如何做好工作教导工作改善.ppt

如何做好工作教导 与工作改善5/10/20241如何做好工作教导与工作改善n主讲人：制造部王志慧5/10/20242课 程 大 纲一、有效的工作教导二、问题与工作改善5/10/20243第一章 有效的工作教导一、基层主管的培训职责二、训练的要点三、员工教导四步骤四、现场干部的内升训练返回5/10/20244管理的定义定义：运用企业资源，结合下属及众人的智慧 与努力，来达成企业（部门）目标做法：对人的管理 让你的部属产生“”、产生“”对事理的管理 不断的 、不断的 （PDCA）5/10/20245生产资源、目标及管理生产资源、目标及管理5/10/20246管理的五大功能n计划Planningn组织Organizationn运行Circulatingn控制Controllingn调整Action5/10/20247训 练训练的目的n企业学习的量与成长的速度成正比n现代的文盲不是不识字的人，而是不会再学习的人n水涨船高，优秀的部属既能分担更多的工作，更能促成上司的成长5/10/20248生产现场的问题 1、生产延期。2、不良品多。3、机械、工具的破损多。4、事故多。5、没有正确使用安全装置。6、通道和作业现场混乱。7、工人对工作不感兴趣。8、缺勤者多。9、准备工作没做好。10、没有正确使用辅助工具或机械。11、哪些问题与培训不好有关呢?5/10/20249员工为何不去做 1、不知道自己该做什么。2、不知道自己该如何做。3、不知道自己为什么要这样做。4、担心今后造成不良后果。5、有些个人问题要处理。6、认为自己已经再努力。7、不做可以得到奖赏。8、未认识到自己能力有限。9、认为自己无法克服存在 的困难。10、认为你的方法行不通。11、以为自己的方法更好。12、认为别的事情更要紧。13、认定没有人能做好5/10/202410培训职责研讨 下属的错误，都是上司的无知造成的 。只有不会教的上司，没有学不会的下属。将熊熊一个，兵熊熊一窝。5/10/202411员工训练的时机 n岗前（职前）训练 Orientation Trainingn岗位（在职）训练 On The Job Trainingn升迁（发展）训练 Development Training5/10/202412二、训练的要点n简单易了解谁都可以学会n有系统的方法有步骤、有原则、有技巧n可以在短期间内、使学习者学会、得以正确、安全、谨慎、有效率地从事工作5/10/202413教导者应有的理念1、假如学习者没有学会，等于 培训没有进行2、有步骤、有系统的教导 才可能达成工作教导的原定目标5/10/202414三、新进员工的训练1、报到、报到2、基础教育、基础教育基本观念基本观念 基本知识基本知识3、实务教育、实务教育常识教育常识教育 安全操作教育安全操作教育 岗位技能教育岗位技能教育5/10/202415三、新进员工的训练1、报到、报到n了解员工的履历和背景n准备员工手册或公司的相关简介n准备新员工拟任岗位的工作说明书n以放松的心情对新员工表示欢迎n发放有关物品并简单介绍公司情况n询问其住宿、交通、经济上有何困难或问题n介绍公司上下班等作息时间规定5/10/202416三、新进员工的训练2、基础教育、基础教育基本观念基本观念n公司的经营理念、创业精神、经营方针等n公司的发展历史、现状及未来展望n培养新进员工具有社会人、企业人的意识n团队协作的精神n基本的职业道德培训5/10/202417三、新进员工的训练2、基础教育、基础教育基本知识基本知识n公司的基本制度（人事、奖惩等等）n服装、文化等日常要求n公司产品知识（简单）n公司各部门的简况n工业安全知识（常识类）5/10/202418三、新进员工的训练3、实务教育、实务教育常识教育常识教育n介绍本部门的概况n拟任工作有哪些具体任务、职责和权限n将新员工介绍给其他同事、并作自我介绍n说明新员工与其他同事的工作关系，尤其是介绍其主管与部属（如果有的话）n将有关之规定、流程、礼仪、要求向新员工介绍清楚n强调保守公司机密的注意事项