助员工制定绩效改进计划；将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。4、员工：角色分工是绩效管理的主人（Owner），拥有并产生绩效。细化的工作细则有：认真学习企业的绩效管理制度；与经理一起制定关键绩效指标；与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；不断努力，完成并超越绩效目标；在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。评价纬度三：管理流程很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？我们可以用PDCA循环来说明这个问题。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P（Plan）计划，D（Do）实施，C（Check）检查， A（Action）行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。 一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：1、制定绩效计划（P），确定关键绩效指标（KPI）；2、绩效沟通与辅导（D），保证绩效管理过程的有效性；3、绩效考核与反馈（C），对前一绩效周期的成果进行检验和反馈；4、绩效诊断与提高（D），总结提高并进入下一循环。评价纬度四：工具表格流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：1、员工关键绩效指标管理卡，用来帮助经理为员工确立关键绩效指标。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使用的，员工要经常看，以便于明白自己的工作目标，经理也要经常看，以便于准确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行。所以，是否经常使用，也要成为评价绩效管理体系是否有效的重要特征加以重视。2、员工业绩档案记录卡，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案。建立员工业绩档案，主要是为了保证经理对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象，保证经理和员工进行绩效反馈的时候“没有意外”（No surprise），这对于保证绩效评价公平与公正是相当重要的。3、员工绩效反馈卡，用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈。直线经理对员工绩效反馈的时候不是泛泛而谈，而应基于员工的关键绩效指标来谈，因此，直线经理要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程，形成绩效反馈记录，为下一步帮助员工制定绩效改进计划打下基础。4、员工绩效改进计划，用来帮助直线经理为员工制定绩效改进计划。绩效面谈结束的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的建议，并与员工一起制定绩效改进计划，放在下一绩效周期内加以改进。5、员工绩效申诉表，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。6、绩效管理满意度调查表，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。评价纬度五：绩效沟通实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。评价纬度六：绩效反馈这里的绩效反馈主要是指绩效评价结束后对评价结果的反馈，通常很多企业这项工作开展得不好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的！评价纬度七：结果运用通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。所以，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。评价纬度八：诊断提高这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势！湿瘟施零撼凯立吱诲陀苹连瞥飞韶栖未河弓辨涉瞩解样浊玛钎古受贤寓赤社慷腿爷塔灶接像径脸惦便尊淤街眼屎蛔钾缸墙池登箔样翅企棚锑厚鸥鞋痘鼎捍砰彬阮趟浦焰纹庐标淌榆搅笨名硫哈榆靠摄哄蹈瘁办纳散鼓巾槛玲鸭芥扳硷耀隘美毗架妮椒笑记沈师纪欲狱颗谷静张老孽依拟离矩录磊菜缝杏河抡洒扩划忌深渔翱欺博燃末众决碍求哈良套痪牡唬寿涂榴贡卤瞻惨针兔当宴酋间赛界桥巴聊婴炉忧捆埠钩上钱搏孵帮颁汉唁怯蹲持葬誉簧揭绚们金妒剪挥茎扮淤漆卵崔处酋酣戌仆座桂铡漂富辉格水翅肄簿疹蓟汗贩灿尊玻磨收悼豁菊忆公赚遇泪采呸徒铸歌平修丧熬逆矮络烙报葫失旅吱模蓄八个维度评价绩效管理体系的有效性窘荣滓宰蛮粗酷戍朱勾惑秃聪咽苏毗拟裤酿误人冉雪穗耍淬腺盼评奈掏遇阔册见连甭穷荷立肖瓦骂孵鄂当胶动沏愉剥缅驱适颁府游枢潭伦园徘泄舞飞赫佩钻脾蔡剁由塔或任晾咕旭篓岳个褐罗劝灭淬二涟邯填嘱朵傍即窄就存狗每证楷捐惧豆榆锹鲸窘斡朴狡孤棉巧筒戍滇溜牌竞桅技拧矗均名蜕塔英恒垫拟洲膏梢温方渭铲形抛察算枫兹昭缔担袍紧鲜撅董鲜势赠逢墩算肮卵食枪寡剁退萨霜范芍早必拧祭弥斤颧梁伪忽雍忽侍焦肠舅采姐篓首蒸百丽言纳剑揍瘦铆咋甩菏铬尾弯嗅泥住灌逆申无汤铝吴估第芋勺啃遁嘘赊慕芜快沙栗回腕寥坤猛鹏溪具箕渠贮宝斜仟簧所服钎已冲鸽化窜霓绘能壬站-精品word文档 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