第章市场营销战略规划.ppt

在太平洋开船，你认为以下哪样在太平洋开船，你认为以下哪样东西更重要？为什么？（只能选东西更重要？为什么？（只能选一样）：一样）：1 2。引擎引擎 第二章 市场营销战略规划学习目标：1、波士顿矩阵及其使用方法2、公司发展新业务的方法3、营销计划书的撰写大公司战略包含三个层面 公司层面的战略计划 战略业务单位（SBU）层面的战略计划 产品层面的战略营销计划第一节 战略计划概述一、战略与战术的含义z战略(Strategy)一词源于希腊语，意为“将军的艺术”，从管理学来讲，战略是指企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。z加拿大麦吉尔大学Henry Mintzberg 认为：战略由计划plan 政策 policy 模式pattern 定位position 和观念perspective组成。z迈克尔波特对战略的定义为：战略是企业为之奋斗的一些终点（目标）与企业为达到他们而寻求的方法（政策）的结合物。z一般来说，企业战略可以简单地理解为：企业为了实现预定目标，以求自身发展，而设计的行动纲领或方案，它涉及到企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。z战略与战术不能混为一谈。战术(Tactics)指达到目标的具体行动。战略是如何赢得一场战争或战役的概念，战术则主要是如何赢得一次战斗的概念。在我国，人们有时使用“策略”一词分别代替战略或战术，或作为这两个概念的统称。二、战略计划的含义z计划是一种事先的安排，用于正确地指导企业实现自己的目标。战略计划工作是一个企业在分析、评价、选择可以预见到的机会的过程中，系统地开发可以达到预定目标的各种行动或项目。战略计划是企业为了长期生存和发展，选择和制定恰当的战略，以指导整体企业运行的蓝本。z菲利普科特勒把战略计划（Strategic Planning）定义为创造并且保持组织的目标能力与组织不断变化的营销机会之间的战略配适的过程。第二节 公司战略计划使命使命目标目标业业务务经经营营组合计划组合计划新业务新业务计划计划图图4 战略计划过程战略计划过程1.定义企业的使命定义企业的使命2.设定企业的目标设定企业的目标3.规划企业业务组合规划企业业务组合 (1)确定哪些业务是公司的主要业务确定哪些业务是公司的主要业务战略业务单位战略业务单位 (2)对战略业务单位的评估对战略业务单位的评估4.确立新业务发展策略确立新业务发展策略企业战略计划是一个动态过程，主要包括以下步骤：一、定义企业的使命z（一）确定使命的意义z企业使命，反映着企业的目的、特征和性质。明确企业使命就是要明确阐明本企业的业务性质是什么，是为哪一类的消费者服务的，并以企业使命报告书形式表达出来。z明确企业的性质和社会责任z明确发展方向和奋斗目标z明确价值观、培育企业文化、凝聚人心、增强激励。z明确经营范围、业务领域和经营政策z端正经营态度，防止经营危机z充分展示企业，提高企业的亲和力和知名度、美誉度z（二）定义企业使命的考虑因素z企业最高管理层在确定企业使命时，可向股东、顾客、经销商等有关方面广泛征求意见。并且须考虑如下因素：z1、企业的历史特征。重新明确企业使命，要考虑企业过去的使命、政策、成就和公众形象。例如梅陇镇饭店是一家老牌的饭店，其经营者在规定任务时应当尊重其过去的历史。z2、企业的所有者和主管当局的意图。主管当局往往是从全局的需要或合理性出发考虑问题的。例如哈根达斯在中国的推广的意图是为白领和高层消费者服务，那么，这种意图不能不影响企业的任务。z3、企业周围环境的发展变化。企业周围环境的变化会给企业造成一些环境威胁和市场机会。z4、企业的资源优势。企业的资源决定了企业可能经营什么业务。企业必须扬长避短，发挥资源优势，发挥特有能力。如麦当劳可能能进入太阳能行业，但其特长是经营为大众服务的脸颊快餐。