5/10/202419三、新进员工的训练3、实务教育、实务教育安全操作教育安全操作教育n安全生产责任制n安全常识n消防器材之使用n岗位安全规范5/10/202420三、新进员工的训练3、实务教育、实务教育岗位技能教育岗位技能教育n准备有关生产工艺、作业标准及其他技术文件、手册n准备必要的工治具、设备n将上述标准讲解给新员工，使之了解n操作示范n说明工作标准n由新员工试做，并予以纠正n告诉新员工遇到困难时，可以找谁帮助n指定协助督导人员n进行必要的查核5/10/202421四、员工教导四步骤n准备学习n说明作业n让其试做n查核结果5/10/202422四、员工教导四步骤5/10/202423四、员工教导四步骤5/10/202424员工教导四步骤查核放松告知口授表演授独立做试作5/10/202425教导前的准备方法1、制作训练预定表2、工作分解3、准备需要的东西4、整理工作场所5/10/2024261、制作训练预定表（一）训练计划的需求（一）训练计划的需求 用简单而方便的方法 记录所督导的工作和每个工人的情况 快速发现不足之处 使训练的计划与执行易于达成（二）（二）训练预定表训练预定表的意义的意义5/10/2024275/10/2024282、工作分解1、工作分解之好处：工作分解之好处：协助教导者组织其作 概要的写在纸上，不必记在脑中 使教导工作时能清晰、有序、省时 确定学习者做该工作的方法 工作分解是教导者之备忘录 5/10/2024292、工作分解纸A、步骤是作业中一个必经的合理阶 段，工作赖以进展B、要领包括下列事项：可做成或破坏该工作 可使工人受伤（危险的事物）可使工作容易做（使工作成功之 以技巧、妙决或特种资料）5/10/202430工作分解纸 产品产品：_作业项目作业项目：_5/10/2024313、要点包括事项n快速完成或破坏该工作的关键n容易使作业员爱伤的点（危险的事物）n可使工作容易做（使工作成功之技巧、妙诀或特种资料）5/10/2024324、工作分解纸的用途及意义：n仅是备忘录n不是操作标准n让教导者能以组织化方式整理教导细节5/10/2024333、其他准备事项准备事项准备事项 需用的材料工具 学习的场地布置必要理念必要理念 主管督导人员必须做个好榜样 临时说抱抱歉有损主管尊严 不好的榜样会有很多后遗症 主管人员不可能连一点准备时间都拨不出来5/10/202434工作教导评价表5/10/202435五、现场干部的内升训练1、MTP训练训练n管理的基础n组织的原则n工作的管理n部属的培养n人际关系n管理的推展5/10/202436五、现场干部的内升训练2、TWI领班人员训练领班人员训练nJI（Job Instruction）工作教导法nJM（Job Methods）工作改善法nJR（Job Relations）人际处理法nJS（Job Safety）安全作业法5/10/202437五、现场干部的内升训练3、实施、实施OJI的着眼点的着眼点n发掘和指出部属的成长可能性n协助部属增进工作能力n提供机会让部属发挥自己的能力n让部属尝到完成工作的喜悦感5/10/202438五、现场干部的内升训练 管理能力的培育方法管理能力的培育方法n问部属“你认为怎么样”n让部属掌握事实 n让部属去监督别人 n要让部属负起责任 5/10/202439第二章 问题与工作改善一 问题与问题意识二 工作改善的目的与观念三 科学化的工作改善之步四 工作改善的方法技巧5/10/202440一 问题与问题意识1、问题的定义2、问题的再认识3、阻碍问题意识的大敌4、如何建立问题意识5、问题的种类6、问题的表达方式5W1H5/10/202441问题的要素nAS 与 IS 产生差距n不知道原因n需要知道原因n需要解决5/10/202442异常问题 应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来，称为 异常 问题。