运营商系统集成业务亟待深度转型.docx

运营商系统集成业务亟待深度转型 运营商参与系统集成业务可追溯到上世纪90年代中期，本世纪初提出转型战略后开始深度介入，2008年再次重组后得到较快成长。经过多年的实践，已取得了一定成效，但也面临着诸多挑战，亟须再转型。运营商的选择运营商参与系统集成业务，是在日益增长的信息化需求、应对通信市场竞争、运营商转型等大趋势合力推动下的结果。具体来说主要基于以下几个方面的原因：拓展业务空间。据千家品牌传媒针对系统集成行业的市场调查分析，预计近年的平均增长率可达20%，2019年市场规模将突破2万亿元。在传统管道业务价值空间逐步收窄的情况下，面对如此巨大的市场，希望利用自身在通信方面的优势拓展业务空间，分享市场成果，延伸其在信息通信产业链条中的价值，这是运营商现实的选择。拉动管道业务发展。随着电信改革的逐步深入，各运营商特别是各本地网公司，一方面面临着传统管道业务的激烈竞争，另一方面也看到了各行业信息化建设的巨大需求，希望通过向用户提供包括系统集成在内的一体化信息服务，捆绑和拉动传统管道业务的发展，这是各本地网公司必然的选择。为向信息内容经营转型打下基础。运营商提出向综合信息服务商转型的战略目标后，希望以前期参与有关行业的系统集成业务为先导，为后期获取部分行业的信息资源、占领信息内容经营制高点打下基础，这是运营商从长远着想的一种明智选择。存在的问题经过多年的探索及市场实践，就整体来说运营商也取得了一些成效，但也面临着一些无法回避的现实问题，主要表现在：核心竞争力不足。系统集成业务与通信业务既有天然的联系，也有自身的特点。在传统电信业务竞争日趋激烈的今天，用户以较低的价格向各运营商获取优质的通信服务已经不是问题，运营商只靠其通信网络、通信技术方面的优势还不足以在市场中取得优势。系统集成已经超越了简单进行系统整合的初级阶段，对客户实际需求的挖掘、把握及深刻理解，应该是做好系统集成业务的核心。这就要求集成商充分熟悉客户所在行业、所在单位的业务生产、市场营销、组织管理及其流程规范，针对客户提出的初始要求，与客户共同研究、梳理出实质的需求，乃至前瞻性地引领客户需求的发展方向，在此基础上结合信息、通信技术的发展，才能孕育出符合客户实际需求的系统架构，但这恰恰是运营商的短板。如果仅仅机械地按客户提出的需求进行简单叠加，难以构建出真正满足客户实际需求和符合长远发展方向的系统方案，也难以形成真正的核心竞争力。部分异化为完成短期KPI指标的工具。由于各运营商均有来自于完成短期KPI指标的压力，有些本地网公司已经将部分系统集成业务作为调节年度KPI指标完成情况的工具，具有明显的短期行为色彩，不利于该业务的长远、健康发展。整体收益水平不高。由于核心竞争力的缺失及完成短期KPI指标的压力，部分运营商特别是部分本地网运营商事实上只能与中小集成商竞争，承揽简单叠加的集成业务和风险较高的项目，有些项目自身的收益水平不高甚至是亏损运作，既没有实质性地拉动传统管道业务的发展，也无利用此项目开展信息内容经营、产生后续效益的可能，整体收益水平不高。问题的成因产生以上问题的原因是多方面的，从总体上分析，主要有：业务体制不适应。运营商的系统集成业务目前主体上采用的是与本地网其他业务混业经营的模式，相当一部分业务主要依赖本地网公司承揽和实施。运营商集团公司、省公司下属的系统集成公司(或者是有系统集成资质的专业公司)与本地网是业务指导关系，自身完成的业务量占比不高。地市的系统集成分公司(或部门)虽然使用的是上级集成公司的资质开展业务，实质上仍是隶属于本地网公司的一个部门，导致其研究、挖掘客户真正需求的主动性和能力较弱，自身的造血机能不足。系统集成业务与运营商的传统业务相比有着截然不同的特点，在目前的体制下，按标准化业务的运营模式经营定制化业务，很难做大做强。人员结构不适应。传统的管道产品与客户自身的业务有非常明晰的边界，其产品的主体部分是在一个相对封闭的自循环体系下运行，运营商原有的人员自然也是按此体系配置和培养，导致其原有的人员结构不能适应系统集成业务的需要，具有能够将信息技术转化为客户所需的现实能力的专业人才严重不足，更缺少研究、熟悉且能够持续跟踪社会主要行业业务、管理和流程的专门人才。