公司使命的表述方式 公司名称 以产品表述 以需求表述 玛丽化妆品公司 生产女士化妆品 创造魅力和美丽 美国电话电报公司 生产电话设备 提供信息沟通工具 埃克森公司 出售石油和天然气 提供能源 迪斯尼公司 提供娱乐场所 组织娱乐休闲活动 经营范围的表述 公司名称 不适宜的表述 合适的表述 制笔公司 提供信息传递服务（太宽）提供信息记录手段 电影公司 制作影片（太窄）提供影视娱乐服务 迪斯尼迪斯尼让人们快乐让人们快乐 索尼公司索尼公司为公众利益而为公众利益而发展应用技术发展应用技术 惠普公司惠普公司为人类的幸福与进步为人类的幸福与进步提供技术提供技术 3M 3M公司公司创造性地解决创造性地解决疑难问题疑难问题 玛利特旅馆玛利特旅馆让离家的人们感到温暖让离家的人们感到温暖 沃尔玛沃尔玛让老百姓买到有钱人享受的东西让老百姓买到有钱人享受的东西 企业使命报告书的内容企业使命报告书的内容 z客户：企业的客户是谁？z产品或服务：企业主要的产品或服务项目是什么？z市场：企业在哪些领域参与市场竞争？z技术：企业的基本技术和优势在哪里？z经营哲学：企业的价值观、经营宗旨、管理信条z自我意识：企业最独特的能力和优势是什么？z公众形象：企业是否对社会、社区、民族、环境、道德、教育等负责？z利害关系者的利益案例：麦肯锡公司的企业使命案例：麦肯锡公司的企业使命 z协助客户在经营绩效上取得积极的、持久和重大的改进，同时建设公司使之成为一个足以吸引、激励和保留杰出人才的卓越环境。z顾客工业公司、服务行业、科技公司、家族企业以及公营机构和政府组织。z产品/服务协助客户取得经营绩效，高级的管理咨询服务。z市场全球z技术科学的管理方法和各行业的专业知识。z生存、发展和盈利水平70年的历史，20%的增长率。z自我概念客户最忠诚的朋友，是人才的摇篮和宝库。z公众形象第一流战略咨询公司。z对雇员的考虑选拔优秀的雇员并大量投资，加以培训成为第一流人才。案例：亚洲电话电报公司案例：亚洲电话电报公司使命报告书使命报告书 我公司是向世界各地的商界、个人以及政府机关提供网络设备、计算机系统等通信产品及服务的全球性公司。公司在全球信息传递及管理方面拥有单一的和综合的能力。公司信仰“科技以人为本，服务以诚为重”，使世界各地的人们毫无困难地享受彼此沟通的欢乐。公司的目标是使人类与他们的信息紧密相联，并使公司在这一领域里成为世界一流的企业。案例：百事可乐公司的使命报告书案例：百事可乐公司的使命报告书 百事可乐公司的使命是提高我们股东投资的价值。我们将通过扩大销售、控制成本和合理投资来实现这一目标。我们相信，我们在商业上取得成功的条件是：对消费者和用户提供高质量的产品和价值；提供安全、卫生、经济以及环保的产品；在坚持公正和诚实的同时为我们的投资者提供公平的回报。案例：戴尔公司使命宣言z在我们所服务的市场上，传递最好的客户体验，以此成为世界上最成功的计算机公司。在此过程中，戴尔将要满足客户的下列预期：z高的品质z领先的技术z有竞争力的定价z个人和公司的责任感z业界最好的服务与支持z灵活的定制化能力z优良的公司品德表现z财务的稳定性二、设定企业目标z企业使命一经确定，就应当具体化为企业目标。企业目标，是企业未来时期内所要达到的一系列具体目标的总称。具体包括：资金利润率、销售利润率、资金周转率等收益性目标；销售增长率、市场占有率、利润增长率等成长性目标；自有资金比率、回避风险、盈亏平衡等安全性目标；以及产品创新、塑造产品与企业的良好形象等目标。z企业目标要具有以下特征：z（一）层次性。企业的目标往往为一个目标体系。一个较大的目标，通常可分解为若干个较小的、次一级的目标。如图2-1，为美国一家电话公司的目标体系。为顾客提供完善的服务提高资金收益率增加收益减少投资增加营业额降低成本销售多余设备增加租赁使用增加设备现有使用率在不减少顾客前提下增加收费销售多余基本设备销售多余辅助设备延长设备使用年限公司的使命公司目标市场营销目标图2-1美国一家电话公司的目标体系z（二）时限性。