5/10/202443改善问题 希望做到（得以、达到）而且前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与目标有差距，而希望提升实力，称为改善 问题。5/10/202444企业中缺乏问题意识的现象n同样问题重复发生n不良率持续偏高n5S工作表面化、不彻底n缺乏作业指导书或标准书久未修订n潜在浪费多n人员被动，等待命令或工作n提案件数少n发现异常不反应、不处理n推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多5/10/202445如何建立问题意识n怀疑、不迷信n依据事实n追根究底n作业结果的检讨n重要过程的点检n多角度考虑n自主管理及责任观念的建立n目视管理5/10/202446问题的种类n 已经发生的问题，重点是在用什么最好的方法解决。n 精益求精、改善、强化。n 今后何去何从的问题，延续现状，可预见不久将会产生什么问题。5/10/202447问题的5W1HnWhat什么事？nWhy为什么发生？nWho责任人是谁？nWhere发生地点？nWhen发生时间？nHow状况、程度如何？5/10/202448问题分析表5/10/202449二 工作改善的目的与观念1、管理的两大法宝2、为什么需要工作改善3、工作方法改善的方式4、工作必改善的观念5/10/202450管理的两大法宝ADCPDCPA原有水平新有水平5/10/202451为什么需要工作改善企业的立场：员工的立场：5/10/202452工作改善的方式1、经验与直觉判断2、方法的局部调整3、运用科学的手法进行有系统的改善5/10/202453改善12要点n排除n正与反n正常与例外n定数与变数n扩大与缩小n结合与分离5/10/202454改善12要点n集中与分散n附加与分散n变换顺序n共同与差异n补充与代替n并列与直列5/10/202455改善的十大抵抗n那种东西没有用n确实是这样，但我们这里则不同n虽然是个好方案，但是n成本不可能降低了n我们也一直这样地努力着5/10/202456改善的十大抵抗n不喜欢接受别人的建议而做n要降低成本，品质一定会随着降低n目前不同很理想吗，为何要改n这种方法行不通，我们早在几年前就已尝试过了n我们对这件事情最清楚了5/10/202457工作改善观念n投入n你好、我好、大家好n资源有限、脑力无限n挑剔n整体共识n判断好坏n“客户”导向n随时随地5/10/202458改善的十种基本精神n舍去原有观念，凡事求新创变n不要找理由，而是找方法n不能满足于现状n改善对策愈多愈好，要因分析越细越佳n错误立即改正5/10/202459改善的十种基本精神n改善就是赚钱n问题未改善前不休息n保持怀疑的态度，连续追问五次为什么会这样n一个人的创意可供十个人共享n改善永无止境5/10/202460科学化的工作改善之步骤1、明确把握问题、现状调查2、原因分析3、要因确认4、制定对策5、实施对策6、检查效果7、采取巩固措施标准化8、找出遗留问题（举一反三）5/10/202461科学化的工作改善之步骤5/10/2024621、明确把握问题、现状调查n问题叙述n活用QC手法做好现状调查（查检表、层别法、柏拉图、直方图、管制图）n问题把握的步骤n数据配合观察与意见5/10/2024632、原因分析n缩小问题，掌握住重点（柏拉图、特性要因图、直方图）n指认可能原因n评估可能原因n确认真正原因5/10/2024643、要因确认n对圈选要因进行检讨n以柏拉图确认重要原因的影响度n要因明确且可采取对策者，立刻进行n影响度大的要因尚无对策时或再要因分析，或有用助力与阻力因素分析5/10/2024654、制定对策n状况分析n注意要点n决策分析5/10/2024665、实施对策n教育训练n实施执行n问题回馈5/10/2024676、检查效果n检查标准的设定n检查的重点n检查时机n效果确认5/10/2024687、采取巩固措施标准化n作业合理化、效率化、减少浪费n问题容易显在化，原因追查较易n减少个人差易、变异缩小n技术储蓄、经验传承n权责明确，使授权得以进行n教育训练n利于自主管理5/10/2024698、找出遗留问题n指认潜在问题n指认可能原因n采取因应对策5/10/202470第三章 