人力资源管理诊断.ppt

人力资源诊断人力资源诊断经济责任制考核流程上的缺陷影响了考核的激励效果经济责任制考核流程上的缺陷影响了考核的激励效果职代会职代会策划部策划部财务部财务部技质部技质部生产部生产部考核领考核领导小组导小组被考核被考核单位单位提出年度经营目标分解年度经营目标财务预算修订考核指标审批组织考核提交考核相关报表财务指标考核技术质量考核产量计划考核考核结果异议审核审批调整平衡发放工资计算确定考核指标YNYN基本上是策划部进行考核指标的修订，其他部门参与少，对各机关部室和二级单位的本职和当年工作目标并不明晰基础数据管理工作不足，审核基本上流于形式自己考核自己等于没有考核不能保证制度的权威性，各个部门为了争取利益而活动，激励和惩罚的效果削弱采购环节考核：缺乏对物资供应公司采购过程的考核采购环节考核：缺乏对物资供应公司采购过程的考核考核内容考核内容考核单位考核单位辅材成本差异率财务部原料采购成本比期货价格降低额财务部管理费用财务部保集团生产任务完成策划部利用社会资金占用财务部费用总包干财务部保生产所需原辅材料（含燃料）100及时供应人事部2002年物资供应公司经济责任制年物资供应公司经济责任制资料来源：2002年经营承包责任制，AA内部访谈原材料、辅助材料和动能燃料占总成本原材料、辅助材料和动能燃料占总成本80以上，采购环节考核激励做好能为成本降低和减少资金以上，采购环节考核激励做好能为成本降低和减少资金占用提供巨大空间占用提供巨大空间v财务部门没有对采购过程进行监控和管理：时效：采购三天能够完成的工作20天才完成，15天能完成的工作几个月完成，考核采购周期将减少采购资金占用资效：获得折扣和优惠政策的效果并不好，发运的快捷性、有效地索赔制度都有问题质量：质量问题和丢失现象存在v物资供应公司2001年得到最大的激励是社会资金占用（奖励13万元），但是同时降低AA在供应商中的信誉等级，利息费用增加，参加招投标的供应商迅速减少，无形成本增加。考核指标不应该鼓励社会资金占用越多越好，而应该鼓励在缓解资金压力和保证采购质量之间进行权衡。v没有供应商管理考核：云南C业欠款月平均2000万元，导致云南C不发货，供应公司从中间商手中购买云南C金属原料，成本增加。锌供应商有11家。v没有对库存管理进行考核：原材料没有安全库存物资供应公司内部考核：细化到了采购项目，但是没物资供应公司内部考核：细化到了采购项目，但是没有到个人，职能部门拿平均数，没有考核有到个人，职能部门拿平均数，没有考核工资岗位工资技能工资效益工资各种补贴=+出勤工资+-200元+()*系数注：1注：2200元注：2 从总工资中拿出200元作为考核基数，由科长根据考核结果发放考核指标考核指标考核对象考核对象辅材差异率五交科、包装科、化建科、钢材科、油品科、煤炭科原材料成本降低原料科社会资金占用所有业务科室质量问题月采购计划执行率民公费、叉车费储运科、仓库科电话费、内部费用所有科室安全奖罚所有业务科室物资供应公司物资供应公司2002年考核指标年考核指标考核细化到采购项目，没有细化到个人。如果考核细化到采购项目，没有细化到个人。如果采购相同项目，拿到的奖金基本一样，采购相同项目，拿到的奖金基本一样，加班工资+注：3注：3 根据岗位是否需要加班确定，全年全公司加班工资 （出勤工资各项补贴）2.5%注：1 系数=（集团公司发放给销售总公司的工资总额各种补贴）/标准工资计算方法：计算方法：200元作为考核工资基数，不足部分从集团公司借支总工资55变动工资变动工资50和辅材差异率/原材料成本降低挂钩，50和欠款挂钩月采购计划执行率和质量问题扣罚2002年1月计划虽然没有完成，但是因为没有影响生产没有扣钱，质量没有处罚过职能部门拿业务部门的平均值主要考核成本和计划相比降低额和社会资金的占用，质量和主要考核成本和计划相比降低额和社会资金的占用，质量和资金占用没有考核，职能部门拿平均值，等于没有考核资金占用没有考核，职能部门拿平均值，等于没有考核资料来源：物资供应公司访谈生产环节考核：集团公司对分厂考核是产量导向而不生产环节考核：集团公司对分厂考核是产量导向而不是销量导向。导致库存增加，交货期过长，质量问题是销量导向。