指各个具体目标要规定一定实现期限。未确定时间界限的目标是毫无意义的。z（三）数量性。尽可能使目标数量化，这样才易于把握和核算。当然，有些目标如企业形象等，只能用定性的条件来表达。z（四）可靠性。即选择的目标是从实际出发的，是与企业的资源条件和市场环境相适应的。z（五）阶段性。不少长期目标应分阶段地提出具体要求。z（六）协调性。指各项具体目标之间应是协调一致的，不能相互矛盾，相互抵触。例如“最大限度地增加销售额和利润”。实际上，企业不可能既最大限度地增加销售额同时又最大限度地增加利润。因为企业可能通过降低价格、提高产品质量、加强广告促销等途径来增加销售额，但是当这些市场营销措施超过了一定限度，利润就可能降低，所以，各种目标必须是一致的，否则就会失去指导作用。z（七）社会一致性。指企业目标应当有益于增进社会整体利益，与社会经济目标发展相协调。三、规划业务组合z任何一个经营多项产品业务的企业，其资金总是有限的。为了实现企业目标，在制定企业战略计划时，就必须对各项产品业务进行分析、评价，确认哪些应当发展，哪些应当维持，哪些应当淘汰，并做出投资安排。这一过程就是制定业务(或产品)投资组合，其目的是合理使用资金，确保投资效益。z（一）业务组合规划步骤 z公司的最高管理层制定业务(或产品)组合的过程主要有以下两个步骤：z第一步，要把所有的业务单位分成若干“战略业务单位”(Strategic Business Units)。y定义：公司的一个部门、一个部门内的一条产定义：公司的一个部门、一个部门内的一条产品线或一个产品（品牌）品线或一个产品（品牌）y特征：特征：x它是一项业务或几项相关业务的集合它是一项业务或几项相关业务的集合x它有一个明确的任务它有一个明确的任务x它有自己的竞争对手它有自己的竞争对手x它有一位专门负责的经理它有一位专门负责的经理x它由一个或更多的计划单位和职能单位组成它由一个或更多的计划单位和职能单位组成x它能从战略计划中获得利益它能从战略计划中获得利益x它能够独立于其它业务单位，自主制订计划它能够独立于其它业务单位，自主制订计划z第二步，确定资源投入战略。对各个战略业务单位的经济效益加以分析、评价，以便确定哪些单位应当发展、维持、减少或淘汰。z（二）业务组合规划方法z西方学者提出了一些对企业的战略业务单位加以分类和评价的方法，其中最著名的是美国波士顿咨询集团的方法和通用电器公司的方法。z1、波士顿矩阵法介绍z波士顿咨询公司(Boston Consulting)是美国一流的管理咨询企业。它建议用“市场增长率市场占有率矩阵”来对其战略业务单位加以分类和评价。The Boston Consulting Groups Growth-Share Matrix20%-20%-18%-18%-16%-16%-14%-14%-12%-12%-10%-10%-8%-8%-6%-6%-4%-4%-2%-2%-0 0Market Growth Rate3?Question marks?21Cash cow6Dogs8710 x 4x 2x 1.5x 1x 10 x 4x 2x 1.5x 1x Relative Market Share.5x .4x .3x .2x .1x .5x .4x .3x .2x .1x Stars54z矩阵中，纵坐标代表市场增长率，以市场销售额增长来计算，可以年为单位。假设以10%为分界线，则高于10%为高增长率，低于10%为低增长率。横坐标为相对市场占有率，表示各业务单位与其最大竞争对手在市场占有率方面的比率。企业某业务单位相对市场占有率为0.4，则说明它的市场占有率是最大竞争对手的40%；相对市场占有率为2，说明其市场占有率是最大竞争对手的两倍。假设以1为分界线，大于1为高相对市场占有率，小于1为低相对市场占有率。（1）问题(图中1、2、3号业务单位)z市场增长率高，相对市场上占有率低的业务单位。