公路工程局有限公司项目总经理部(总承包部)管理指导意见(未修改).docx

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总经理部（总承包部）管理指导意见

x局施发〔2014〕243号
第一章 总 则
第一条 为进一步加强公司总经理部（总承包部）（以下简称：总部）模式下的各项管理工作，明确职责，规范管理行为，充分发挥总部管理职能，特制定本指导意见。
第二条 本指导意见适用于由公司组建总部或由公司委托下属公司组建总部并由两个以上公司组建分经理部（以下简称：分部）参与项目施工的总部管理(含施工总承包、设计施工总承包)。
第三条 由下属公司组建总部并下设分部自行组织施工的工程可参照本指导意见执行，但在项目资源配备、成本控制等方面应结合本公司的管理要求进行必要的修正、完善。

第二章 职能定位
第四条 代表公司统一对外，履行合同规定的各项权利和义务，确保市场信誉。
第五条 站在全局高度，全面负责项目的质量、安全、进度、环保管控，协助和监督分部做好经营管理，控制好自身管理费使用。认真履行引导、管理、保障、监督、服务的职能。
第六条 坚持高起点、高标准、高速度，树立在本条线或本区域乃至本行业成为理念的引领者、标准的提高者、商业模式的创新者的目标，打造和谐、团结、高效、奋进的项目管理团队。
第三章 组织机构
第七条 组织机构设置本着精干高效的原则，合理界定职责界面，避免职能交叉和缺失，并要求分部组织机构设置原则上与总部对应，以便于顺畅管理。
第八条 总部领导班子一般设总经理、书记（可兼职）、总工、总经、副经理等职务，人数控制在5人，也可根据项目的行业性质、规模大小、施工难度等因素，增减1～2人。总部是落实安全责任的主体单位，应根据安全管理法律法规和有关管理规定配置安全总监（不低于总经理助理级职）。
第九条 总部组织机构原则上按六部一室设置，即工程部、安质部、经营部、物设部、人财部、综合部、中心试验室（若各分部均设置了具备独立资质的工地试验室，经业主同意，也可不单独设立），如业主另有要求，可按业主要求设置。对于设计施工总承包项目可增设设计部。总部人数一般控制在25人左右（不含司机、厨师及中心试验室人员）。
第十条 根据工程规模、特点、路线长度难易程度、工期要求等因素，按照有利于施工组织、现场管控、地方协调、成本控制、设备效率发挥等原则合理确定分部数量及相应的施工范围。

第四章 主要管理职责
第十一条 建章立制，规范管理行为。根据公司相关制度和业主管理要求，制定并印发项目安全、质量、进度、技术、环保、物资采购、计量支付、外部协调等管理办法，总部对分部考评奖罚办法及总部部门职责和工作流程，构建公平、公正、公开、透明、有序的管理工作平台。
第十二条 做好前期策划，加强源头管理，做到“一告知、三审查、八统一”。
（一）各分部进场前需提前告知项目在施工组织、资源配备、标准化建设等方面的管理要求（可参考关于桥梁、隧道施工组织、管理指导意见、公司管理“模块化+施工专业化”的相关要求、业主强制性要求等）。
（二）对分部经理、总工等主要领导的资历、能力、信用实行审查准入制；对分部施工组织中社会资源使用和任务划分进行审查，尤其是施工队伍的资信、能力、合同性质和承担任务的匹配性及风险审查，杜绝大包管理；对实施关键控制性工程的施工技术方案、投入的设备、关键施工人员资历实行审查准入制，确保工程顺利实施。