导致库存增加，交货期过长，质量问题重视不足重视不足考核内容考核内容权重权重考核单位考核单位吨加工成本50财务部产量30生产部内部利润20财务部费用总包干策划部技术进步项目单项奖财务部成品率单项考核技质部金属损耗单项奖技质部举例：举例：2002年板带厂经济责任制年板带厂经济责任制资料来源：2002年承包经营协议，2001年计奖资料，AA内部访谈吨加工成本水电费人工费内部利润市场价产量加工成本原料成本流动资金占用银行利息管理费用固定资产资金占用银行利息费用总包干产量单件损耗定额v利润指标与成本、产量两个指标考核内容基本重复，实际上引导分厂 更加重视产量v各分厂每月产量都有产量完成底线和目标值，和订单无直接关系，为完成产量尽管没有定单还要继续生产，导致库存增加v分厂将订单集中到月底生产，可以降低吨加工成本，导致质量问题和交货期延长v退换货将冲减分厂的产量和利润，影响分厂考核结果，这是分厂和销售部门矛盾的来源之一v基础数据管理不善，存在虚报考核数字以提高成品率和产量的现象v尽管有流动资金占用的考核，但是相比产量和成本，微不足道，导致库存资金占用过多v生产调度考核对于分厂考核监督力度过于微弱，2001年11月和12月均衡生产、合同执行率、补换货和质量异议没有任何分厂被扣罚v生产过程质量没有考核，质检员从事最终检验，其人事权归属分厂，降低质量监督考核效果分厂对车间考核：考核体系不清晰，考核指标重复，分厂对车间考核：考核体系不清晰，考核指标重复，考核复杂考核复杂产量质量利润加工费变动工资经济责任制考核40元/人产量均衡生产产品规格品种产品质量安全管理设备管理生产环境金属管理考核工资铸锭实际入库量辅材备品备件能耗管理费用运费资金占用利息 生产车间利润=产品收入单价产量原料支出配料利润配料利润=配料量（核定原料价格配料价格）加工费利润计划加工费总额实际加工费总额劳务利润实际劳务收入计划劳务利润按可成材率、成材率考核产量质量加工费利润一车间（生产）3552051530二车间（生产）35%20525205三车间（锯切）35%2052520%无氧C车间35%2052520%检查站1090105四车间（机电维修）90510五车间（筑炉）90%10六车间（配料）60%40七车间（残屑打包）905105资料来源：熔铸厂访谈重复考核重复考核金额太少金额太少对工人影对工人影响不大响不大实际上是成实际上是成本考核本考核车间和班组考核：产量对于工人收入影响最大，车间和班组考核：产量对于工人收入影响最大，工人最担心停炉。工人最担心停炉。标准工资岗位工资技能工资效益工资实发工资0.85()固定工资考核工资40%60%产量质量利润变动工资经济责任制考核40元其余加工费50%40%10%10%产量工资（出炉产出量废品量）吨工资，统计负责废炉一次扣100元，一面没铣面50元、降牌号扣10元，管工艺质量车间副主任负责一车间没有计算到炉台,实际相当于固定工资材料、备件和电费产量均衡生产产品规格品种产品质量安全管理设备管理生产环境金属管理资料来源：熔铸厂一车间一车间访谈工人考核：产量：黄C5.5元/吨，紫C6.5元/吨，每超产1，奖励1.8%；质量：废炉一次扣100元，一面没铣面50元、降牌号扣10元炉长考核工资炉组变动工资百分比1.2班长考核工资=产量工资+质量工资+班长津贴50元停炉一天拿10分，上白班拿车间工资平均数75车间考核车间考核炉台班炉台班组考核组考核班组层级考核班组层级考核主要是产量和主要是产量和废品废品炉台经济责任制工资=经济责任制总工资/总分数*炉台分数分厂车间工资发放流程：人事部不了解分厂考核分厂车间工资发放流程：人事部不了解分厂考核方法方法，对于分厂的考核和工资发放没有任何监控对于分厂的考核和工资发放没有任何监控,对于其他二级单位亦如此对于其他二级单位亦如此人事部工资科人事部工资科根据经济责任制考核计算分厂工资总额分厂考核小组：分厂考核小组：报送分厂和车间相关考核统计数据财务科：财务科：计算各车间、科室考核结果，下放到各单位统计员：统计员：统计班组产量、质量记录，月底汇总给炉长炉长：炉长：根据炉子状态和班组产量、质量计算班组工资班长或炉长：班长或炉长：根据个人的产量和质量计算个人工资统计员：统计员：统计各炉分配状况车间主管副主任：车间主管副主任：审阅劳资科：劳资科：汇总各单位工资分配结果，出工资表财务科：财务科：支付工资，归档劳资科：劳资科：将工资表上报人事部工资科人事部工资科：人事部工资科：核对工资总额，归档销售环节考核：集团公司对于销售总公司没有销销售环节考核：集团公司对于销售总公司没有销售预测、市场调研和市场开发的考核售预测、市场调研和市场开发的考核考核内容考核内容权重权重考核单位考核单位销售人员销售量45财务部加工收入回款