工作改善的方法技巧1、工程分析2、动作分析3、动作经济原则4、工作简化法5、脑力激荡法5/10/202471工程分析法（一）有关作业方面的改善n此项作业经努力可否消除掉n工程分割是否恰当n可否减少工程数或时间n工程之间负荷平衡度如何n可否重排工序n工具可否改善n可否机械化、自动化5/10/202472工程分析法（二）有关检验方面的改善n可否不要检验n可否由全检变为抽检n定点检验可否改变为巡回检验n检验的量可否减少n检验基准、方法数量是否恰当n批量计数可否自动化5/10/202473工程分析法（三）有关搬运方面的改善n是否可以不必搬运n是否可以减少搬运次数n是否可以缩短搬运距离n可否变更搬运路线n搬运工具是否恰当n是否作安全上的防备5/10/202474工程分析法（四）有关存储方面的改善n是否可消除或减少存储n呆滞品或废品是否定期清理n存储场所及规划是否合理n存储的物品可否简化5/10/202475动作分析法（一）1、空手移动（TE）2、抓起（G）3、载重移动（TL）4、决定位置（P）5、组合（A）6、分解（DA）7、使用（U）8、放下（RL）9、调查（IS）5/10/202476动作分析法（二）10、寻找（SH）11、发现（E）12、选择（ST）13、思考（PN）14、放在前面（PP）5/10/202477动作分析法（三）15、保持（H）16、不可避免的延迟（UD）17、可避免的延迟（AD）18、休息（R）5/10/202478动作分析法（四）1、第三类动素 着眼点：2、第二类动素 着眼点：3、第一类动素 着眼点：5/10/202479动作经济原则（一）1、活用原则2、节约原则3、改善原则5/10/202480动作经济原则（二）1、n脚或左手能操作的事，不使用右手 n尽量使双手同时作业，也同时结束n不要使双手同时静止，手空闲时，须动脑想另一工作5/10/202481动作经济原则（三）2、n尽量使用小运动来操作工作n材料及器具应放置于伸手能及的范围内，并尽量放在靠手处n小单元的动作次数应尽量减少n工具应予简化、易用n材料及零件应使用易拿取之容器n工作物较长或较重、或积较大时，应利用保持器具5/10/202482动作经济原则（四）n3、动作能予规律化n双手可反向运动，而不可同向运动n利用惯性、重力、自然力等，尤其尽量利用动力装置n为了减少疲劳，作业椅及作业台的高度应适合5/10/202483工作简化（一)1、删除2、合并3、重组4、替代5/10/202484工作简化（二）1、n此项作业（动作）可否剔除n此项作业经努力可否消除n可否减少工作环节或时间n是否可以不必搬运n是否可以减少作业人数5/10/202485工作简化（三）2、n几个作业可否同时进行n几项作业可否合并进行n工程分割是否恰当n工程之间负荷平衡度如何n检验工作能否合并5/10/202486工作简化法（四）3、n作业顺序可否重排n工作流程可否重排n工厂布置可否调整n物流线路可否改变5/10/202487工作简化法（五）4、n有无更简单的替代方法n工具可否改善n可否机械化、自动化n全检可否必成抽检n检验的量可否减少n可否缩短搬运距离或次数 n可否减少库存5/10/202488生产线平衡法（一）1、使耗时比较长的工程，能够n分割作业，把部分作业分配到耗时较短的工程；n改善作业，缩短作业时间；n使作业机械化；n提高机械效能n增加作业人员n更换技术水准更高的作业人员5/10/202489生产线平衡法（二）2、改善耗时较短的工程n分割作业，分配到其他耗时也较短的工程，而省略原工程n从耗时长的工程，接过一部分作业n把耗时较短的工程结合起来n把需要两个人的工程，改成一个人就能应付的工程5/10/202490脑力激荡法 （Brain Storming)1、2、3、4、5、5/10/202491此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！