（三）统一项目的总体目标和安全、质量、进度、环保目标；统一项目临时设施建设原则和标准（驻地、便道便桥、预制场、拌合站、钢筋加工厂、征地拆迁、永久或临时用电线路等等）；统一对社会资源选择控制、合同签订结算、资金使用支付、风险防范控制等系统经营指导意见；统一常规工程施工技术方案和工艺标准；统一工程技术、管理资料的收集、整理、归档流程和标准；统一甲供甲控材料和公司集中采购规定材料的采购管理；统一对外关系人的处理原则；统一项目标识、标牌和企业形象宣传要求，规范员工文化行为及对外交往接待原则。
第十三条 充分发挥技术管理对项目的支撑作用。
（一）牵头组织对图纸的审核、优化，注意研究工可、初步设计阶段的文件与资料，掌握设计意图。要注重审核地勘资料的深度和广度，必要时组织补勘，把握好地质水文变化导致的工程变更，并力争将变更纳入正式施工图中。要从确保结构施工或营运质量、安全的角度提出变更，不能单纯考虑降低工程造价，要和提高施工效率、缩短施工周期一起综合考虑。
（二）设计施工总承包项目应安排专人负责和参与设计院初步设计概算编制以及施工图优化设计工作，跟踪审批情况，并引入设计咨询监理机制。
（三）组织专家对全线施工难度大、技术含量高的分项工程施工技术方案（分部的Ⅰ级、Ⅱ级方案）进行论证、审查、评审。
（四）负责项目总体技术交底，对分部二级、三级技术交底工作进行督导。
（五）重点关注特殊地质、环境条件下分部、分项工程的设计、施工与国家、行业相关施工、技术、设计规范要求的符合性。
（六）引导和鼓励分部采用有利于安全质量管控、降低成本、提高施工效率的“四新”技术。
（七）独立或牵头组织项目相关的课题研究，协助分部解决施工中的技术难题。
第十四条 以计划为龙头，落实在确保安全、质量前提下进度制胜的施工管理要求。
（一）总部负责项目总体施工组织设计编制及对分部施工组织设计审查。要求分部施工组织设计必须经所属公司评审后方能上报总部进行审查。
（二）施工计划安排要重点突出关键控制性工程、节点控制目标、各分部为其他分部后续工程提供作业面的具体开、完工时间要求，突出资源配备要求。
（三）计划要体现关键线路的指导思想，动态调整、按月下达、尽量细化。
（四）在实施过程中加强计划落实检查，对分部出现的问题要督导有力，要求一定要具体，有落实、有跟踪，确保实现节点目标、年度目标及总体工期目标。
第十五条 提高对现场施工组织安排的宏观控制能力，及时纠偏。
（一）现场生产安排要体现抓节点﹑抓关键线路﹑抓均衡生产、抓流水作业的管理思路。
（二）以架梁通道、路面铺筑为施工主线，合理安排各分部分项工程施工，盯死关键线路上的紧前工序。
（三）充分考虑季节、节假日、资金、重大事件等对施工的不利影响，控制好施工节奏。
第十六条 开展创优活动，树立企业品牌。总部是项目创优质工程的责任主体，要超前谋划，明确创优的具体目标（省、部级或国家级），按照相应的优质工程评选办法要求，制定创优规划和措施，把创优工作纳入日常管理，做到有责任部门、有计划、有检查、有落实、有成效。
第十七条 督导分部质量保证体系建立和运行情况加强对现场实体工程质量监控，采取日常巡检、月度质量大检查、质量问题专项整治相结合，推行首件工程认可制、打造亮点工程、主动引入第三方对隧道等隐蔽工程进行检测、重点部位安装监控系统等措施，强化质量监控、检测手段，确保工程内实外美。
第十八条 安全管理工作以创建“平安工地”为抓手，建立健全“一岗双责”安全生产管理体系，加强合法合规性管理，规范分部安全管理行为。组织对危险性较大的分项工程专项施工方案进行审查、评审，对分部安全培训、安全交底情况进行督导，开展安全巡查和月度安全综合大检查活动，督查安全费用的提取、使用，定期牵头组织现场安全演练，参与审查分部安全预案，确保施工生产安全可控。
第十九条 统筹外部协调，为分部施工创造良好的施工环境。