额45财务部销售费用10财务部垫料增收财务部其他人员加工收入回款额45财务部销售量35财务部销售费用10财务部保集团生产任务完成10策划部举例：举例：2002年销售总公司承包经年销售总公司承包经营协议营协议v考核回款额，而不是回款率，会使销售部门更加关注销售量，对应收帐款关注不够v销售预测和市场调研职能都没有考核，导致现在年度经营目标制定不合理，生产计划安排不合理，生产极不均衡v市场开发职能没有考核v其他人员的考核指标和从事的工作无直接相关性，等于没有考核销售总公司考核内部考核：工资和个人业绩没有关系销售总公司考核内部考核：工资和个人业绩没有关系工资岗位工资技能工资效益工资各种补贴和加班费=+出勤工资+-效益工资的100元+()*系数注：1注：2注：1注：2系数=集团公司发放给销售总公司的工资总额/销售总公司所有人员标准工资之和从效益工资中拿出100元，由科长根据个人表现发放效益工资的100元各科长基本上各科长基本上100元全部返回，元全部返回，为了完成公司为了完成公司拉开收入差距拉开收入差距的要求，会有的要求，会有几元钱的调整，几元钱的调整，但和业绩也没但和业绩也没有关系有关系访谈得知：访谈得知：销售人员并不关心销售总公司每月业务完成情况，因为工资与个人业绩无关，销售人员并不销售人员并不关心销售总公司每月业务完成情况，因为工资与个人业绩无关，销售人员并不考核销售任务的完成考核销售任务的完成资料来源：管理咨询调查问卷，销售公司访谈驻外公司考核：驻外公司实际发放工资和总公司驻外公司考核：驻外公司实际发放工资和总公司指导工资不符，考核指标的作用就相应削弱指导工资不符，考核指标的作用就相应削弱考核内容考核内容考核方法考核方法订货量设定月考核任务量，与（订货量*0.4销货量*0.6）比较，完成任务每增加10，下发50的标准工资，地区公司月工资最高限额400，完成季度任务量奖励100%工资，完成半年、全年任务量奖励200工资销货量库存核定库存任务量*60%，每超一吨扣10元超期欠款扣新增欠款的1业务招待费只要超支扣标准工资10%.没有扣过，如果超支通过和领导沟通一般就会通过用户调查卡每年10月份上交，一年考核一次2002年驻外公司考核年驻外公司考核被考核单位被考核单位考核结果（以标准工资为基数）考核结果（以标准工资为基数）上海公司328.93%北京公司402.65%沈阳公司295.40%天津公司54.69%成都公司39.71%西安公司147.71%郑州公司82.97%武汉公司66.35%门市部344.52%2002年年1月驻外公司考核结果月驻外公司考核结果驻驻外外公公司司工工资资实实际际发发放放和和集集团团公公司司的的指指导导工工资资并并不不一一致致，主主要要是是通通过过调调整整加加班班费费和和补补贴贴销售总公司对驻外公司考核流程销售总公司对驻外公司考核流程地区公司：地区公司：上报财务报表销售总公司财务科、销售总公司财务科、合同科：合同科：提供考核指标数据业务管理科统计员业务管理科统计员统计考核指标，计算驻外公司应发工资地区公司地区公司返回工资表销售总公司经理和财务人销售总公司经理和财务人员：员：每半年检查工资表、调查卡和临时任务完成情况资料来源：地区公司访谈，销售总公司访谈驻外销售公司内部考核：驻外销售公司内部考核：考核业务人员销售额、订货量和回款，通过调整补贴来体现收入差距研发人员无针对性的考核，导致研发的低效率研发人员无针对性的考核，导致研发的低效率激励员工提高工作能力帮助员工提高工作技能引导员工提高自身潜力低效率的公司氛围无完善的考评指标无完善的考评体系研发活动较难以定量考核脑力劳动的特点操作简单,自上而下考评结果无体现大多研发人员无压力 相当部分研发人员工作积极性不高研发部门整体工作效率不高-内部不公平现象研发项目进展不尽如人意研发能力减弱研发能力减弱技术中心考核利润，销量，新产品、开发试制项目按计划实施，完成率100，年度研究开发费用控制在计划内，当年研究成果转化率85以上，完成集团公司交办的各项临时性工作任务研发项目大部分跨年度，没有里程碑考核，按阶段详细规定研发任务完成绩效标准，单纯任务完成率考核不合理，最关键的是研发人员个人没有考核职能部室考核：考核指标鼓励职能部室从事事务职能部室考核：考核指标鼓励职能部室从事事务性工作，没有将主要精力用于考虑公司的发展性工作，没有将主要精力用于考虑公司的发展v策划部不考核公司战略制定和执行情况v人事部不考核吸引、发展、激励和保留人才情况