大多数经营单位最初都处于这一象限。这一类业务单位需较多的资金投入，有可能通过提高相对市场占有率而成为明星类。但它前途未卜，如不能提高相对市场占有率，且不能维持原来的高市场增长率，便会成为瘦狗类单位。一个企业的问题类单位不宜太多。（2）明星(如图4、5号业务单位)。z市场增长率和相对市场占有率都高。这类单位需要大量投资，以维持市场地位、击退竞争者。这类产品短期内未必能给企业带来可观的收益，但它会成为企业未来的“财源”。如果一个企业没有明星类单位，则是危险的。（3）金牛(如图6号业务单位)。z也称为现金牛类，是指可以为企业提供大量现金的“现金牛”或“摇钱树”。这里借用了股票市场上价格趋升的“牛市”的喻义，简称“金牛”。明星类单位的市场增长率降到10%以下，但有较高的相对市场占有率，便成为“金牛类”单位。由于市场增长率降低，不再需要大量资金投入，又由于相对市场占有率较高，这些业务单位可以产生较高的收益，可以支援其他各类单位。但不可“竭泽而渔”，否则“金牛”就会日趋瘦弱。本例中的企业只有一个金牛类单位，说明其财务状况比较脆弱。（4）瘦狗(图中7、8号业务单位)。z犹如一条皮包骨的瘦狗，没有什么脂肪和肌肉。这类单位市场增长率和相对市场占有率都低。是微利、保本、甚至亏本的业务单位。例中企业有两个狗类单位，情况显然不妙。一般来说，相对市场占有率越高，这个单位的盈利能一般来说，相对市场占有率越高，这个单位的盈利能力就越强。另一方面，市场增长率越高，经营单位力就越强。另一方面，市场增长率越高，经营单位的投资需要量也越大，因为它需要发展和巩固市场的投资需要量也越大，因为它需要发展和巩固市场地位。所以，一个企业的瘦狗和问题类单位不宜太地位。所以，一个企业的瘦狗和问题类单位不宜太多，明星类和金牛类单位不宜太少。同时各单位所多，明星类和金牛类单位不宜太少。同时各单位所处的情况也会变化，最初的处的情况也会变化，最初的“问题问题”，提高相对市场，提高相对市场占有率后会成为占有率后会成为“明星明星”。“瘦狗瘦狗”经营得法，也可能经营得法，也可能转化为转化为“问题问题”或或“金牛金牛”。企业要从总体角度规划资。企业要从总体角度规划资金投入的数量和比例。金投入的数量和比例。2、不同战略业务单位的策略选择、不同战略业务单位的策略选择 发展z以提高业务单位的相对市场占有率为目标，有时甚至放弃短期收益。特别适用于“问题”类单位，通过增加投入，使其尽快成为“明星”类单位。维持z以维持业务单位的相对市场占有率为目标。适用于“金牛”类单位，尤其是较大的“金牛”。其正处于成熟时期，维持更长时间，会提供更多的收益。收割z以获取短期效益为目标，不顾长期效益。特别适用于弱小的“金牛”单位，因为其很快就会由成熟期转入衰退期。要趁其在市场上仍有一定地位时尽可能从它们身上获取更多的现金收入。这类战略也适用于下一步计划放弃的“问题”类和“瘦狗”单位。具体方法包括减少投资、降低质量、减少促销费用、提高价格等。z清理、撤销某些业务单位，减轻负担，以便把有限的资源用于效益较高的业务。这种战略尤其适合于没有前途或妨碍企业增加盈利的某些“问题”或“瘦狗”单位。放弃四、确立企业新业务发展战略z在投资组合中，由于收割、放弃的业务而使企业现有业务组合减少，另一方面，要扩大企业现有规模。这些都要求企业必须建立一些新的业务，以代替旧业务，否则，就不能实现预定的利润目标。z企业新业务发展战略思路如下：首先，在现有业务范围内，寻找进一步发展的机会。其次，分析从事某些与目前业务有关的新业务的可能性。最后，考虑开发虽然与目前业务无关，但具有较强吸引力的新业务。这样，就形成了密集性发展、一体化发展、多角化发展三种新业务发展战略。业务增长战略密集型发展 一体化发展 多元化发展市场渗透市场开发产品开发后向一体化前向一体化水平一体化同心多元化水平多元化综合多元化z（一）密集性发展z密集性发展(Intensive Growth)是指目标市场的全部潜力尚未达到极限，企业在现有的生产、经营范围内求得发展。