系统集成是CT与IT的融合，不仅需要通信技术人才，也需要大量的信息技术人才。在传统的自循环体系下，运营商内部既有的信息技术人员也很难顺利地成长为符合系统集成业务需求的人才。事实上，运营商内部就有一个巨大的系统集成市场，但即使是自己的信息化支撑系统，其核心部分也大多数委托给第三方开发。作为对外经营系统集成业务的运营商，如能在自己的掌控下相对自主地满足自身的信息化需求，锻炼出一批能够面向市场的队伍，对外业务的开展才能有良好的开端。此外，系统集成业务更需要熟悉客户相应业务的人才。对外开展业务需要一大批能与社会有关行业对接的业务专家，虽然在专业化分工越来越细的时代，系统集成业务需要社会化的专业合作，但目前大量依靠切分转包的模式不可持续，也难以在市场竞争中长期立足。运作机制不适应。系统集成业务有其自身的运作规律，虽然部分运营商也是按照项目制来管理，但系统集成项目的管理、运作与运营商作为甲方的内部通信项目管理有着本质的不同，也与运营商作为乙方的传统管道产品运作机制有着本质的差异。在不考虑项目的外部通信网建设情况下(事实上社会集成公司也无需考虑)，系统集成业务从项目的建立、客户需求的分析、系统架构的设计开发、项目的实施到项目交付的全过程，基本上可由相对独立的项目团队完成，内部交叉支撑所占的比重很小，项目的效益基本可单独体现，这就需要运营商按照一般建设企业的运作规律，以乙方思维建立项目的管理机制，以项目效益思维建立激励机制。现行的与本地网混业经营、按通信产品管理的运作方式，不能适应系统集成业务发展的需要。转型的方向参与系统集成业务是运营商业务转型的产物，对该业务进行深层次的再转型是解决目前存在问题及做大做强的现实选择。脱钩。在与本地网混业经营的情况下，作为系统集成业务最大可变成本的人力资源、营销、管理等成本，在本地网承揽、实施的项目中往往由本地网承担，而大部分收益则体现在集成公司，这种依赖大网生存状况在业务开展初期或许有一定的合理性，但从长期来看，必须与本地网公司脱钩独立运行，将生存的压力转化为动力，才能持续、健康地发展，才能成长为运营商转型业务的重要增长极。转制。目前各运营商系统集成业务的管理体制不尽相同。从集团层面看，有的是作为独立公司注册，有的是与其他业务合并注册独立公司，有的是按事业部制管理；从业务成果的归集方面看，有的是全部放入独立注册的公司，有的是部分项目放入独立注册的公司、部分项目并入本地网公司。但从总体的收入规模看，实际上主要靠本地网完成。分析系统集成行业的特征，将系统集成业务从本地网公司剥离，在集团公司以下建立与经营基础电信业务公司平行的，真正独立运行、自负盈亏，具有自我激励、自我成长机制的市场化公司，应该是系统集成业务摆脱目前尴尬局面的可行之路，其中最为关键的是承担决策功能的董事会能够相对独立地发挥其作用。同时要解放思想，按十八届三中全会关于国有企业改革的精神，有目标地并购或吸收有实力的社会公司，公司内部实行骨干员工持股机制，实现由运营商相对控股的混合所有制体制，这将是塑造公司核心竞争力和激发其内生动力的现实选择。选人。首先是公司的管理层。可按专业化、市场化的原则，以去行政化的思维，打破运营商原有的条条框框，从包括本运营商在内的全社会选聘人才，以建立一支符合企业发展需要的管理队伍。其次是专业人员。系统集成业务涉及社会的方方面面，为了能形成自己的核心优势，系统集成公司专注一个或数个行业实施专业化运作已经是一个趋势。运营商的系统集成公司既要尊重行业的发展规律，又要根据市场的变化情况和既有的优势资源，前瞻性地动态选择重点的目标行业和目标项目，构建多个有核心优势的项目团队，在部分行业塑造运营商强有力的品牌，并在此基础上逐步向其他行业扩展。为弥补运营商在部分专业能力方面的不足，必须以开放的思维，在注重内部人才培养的同时广纳社会人才。协同。系统集成公司独立运行后，应按市场化的原则建立与本地网公司、其他专业公司协同发展的机制，在运营商内部营造合作共赢的氛围。以促进整体发展为目标，建立运营商内部的沟通、协调和信息传导机制，实现客户资源共享；以业务价值为前提，建立运营商内部交叉代理的价值共享机制，促进整体业务发展；以市场价格为基础，建立相互之间占用资源的结算关系，确保运营商内部资源的合理化利用。 -全文完-