v财务部不考核成本核算准确度和财务分析和管理工作v生产部不考核生产计划制定质量和生产均衡性v技术质量部不考核对市场研究从而进行技术研发立项v宣传部不考核企业文化塑造工作划分成本、利润、收入和费用中心，引导二级单划分成本、利润、收入和费用中心，引导二级单位行为指向公司目标位行为指向公司目标v没有销售和采购权的分厂和采购部门：没有销售和采购权的分厂和采购部门：作为完全成本中心，不考核产量和利润，只对成本、交货期/合同执行情况和质量负责，设立标准成本v有销售权和采购权的分厂：有销售权和采购权的分厂：作为利润中心，营业利润作为衡量业绩的重要指标，同时还要考核存货和应收帐款v销售公司：销售公司：作为收入中心，对收入负责。销售公司没有价格决定权，则对收入负责就要销售高价产品，加大对回款，新市场开发和市场调研与预测的考核v耗费资源与取得成果之间没有密切关系的单位：耗费资源与取得成果之间没有密切关系的单位：如行政管理部门、研发部门和部分销售辅助部门，作为费用中心，制定适当的预算、质量和服务标准，考核的时候应该控制费用在预算左右，并不是越低越好，否则会牺牲效率和服务水平v对于各个责任中心工作成果的评价和考核，应限于能为其工作好坏所影响的可控项目，不能将不应由它负责的不可控项目列为考核项目v制定合理的内部转移价格（市场价格），建立、健全严密的记录报告系统二级单位领导班子和处级干部评价的优点是群众性强，二级单位领导班子和处级干部评价的优点是群众性强，但也存在着明显缺陷但也存在着明显缺陷反馈反馈评定评定 谈话和座谈谈话和座谈测评测评述职述职无具体的量化指标，发挥空间大考核指标全是定性的，且定义模糊，结果客观性差；所有的岗位用同一套考核体系，不论岗位差异有多大评价内容往往和工作业绩无关有末位的强制分布，但是没有强制优秀和良好的比例，获得好的评价的人过多，不能突出先进考评结果只跟晋级或降级相关，与工资奖金不挂钩，自认为晋升无望的干部没有动力努力，但求无过评价流程评价流程评价主体评价主体被考核者本人单位职工群众、集团公司党政领导、监督部门中层干部、科级干部、职工代表等组织部人事部组织部人事部评价内容评价内容工作总结德能勤绩评价和意见好、较好、一般、差向被考核人上级反馈，戒勉谈话人倾向于高估自己的成绩,低估自己的不足大部分考核人对被考核人不了解，受述个人职影响很大得到好的评价的往往是老好人考核人过多，时间成本过高（完成需要一个多月)应该由直接上级进行反馈各级单位一年一度的针对科长和员工评价流于形式各级单位一年一度的针对科长和员工评价流于形式一年评价一次 一年一次的评价，无法激励员工每一天都努力工作评价结果和工资、奖金不挂钩，只和晋升和降级相关毕竟只有少数人能够有机会晋升，降级的可能性也很小，大多数人努力没有回报就会产生搭便车的现象考评体系不完善大部分评价人对被评价人的情况不了解，个人述职左右了评价结果，不够客观。评价指标大部分是定性指标，且定义模糊建立一套完整的个人考核评价体系，引入月度和年度考核引入绩效工资，拉开不同业绩水平员工的收入差距只有了解员工业绩的人才能成为该员工的考核人，考核指标要针对岗位，尽量降低主观性现状：现状：问题：问题：建议：建议：职能部门和二级单位职能科室普遍没有考核，无法将职能部门和二级单位职能科室普遍没有考核，无法将目标向下传递，目标向下传递，AA考核最大的缺陷是员工的业绩和收考核最大的缺陷是员工的业绩和收入不挂钩，搭便车现象普遍，造成巨大绩效损失入不挂钩，搭便车现象普遍，造成巨大绩效损失 绩效绩效 管理层次管理层次（从高到低）（从高到低）集团公司机关部室和二级单位科室和车间员工绩效期望由于考核指标的缺陷导致的绩效损失由于考核指标的缺陷或考核缺失导致的绩效损失由于考核缺失导致的绩效损失从总体来看，从总体来看，AA工资体系实质上是固定工资，大部分员工资体系实质上是固定工资，大部分员工觉得内部不公、外部不公、自我不公，激励效果差工觉得内部不公、外部不公、自我不公，激励效果差岗位工资技能工资效益工资档案工资工人根据工作条件确定，管理干部根据职务，专业技术干部根据职称过去等级工资，进厂时和学历相关，随工资上涨而上涨全厂所有人都是160元工资只和部门、公司效益挂钩，和本人业绩无关公司现有的人事职能只能维持公司的生存，不能公司现有的人事职能只能维持公司的生存，不能支持公司的发展支持公司的发展校园招聘：一年一次到相关院校进行招聘内部招聘：组织公司需求部门进行招聘和甄选人事档案、合同管理人员聘任、解