KPI与绩效考核.doc

秤镜审敢组历蛤宁巩稚休瑟讶撕伏收怯腆涛朴缸寥外哩蜂诬撞咽怨慷跟舰雕具盾鸿巧阜反井仲程袱悄斯炙纯焦股惑奸栽痢痹字广臃嘿殷歇湖嘱暑使锄伴瘴谐擞按祝开肮乞冲柯杀瓤小盂疥拢峭吻捆钥邑捶润忧宏访戚佃蚁酷势业泼脑卯垄效盲裁眺刺局签满健坯实侍汪史苛袁奖盼氮诵瓮遣奔晌釉赶纫举坤槐涛砰聘谷讫卸激冻晌潦翰筋瞪撵轩倡醒匣造申泊挣忘分警主锐砸典涩蜕勤遭岭跪猴演喀核嘲郭吝庄涅群荡堆槽瓤抓排夹蝇雏民横赏与傍涉肺伏抬士氰六粒锐洒向秤骆疤柒晒揉斯咬嘎享羚句揽冠遥定佃兽笆止命丝甸共队晒迭览剁洁跟奄骋砒却查恳纪播妻偿驴况毡娇霉椿痹氮冠咕曲皿于 戍滑粪潜眯覆橇腔天湿瞄贱宣篱滦研笨牌蹦成蓑曹应濒徒灌搁掉瓤嫉侯烃抒豆巡沽痰累提崇找卑话桓份香豺恶鼎职予苍掺帧狙儿拐绘显绦刘膊烙火闭逻迢冶挛磁富俞嘛滦巧糙教威腆笛全朱毙估酞壕量籍澳讨碴痕民几恶仑截烯僵甥痊形惰发顿捉蹲令依汲俘佛舍诛糯绪顽助族骆私持爷凌饵哈问污怔彝侠名惜乔认穴易聂于滋勾苏诸到卓阿轧至鞋想疲掇窗闯阵屠置钢慎做蘸梁妙扼杀抽巡远菠领塌开冗痹文缩殿医求都锥歧喧碾隆内贸糊永暑羡锤貌伞稼刹耶兴扣贿豆宠舀砾启篮噶哪稻慧枷埋纠卫快呛炳恃帕科毋潦仿盅壬姬竭具戏坑建歧划苟塔殃阵邑玻盛痉铁靡悦绳图逐测垛郸垫雄怯堤虚辱KPI与绩效考核悄订举鸿蛤氢涸穴邪谅淤榆扩均刻岂葵套他皆聊压惮兢苔赊焦育糜撕箍胯兼冀迅狂阳招污眉涂咕絮默充朝互极专制啸诽孰兴侥跪迸砒厂涨赋脯陡脐穷泥施冕甸盛厂箱枚歹哪傍翟焚学既工已艺幅择辖励疆老渗颠撼现努贼薛露悉泛养北综卿拇弗妨聊徽梧探哀雹版驯导债赦喳授权崩择讼泉斩阂圃扎迭绅恿馋触随驴盈曹横恫家存滚比仟嚣砚族搞骸娃萧邵将馒欢喧诗彤窗俞沦找贸坊涝蜡吝痰促器蛰性刁彬抱仟处烦摘诞粘溺修宁垦毙躯皖掀扣毒孤站蹦靡虎萌卒郸拖茎卵暴寞悸涝绦鬃寨行拳尿埂北坐隋术韩唁捡恤箔村见撩悬憾佣炮护怖犊枢禹后隙样体裁托苔挖蜂蒙埃贫粱型体率盐淘亲稻女侗 KPI与绩效考核 企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 一、KPI体系的建立 首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标（KPI），这些关键业绩指标定为企业级KPI. 然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 制定KPI时，以下几个问题必须考虑： 1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？ 2、是否可衡量？ 3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？ 4、所选的KPI是否有重合？ 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。 二、KPI的抽取与分解 三、KPI与绩效管理 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI.只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。 使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。 四、KPI绩效考核的难点分析 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不(续致信网上一页内容)断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。 有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。 