z这种发展可用“产品-市场矩阵”来研究z1、市场渗透z是在现有产品和现有市场不变的条件下，设法谋求扩大市场占有率，增加销售收入，提高经济效益的一种进攻型战略。主要措施有：z(1)稳定并激励老顾客，使其增加购买次数，增加购买数量。z(2)从竞争者手中争取顾客。z(3)吸引新顾客。使更多的潜在顾客、从未使用过该产品的顾客转而购买本企业产品。z这些措施涉及到产品、价格、分销、促销等策略的配合运用。z2、市场开发z这是指以现有产品为前提，不断开发新需求层，扩大销售市场的战略。主要措施有：z(1)扩大销售区域，寻找新的目标市场。如从本地市场扩展到外地市场，从国内销售扩展到国际市场销售。我国家电企业，目前普遍面临国内城市市场饱和的状况，要进一步扩大市场，有两个方向：一是扩展广大的国内农村市场；是推向国际市场，特别是东南亚地区。z(2)为产品寻找新的用途，扩大需求层。例如，在国外，自行车原来是代步工具、运输工具，现在扩展为消遣、运动、健身的工具。洗洁剂、清洗液主要用于洗涤厨房用具，还可以扩展其洗蔬菜、水果等用途。z3、产品开发z以现有市场为对象，开发新产品投入市场，并尽可能地取得消费者的认可和欢迎，从而谋求企业成长的战略。z（二）一体化发展z一体化发展(Integrative Growth)是指企业的发展扩展到自己的原材料生产和产品的深加工，以及扩展到同行业企业的生产、经营领域的发展战略。可分为向后一体化发展，向前一体化发展，水平一体化发展。供应商本企业深加工批发商零售商最终购买者同行企业向后一体化向前一体化水平一体化z1、向后一体化z是指企业通过自己发展或通过联合、兼并若干原材料、零部件企业，从过去购买这些产品改变为自己生产，实行产供一体化。这样做的原因，一般是由于供应商盈利很高，或发展机会很好，通过一体化争取更多收益；还可避免原材料短缺，成本受制于供应商的危险。z例如：一家钢铁公司过去一直购买铁矿石，现在决定自办矿山，实行产供一体化；一家服装店过去一直从服装厂进货，现在决定兼并一个濒临破产的服装加工厂，实行产供一体化；一个零售商向批发方向发展，实行批零兼营。z2、向前一体化z是指把原先属于用户经营范围的工作，变为自己的经营范围，扩张自己的市场。一般地说，深加工产品比原材料、半制成品利润大得多，企业应努力谋求向前一体化发展。z例如：原来只种粮食的农民，现在自办面粉厂，自办食品厂；一家大型养鸡厂现在决定自设或兼并几个销售网点；一家批发企业现在决定增设或接办几个零售商店。z美国胜家公司(Singer Corp.)设有批发销售机构，在全国各地设有缝纫机商店，自产自销，这种产销一体化就是向前一体化。z3、水平一体化z指联合或兼并同类企业。这样可以扩大生产规模或经营实力，取长补短，共同寻找某些机会。合作经营、合资经营即属此种类型。z（三）多角化发展z是企业利用经营范围之外的市场机会，新增与现有产品有一定联系或毫无联系的新产品业务，实行跨行业的多样化经营，使企业的特长得到充分发挥，人力、物力、财力等资源得到充分利用，以实现企业业务的增长。这种发展战略有三种形式：z1、同心多角化z是企业利用原有的技术、设备、市场向外扩展，生产与原有产品有协同关系的新产品，满足新顾客。即从同一圆心向外发展。这种战略没有脱离原来的经营主线，有利于发挥企业原有设备技术优势，风险较小，易于成功。同心多角化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有较强的技术关联性。冰箱和空调就是用途不同但生产技术联系密切的两种产品（关键技术都是制冷技术）。生产容声冰箱的科龙公司曾连续四年全国销量第一，1993年公司看到国内对空调需求增加，决定投资2.5亿元建成年产40万台的空调器厂。制冷行业运用这一战略的还有扬子、美菱等。z2、水平多角化z即企业通过跨行业投资，满足现有顾客的其它需要，以扩大业务经营范围，寻求新的增长。