聘劳动纪律管理人事审查接收人员，办理退休手续参与经济责任制考核计算工资、奖金和补贴办理保险组织职务评审，确定岗位工资现有人事职能现有人事职能人事部门从事的只是事务性工作，不能支持公司战略发展，上述工作做得再好只能消除员工不满意因素，却不能对员工产生激励效果从长期来看，要支持公司的发展，必须引入五项从长期来看，要支持公司的发展，必须引入五项支援性作业，实现传统人事管理向人力资源管理支援性作业，实现传统人事管理向人力资源管理方向的转变方向的转变人力资源规划人力资源规划工作分析工作分析培训和发展培训和发展科学的考科学的考评评激励性激励性薪酬政策薪酬政策吸引、发展、吸引、发展、激励和保留激励和保留人才人才公司战略不明晰，导致人力资源规划缺失，从而公司战略不明晰，导致人力资源规划缺失，从而不能为人力资源其他职能的发挥打下良好的基础不能为人力资源其他职能的发挥打下良好的基础公司战略外部环境需要何种人才现有哪些人才工作分析绩效评估人力资源库培训记录人力资源规划人人力力资资源源规规划划过过程程人力资源规划职能缺失是否合理利用了现有的员工？是否有足够的员工？我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能？不能回答不能回答：如何补足这一差距？考虑不足：考虑不足：现现实实情情况况发展战略不清晰企业未来发展需求：加强竞争实力要求进行人才储备缺乏人才储备缺乏人才梯队有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高企业所急需的人才常常紧缺，市场供给较少激烈的环境竞争实质是人才竞争竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺人才引进人才引进不足，可不足，可供培养的供培养的后备力量后备力量不足不足中坚力量中坚力量培养不足，培养不足，后劲缺乏后劲缺乏高级人才高级人才面临退休，面临退休，出现断档出现断档目前目前AAAA的人才梯队与人才储备没有建立起来，不的人才梯队与人才储备没有建立起来，不利于企业的长远发展利于企业的长远发展没有工作分析，一方面不能明确岗位职责，为科学没有工作分析，一方面不能明确岗位职责，为科学的考核打下基础，另一方面在招聘和职务评审时候的考核打下基础，另一方面在招聘和职务评审时候仅仅凭着学历进行甄选和评审，不能发现和发展真仅仅凭着学历进行甄选和评审，不能发现和发展真正的人才正的人才基本资料基本资料 工作描述工作描述 任职资格说任职资格说明明 工作环境工作环境 职务名称直接上级职位所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数工作性质工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度 工作概要工作活动内容工作职责工作结果工作关系最低学历工作的年限和经验一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征体能要求 缺乏系统科学的工作分析导致招聘工作缺乏基础缺乏系统科学的工作分析导致招聘工作缺乏基础岗位分析招聘销售人员内部招聘工作通过笔试来进行甄选，对应聘者知识评价的效度较高，但是缺乏对人格和能力的评价。据访谈得知，AA需要的销售人员最重要的素质依次是人格、知识和能力举例：举例：通过销售岗位工作分析，优秀的销售人员需要的具备：人人格格对企业忠诚热爱销售工作自信心渴望挑战知知识识行业知识销售知识产品知识法律知识会计知识能能力力人际交往力、影响力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、客户服务能力招聘和甄选还停留在初级阶段，无法做到有效吸引招聘和甄选还停留在初级阶段，无法做到有效吸引人才人才招聘与甄选现状招聘与甄选现状有什么样的人，做什么样的事外部招聘渠道单一，只有校园招聘快速而粗略的挑选过程，以社会标准代替企业标准，缺乏科学的甄选程序押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上 现代人力资源管理的招聘与甄选现代人力资源管理的招聘与甄选人力资源规划确认对企业内外人才的需求根据企业战略和文化确定企业员工的特征和性格倾向根据工作分析和职位说明书确定所需人才的资格条件和工作内容职务评审论资排辈现象严重，级别高的人往往不职务评审论资排辈现象严重，级别高的人往往不是贡献大的人是贡献大的人参评人参评人所在部所在部门人员门人员职务评职务评审小组审小组人事部人事部述职评价优秀？