（一）总部原则上负责对业主、总监办、县级以上政府部门的协调工作（必要时，可深入到乡镇一级），特别要注意平时和政府安监、质检、环保等部门的协调、沟通。分部主要负责驻地监理、乡镇、村以下的协调工作。
（二）总部、分部应建立协调沟通机制，统一对外协调标准，避免协调标准不一致造成内部之间出现混乱，额外增加费用支出，遇到重大协调问题或全线共性的协调问题时，应及时召开会议专题研究解决办法。
第二十条 实行物资集中采购管理，控制价差。
总部集中物资材料采购不得提取任何管理费用，但可以单独设置适度奖励资金，奖励资金纳入总部提取的奖励资金总额度。
遵循公司物资“双模”采购管理要求，原则上在项目进场时由总部、分部以及公司物设部、下属公司主管部门共同确定该项目物资材料需集中采购和限价采购的物资材料目录。拟定各项物资材料招标的系统指导原则。制定总部招标和限价后，对分部实际发生的价差和量差的管理评价及奖罚办法。
（一）对于大宗物资材料（如钢筋、水泥、沥青、钢绞线、支座、伸缩缝、油料、外加剂、锚杆、防水板、土工材料等及可在全国范围内流通的其他材料），由总部牵头，和分部一起组成招标采购小组，按集团、公司管理相关要求实行集中招标采购，共同确定入围名单及最高限价。总部和分部视项目具体情况，商议并报公司物设部批准签订采购合同、收货、控制质量、付款及对供应商评价的主体部门和责任。
（二）对于地材，能开山放炮加工的，不买半成品，能买半成品加工的，不买成品。购买料场成品时，应采用邀请招标方式确定供应商，由各分部推荐3～5家地材供应商参加由总部牵头各分部参与的地材邀请招标会，按照出厂价和运价分别报价，综合各方因素后由总部、分部共同确定入围名单及最高限价，由分部具体负责签订采购合同、收料、控制质量、付款。
（三）需求量较少的物资，宜由总部组织分部在市场调查的基础上制定采购指导限价，由分部在指导价之下自行限价采购。
第二十一条 协助和监督分部做好成本管理，扩大项目盈利空间。
（一）根据项目所在地区市场承包价并结合项目施工组织特点，宜由总部对工程主要工序和部位的施工合同单价、机械设备租赁发布相对统一的指导控制限价，作为分部对外签订分包合同的主要依据。要求分部必须将所有对外分包合同报总部备案，避免分部之间的恶性竞争。
（二）参加分部经济活动分析会，关注分部盈亏分析及分包结算的及时、合规性，确保资金合理使用。
（三）发挥总部整体优势，统一规划大临设施布设，统一架设临时电力主动力线，统一负责办理民爆手续和确定火工品采购价格，统一税务筹划和保险服务，统筹技术咨询和服务，大型桥梁施工监控、隧道超前预报等宜由总部牵头统一招标选定。
第二十二条 总部是信用评价管理工作的责任主体，信用评价纳入公司信用评价考核管理，对中标单位的资信负责。总部应统筹策划，统一部署，建立健全以总经理为首的总部、分部上下一体的信用评价管理体系和绩效考评办法。对照项目所在省份的信用评价办法要求，完善项目施工组织及相关管理制度、工作流程，明确岗位职责，明确责任人和责任部门，做到总部、分部各负其责，重点抓好现场管理、迎检、检查结果（报告）跟踪、与相关管理部门日常沟通等关键环节。
中标单位和参建公司的信用评价不得低于A级水平。
第二十三条 以创建“绿色工地”为抓手，将节能减排管理融入到日常的生产经营活动中，在保证质量、安全等基本要求的前提下，统筹规划，合理布局，加强引导和监督，最大限度地节约资源与减少对环境负面影响的施工活动，实现施工过程中的“四节一环保” (节能、节地、节水、节材和环境保护)。
第五章 主要管控措施