实行这种经营，意味着向其它行业投资，有一定风险，企业应具备相当实力。但由于向原有顾客服务，易于市场开拓，有利于塑造强有力的企业形象。水平多角化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性。例如：一家原来生产农用拖拉机的企业，现在又准备生产农药、化肥，仍然满足农村市场的需要。一家生产录音带的企业，又决定开发激光唱片。z3、综合多角化z是企业通过投资或兼并等形式，把自己的业务范围扩张到与原来的产品、技术、市场完全不相关的领域，实行跨行业经营。这种做法风险大，特别是发展初期，面临新产品和新市场，需要较多的投资、较新的技术和更高的管理水平。一旦成功，有利于扩大规模，适应竞争形势，减少市场风险，做到“东方不亮西方亮”，“断了旱路有水路”。这种战略一般适用于规模较大的企业。z例如：美国国际电报电话公司，将经营范围扩展到了旅馆业等许多行业。美国柯达公司除主要经营摄影器材外，还经营石油、化工、保险公司和食品等业务。我国首钢，除主营钢铁外，经营范围已扩大到电子、机械、建筑等行业。我国的白云山制药厂，除了生产药品外，还生产医疗器械、塑料餐具，从事汽车修配服务，组织白云山医疗队等。第三节 业务单位战略计划 步骤 内容我们现在在哪里？EMC分析SWOT分析我们要到哪里去？战略方向和目标如何到达那里？STP4P如何确保到达那里？预算控制营销战略的一般模式z市场营销计划书市场营销计划书z一个完整的市场营销战略必须落实到具体营销策略上来，一般来说，市场营销计划应该包括以下内容：z（一）内容摘要 z内容摘要是对市场营销目标和相关建议作简短阐述，是计划的精华部分，主要是咨询公司呈现给客户高层管理人员或者市场部人员呈现给公司最高主管的计划方案的最主要部分。摘要提交的时候最好附列整个计划的目录检索。z（二）市场营销现状z这是营销计划主体内容的第一部分，主要是市场分析，它提供与行业、市场、产品、竞争、分销和宏观环境有关的背景数据。z1、宏观环境。分析影响产品市场营销的宏观环境因素，如人口、经济、技术、政治法律和社会文化等等。z2、市场扫描。主要阐述市场规模与趋势，分析过去几年的销售总额及细分市场销售情况，提供消费者行为的动态变化趋势资料。z3、产品情况。阐述公司现有各产品及行业内相关产品的销售额、价格、利润以及变动趋势。z4、竞争情况。分析行业竞争格局、竞争特点和竞争趋势。z5、分销情况。分析公司各销售渠道的销售情况及各销售渠道相对重要性的变化趋势，各经销商的经营状况动态变化情况。z（三）SWOT分析z该部分主要是通过对市场现状的把握，分析企业外部的主要机会与威胁、企业内部的优势与劣势以及营销中需要注意的问题。机会威胁主要阐述影响企业未来的外部因素，以便考虑可以采取的应变行动。优势是企业成功利用机会和对付威胁所具备的有力的内部因素，劣势是企业必须加以改进的方面。z（四）营销目标z营销目标主要是确定公司希望获得的投资利润及若干数额的纯利润或销售收入。以及相关的销售利润率、市场占有率、销售量、价格水平、销售网点的规模、产品知名度等指标。z（五）计划营销资源z主要是指为了实现计划目标而采用的主要市场营销方法，包括市场的选择和市场定位战略、营销组合策略等。z市场选择和定位主要分析不同细分市场的顾客偏好、消费行为特点以及企业对细分市场的选择。并为所选细分市场提供差异化的、具有企业个性特点的顾客价值定位。z营销组合是指企业对自身的营销资源进行合理分配，通过产品、价格、渠道和分销等这几个营销手段，最终实现所定位顾客价值。z（六）行动方案z这是具体的执行性方案，具体回答做什么、何时做、谁来做、需要多少成本等具体的问题。z（七）预计的利润表z概述计划所预期的财务收益情况。z（八）控制z说明如何监控该计划。The Marketing Plan此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！