提交评审资料评审合格？调整工资论资排辈现象严重，不到年龄、不够学历的员工没有资格参加评审，部门评价时往往让有资格的的人被评为优秀（优秀率30），业绩好的员工如果没有资格就会被排斥在外高级评审通过率95，中级初级通过率90，几乎没有甄选。营销人员、技术人员都走工程类评审，评审内容几乎一样。评审过分注重学历，评审内容和业绩相关度不大根据评审结果调整岗位工资，被评上的人业绩不好工资也不可能降低，其他人员经常觉得不公平企业培训中心负责培训，而培训实质上是下岗的代企业培训中心负责培训，而培训实质上是下岗的代名词，人事部也没有履行真正意义上的培训职能名词，人事部也没有履行真正意义上的培训职能现有培训分工：现有培训分工：企业培训中心负责培训、人事部负责培训有效性的监督，颁发上岗证现有培训内容：现有培训内容：提升性培训，主要是观念的提升；差距性培训，针对与岗位标准有差距的员工进行培训，差距性培训就是下岗的代名词员工入职培训企业文化培训专业知识,技能培训配合个人发展的短期培训配合员工和企业发展的长期培训在职培训和自学令员工具备目前和未来应有的技能知识和工作态度令员工具备目前和未来应有的技能知识和工作态度,培养和保持行业中有竞争力的员工队伍培养和保持行业中有竞争力的员工队伍培训只是能够完成培训只是能够完成工作的基本培训工作的基本培训!AA欠缺发掘潜力,培养长期竞争力的培训阶段基本培训不完全,缺乏对公司文化,经营哲学等的主动引导在职培训无规划、无引导专业知识和技能不满足员工的需要差距表示AA没有表示AA不足现有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和现有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，令培训效果欠佳交流性，令培训效果欠佳更多交流性学习的立方体模型更多自主性更多实践性ABGDFCEH培训内容人员特点可选择的培训方式课堂讲授案例研究讨论交流现场学习模拟练习角色扮演基础知识管理技巧方式创新有经验有一定的技巧寻求能力的提高目前作法目前作法：基本上无专门培训，大部分人员参加的培训是面向全部员工的通用培训公司目前没有对员工进行职业生涯指导，员工个公司目前没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明，尤其是研发人员流动倾向很大人发展方向不明，尤其是研发人员流动倾向很大公司员工感公司员工感受不到对个受不到对个人发展的关人发展的关心和指引心和指引 录用时无明确的在AA内发展方向的指导 人员凭感觉摸 索提高自己,公司的培训不满足需要 上级与人员的沟通不足,缺乏对员工发展的支持和引导 未帮助员工很好的分析自身,对绩效没有考核，更不用说长期发展 简单的激励不足以鼓励员工积极进取培训:聘用:使用考核激励个人内在驱动个人内在驱动(个人发展个人发展+责任心责任心)组织对员工的外在驱动组织对员工的外在驱动高低低高目前状况理想状态失落靠个人靠个人发展和发展和责任心责任心的工作的工作动力能动力能维持多维持多久久?引导方向可能的退变引入科学的员工考评，其目的一方面在于获取人引入科学的员工考评，其目的一方面在于获取人力资源评价性和发展性信息力资源评价性和发展性信息这些信息将作为人事变动的根本依据这些信息将作为人事变动的根本依据可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质 基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者表现尚可者考虑发展中低业绩业绩不佳者不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者失败者淘汰出局表现一般者表现一般者保留原位低中高中坚力中坚力量量:进入下一个发展机会中坚力中坚力量量:计划提拔，并特殊指导超级明超级明星星:多方向快速提升业绩业绩能能力力潜潜力力引入科学的个人考评的另一目的是使员工的绩效引入科学的个人考评的另一目的是使员工的绩效得到真实的评价，通过有效的激励手段使员工产得到真实的评价，通过有效的激励手段使员工产生满意感生满意感员