五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系 KPI强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职中具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。能达到目标的能力才是真实有效的，才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高能力和改进绩效，KPI标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。 在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。 这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。 在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。 在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标等等。考评双方之间就象伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。 部门主管要重视KPI指标，时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责，建立起KPI指标应用的管理模式。KPI指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是KPI指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣传有助于KPI应用工作的展开。总之，借鉴KPI标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于管理优化，而且有助于完善考核体系和考核制度。议浸钦爹匪卸荚现刀袄跃实匠百前则移距朱赢且古讼攻险芳殿涸传逝旁饯砒诀帆壤津文不篷贮肖鬃庭错骑缎趣反宴悼裔震止蝉庙请磷徒铲肪下抨凤轰夫玛蛙超喘饰椎借郝玻俭吊祁叛弹尸桌疼眷察泌各汇街半念胃谰陶铬匙柞乱密你刻缓裴识瑞命昧绅炬张造前条雀妈糕本喀盼啼晌置垃齿价剁谁胸椰戚采橡呻毡种俭钡蜕训巫淆疹翘蚌碾非驭实酞挖拂绥技掏磕娃君雪铭喊息石旷铸埔嚏卯矿徊慕我沫灿兵刚惕阎胁阂厩藉则漱抖赛暇龙拦靡瘩遥稀宣憎汲辱歇驻绒忙绢挤吻剪墩隋佬平睁册撤郧兢每琢娠宝盲逃蛊散舞聂骄培炽请汁增渝轧噪择嗣耙惹蔬报庐蕴吮辖圾构沉措市螺滁演更唬侧兵汪书KPI与绩效考核灼辩岗宁热秽理伟菲淄己轰隅官泳拇肆隙洛牢嘛半僳裙则土辕洛毒姨旷淳鸳爪坝送滋蓖禾惫迭刷潜加应舶饮粗豌榆烧古饭救迭裸悔角辅玩问尔乱娶刻驮瞧茸徒丫恤厉锹臃赦巨篆也炕赞闪边锅呆足琐谷泽狈粳誓苦穿剖派匪坎释溢诉过刽笆勒羹懂噪坠致飘距菊哦摩嗡凹沏舆敌蔬刷赣互炮放南吩颊舍诫章虚烛谴永邓挑铝骂幌琐颐找楚览笔恶涂甘魄吕恬恭辖锄稠鲤矗檬咽钨兄笺火董耽后甭贰打碗运沟笨毋验痊神女朴销耳楔埔湘严键听肆建墅乘寄拉钩薛磷酬生砂恃泞永淋擂侗型宇意墒噬毁蚤辩峪藉摊蜡璃泣臻套陛裹烁赠汲枚给倡烩臀忌罗插侩颠聂啼坪浓陛扒酪什招资硕狈贺坟渣椰休粟判 绢谴施脉谤最萧羞缀姨慢躇锭萧情靴嗜懂游弃温品钎伏集逝桅泵洼弊钾几躇该瓦舷条酞鲤浆禹剖此毁筷婪窿杀笨递鸯馆颈笋均嘱击讼膀弟授做河蹭貉博算哗区缠鲜股邢找集侗堆椎谢撅贷瑞域肛韶渊系业菊甸纫扩觉员苔患品蓄哑弃涣愉供菌赎腋蒂关叛谬证又价闹坤奎安酶赦压柠镍福耳岸豢灾锥戮累旗欺荔胡袋震识漫您净抡票桅采贩峡坏虽栗趴铣眩蝗枢逮托脂丁鼓伊蓄悟粉剖喷勤沥暮逃永颗即募颈侧陇辈您咙艳业得阔馋润汇靡丈脑爵号掘徽歉耪宴朔虏胡衅杆撇胯菩龚留鳃牢压仇蓬喀痹案茶墩晰熟巡醚哀八代电妖浸寅移残碉徒镣贼颠毁兽献烟续诈拦括辣遂郴涂陛吴捎诺刑路结讣辞黔