第二十四条 总部建立健全对总部机关各部门和各分部的综合考评体系。考评体系应具有公正、公平、公开性，具有考评及时性、激励性、合法性。通过考核引导、精神鼓励、物质奖励、通报批评、邀请公司、调整任务达到激励先进和鞭策落后的目的。各总部的考评结果将逐步纳入公司对各下属公司的信用考核，与下一轮的公司任务分配挂钩。
总部利用网络、视频、微信、QQ群、内部刊物、文件发放、OA办公系统、会议等手段，搭建总部、分部上下联动的信息沟通平台、资源共享平台、技术交流平台、对外宣传平台。
（一）信息沟通平台主要包括：生产调度会、协调会、座谈会、专题会等会议制度；施工进度日报、路面备料及重、难点工程日报；现场人员、设备动态报告；项目重大事件通报（上级检查情况及要求、征迁进展等）；总部、分部之间举办多种活动沟通感情；与公司、下属公司相关部门沟通机制等等。
（二）资源共享平台主要包括根据工程进展情况，统筹各分部间富余模板、设备等资源调配，推荐优秀施工协作队伍，组织分部间相互协作、支援。定期公布各分部工程主要工序和部位的分包单价、材料采购单价、设备租赁价格并作横向对比等。
（三）技术交流平台主要包括组织专家技术讲座、观摩学习，项目内部技术交流、研讨，论文撰写，技术总结，提供技术交流学习资料等。
（四）对外宣传平台主要包括现场企业形象宣传，利用项目网站或内部刊物报道总部和分部开展的主要生产经营活动、总体工程进展情况及全线控制性工程进展情况、工程亮点、管理亮点、技术亮点等。
第二十五条 开展月度排名管理，对分部安全、质量、进度管理分别设置评分标准，按月进行分项排名和综合排名，及时进行表彰（集体、个人）和批评，并将排名结果及时抄报公司相关部门和分部的所属公司。根据月度排名情况及年度综合考评情况，给予（或不给予）分部集体和经理（或班子其他成员）个人相应的荣誉称号，并推荐（或不推荐）上级单位进行表彰。
第二十六条 实时开展劳动竞赛活动，营造比、学、赶、帮、超的施工生产氛围。采用召开现场会、专题会等形式推动项目现场管理，树立好的典型，对形象差的工程进行曝光，奖优罚劣。
第二十七条 总部可提取有效合同价的1～2%作为项目奖励基金用于分部奖励，原则上分部不得将这部分奖励发给分包队伍或作为奖金发放。总部应本着公平、公正、公开、透明的原则，建立进度以奖励为主，安全、质量、环保等以处罚为主的综合考核体系，根据工程进展情况动态设置不同节点工期目标及相应的奖罚措施（目标设定以2/3获奖为原则），定期考核、兑现，不断强化各分部的执行能力，特别是分部对分包单位的管控能力。为推动项目整体管理工作，可根据施工不同阶段管理要求设置单项奖罚（如迎检活动、人员设备进场、首件完成、小构完成、路基连线、交验等）。
第二十八条 对于施工进度滞后较多、现场管理混乱总部指令不能得到认真贯彻落实的分部，总部除重点关注和督导外，应要求分部所属公司派驻以主管领导为首的工作组进行整改，一个月内形势不能得到根本改观的，总部有权要求撤换分部经理。
第二十九条 对于分部现场技术、管理力量配备不足、施工资源配备不能满足要求造成工程进度、节点目标滞后较多或管理不善的，总部应要求限期整改，对于限期达不到整改要求的，总部有权重新调整该分部施工范围（因调整造成的损失全部由该分部承担），将部分或全部施工范围交相邻分部施工或重新组织新的施工队伍进场。
第六章 附 则
第三十条 公司将总部管理纳入综合考核评价体系，对违反规定者将严格追究责任。
第三十一条 本指导意见由公司施工管理部编制，总部在管理中可进一步细化、补充、完善，执行中有好的建议或存在的问题，请及时沟通。
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