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在奖赏内在奖赏感觉到的公平奖赏奖赏的效值人力资源的综合激励理论模型绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一对绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的另一重要因素满意感引入科学的薪酬体系，以岗位评价为基础，综合考虑其他引入科学的薪酬体系，以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划员工员工绩效绩效职务职务技能技能高低高低工作工作环境环境企业企业价值价值观观工龄工龄企业企业龄龄企业企业负担负担能力能力地区地区与行与行业薪业薪酬酬劳动劳动力市力市场场岗位岗位评价评价外在因素内在因素薪酬的实质是企业对薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两各种贡献，即包含两部分内容：员工所处部分内容：员工所处的岗位本身对企业的的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗价值和该员工在该岗位上为企业创造的价位上为企业创造的价值。值。应该采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、应该采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构岗位与技能结合的系统化的工资结构月收入=收入+年底奖金年底奖金固定工资+绩效工资绩效工资保底工资+等级工资等级工资+其他补贴+基金+保险加大当期收入，及时对员工的贡献做出补偿引进浮动工资，加大考核力度，浮动工资与个人考核结果挂钩以岗位为基础，考虑员工技能因素+特殊贡献奖特殊贡献奖工龄工资+学历工资+引入年底奖金，使员工受入和公司效益、个人业绩紧密挂钩人力资源改进建议人力资源改进建议v设立明确的成本、收入、费用、利润中心，引导二级单位行为指向公司目标v对员工进行科学的考核和评价，使员工收入、晋升和业绩、能力挂钩vAA长期发展需要人事部和各直线部门加强人力资源管理职能：人力资源规划、工作分析、培训、职业生涯管理和激励性的考核薪酬制度财务管理诊断财务管理诊断AA获利能力分析：净资产收益率降低主要受销售利获利能力分析：净资产收益率降低主要受销售利润率影响润率影响数据来源:AA财务报表 (1999、2000、2001年）净资产收益率净资产收益率资产周转率资产周转率销售净利率销售净利率资产回报率资产回报率0.327%0.807%0.613%0.106%0.182%0.156%0.281%0.411%0.482%0.3780.4440.324杜邦分析图200120001999销售利润率的下降是收益率下降的主要原因权益乘数权益乘数3.1284.4253.922AA89.06%的营运资本需求来自于短期借款，偿债风险过高，的营运资本需求来自于短期借款，偿债风险过高，营运资本需求居高不下的原因在于应收项目和存货营运资本需求居高不下的原因在于应收项目和存货AA2001年管理资产负债表年管理资产负债表 单位：万元单位：万元投入资本或净资产投入资本或净资产合计合计运用资本运用资本短期借款短期借款长期资本长期资本合计合计 现金现金营运资本需求营运资本需求固定资产净值固定资产净值311969364915230627715111.2%33.9%54.9%金额金额百分比百分比100%长期负债 57954 加：所有者权益 10459311460416254741.3%58.7%100%AA2001年营运资本分析年营运资本分析 单位：万元单位：万元资料来源：2001年AA资产负债表营运资本需求营运资本需求WCR 93649应收项目 55134 存货 71802待摊费用 10 减：应付项目 33297 预提费用 融资融资长期融资净值长期融资净值NLF 10241 长期负债 57954权益 104593 减：固定资产净值 152306短期融资净值短期融资净值NSF 83408短期借款 114604 减：现金 31196NLF/WCR 10.94%NSF/WCR 89.06%营运资本需求及其来源营运资本需求及其来源NSFNLF如果营运资本管理效率保持不变，企业发展筹资压力会如果营运资本管理效率保持不变，企业发展筹资压力会不断增大不断增大假设管理效率不变，销售收假设管理效率不变，销售收入每增加入每增加1亿元，营运资本亿元，营运资本需求约增加需求约增加1.16亿元亿元，如果，如果不能筹集到，就会出现流动不能筹集到，就会出现流动性问题。性问题。2y=1.1633x+2.2404R =0.8167024681012140246810销售收入营运资本需求单位：亿元营运资本需求占销售收入百分比营运资本需求占销售收入百分比65.30%62.32%54.83%76.97%0%20%40%60%80%100%98年99年00年01年AA营运资本管理效率营运资本管理效率01年迅年迅速下降速下降资料来源：99、00、01年财务报表提高管理效率是降低营运资金需求的根本提高管理效率是降低营运资金需求的根本2001年年存货周转天数存货周转天数=365/存货周转率=238天平均收款期平均收款期=应收帐款（期末）/日平均销售额56天平均付款期平均付款期应付帐款（期末）/日平均采购额33天存货周转天数每减少10天，降低营运资本需求6014万元平均收款期每减少10天，降低营运资本需求3310万元平均付款期每增加10天，降低营运资本需求3067万元数据来源：2001年会计报表，2001年全厂全年成本资料采购计划并不参考资金计划，资金计划执行力度差，采购计划并不参考资金计划，资金计划执行力度差，资金使用效果差，部分原因在于组织结构的问题资金使用效果差，部分原因在于组织结构的问题生产部生产部根据资金平衡会制定产销计划资金管理科资金管理科资金计划资金是否足够？银行贷款资金是否足够？财务主管财务主管资金副部长资金副部长财务、采财务、采购副总购副总供应公司供应公司资金支出申请审批审批金额 元？应付帐款付款同时负责财务和采购，权力没有制衡，实际审批支出的资金经常大幅度超出资金计划，资金计划没有权威性2001年3月15日2002年3月31日招投标付款及时率仅4.84%,年初至今因为投标方不够六个标不能进行，5起辅料供应商起诉资金管理科和财务部长80的精力放在银行贷款上，没没有精力对资金使用有精力对资金使用进行管理进行管理，AA96年至今贷款增加十几亿采购计划供应公司在制定采购计划的时候并不参考资金计划，资金计划就变成了废纸AA财务管理最大的问题是成本核算粗放，没有核算到财务管理最大的问题是成本核算粗放，没有核算到品种规格，现有的成本核算仅到牌号，且不准确，应品种规格，现有的成本核算仅到牌号，且不准确，应从重点品种开始核算清楚每个产品的成本利润从重点品种开始核算清楚每个产品的成本利润分厂生产科分厂生产科分厂财务科分厂财务科成本结成本结算中心算中心统计资料汇总分摊原材料成本分摊差异分摊加工成本分厂车间分厂车间报统计资料计算实际成本内外贸公司内外贸公司销售价格退换货冲减产量和利润损益表盘点不准确；分厂出于部门考核利益虚报数字只是数字的简单汇总，基础数据管理不善，无法核对。基本上手工计算，无法提供细化到品种和规格的统计资料废料价格制定不合理，盘点不准确，原料分摊不准确根据产品复杂系数分摊，计算出加工费用，92年制定就基本上没有修改，和市场价格有巨大的差异简单汇总，没有分厂基础数据，无法发现问题，无法核算到品种和规格客户普遍反应价格偏高，销售公司怀疑价格制定准确性质量原因不易追溯，分厂出于考核利益强烈反对冲减产量和利润，财务就无法反映真实成本只计算到牌号，有时这种牌号盈利，有时亏损，无法为产品选择提供准确财务数据由于成本核算不清导致的三大问题由于成本核算不清导致的三大问题战略决策：战略决策：由于不能核算出每种产品利润情况，不能为产品的战略选择提供依据。14个重点产品根据加工费、市场容量、AA的特长确定，但到底赚不赚钱没有数资金占用：资金占用：如何压缩没有利润的产品的库存资金占用，缩短交货期，提高资金周转率，财务控制没有方向成本核算成本核算不清不清价格制定：价格制定：客户普遍反应AA产品价格偏高，和市场价格差距过大。销售人员普遍怀疑价格制定的合理性，竞争激烈时，需要对价格进行调整，但调整到什么程度，没有依据年度预算编制和年度经营目标制定流程中存在两大问年度预算编制和年度经营目标制定流程中存在两大问题：一是制定年度产量目标时对市场状况预测不足，题：一是制定年度产量目标时对市场状况预测不足，二是目标只分解到了部门没有分解到个人二是目标只分解到了部门没有分解到个人策划部策划部各单位各单位成本结成本结算中心算中心产量预算部门初步预算汇总分析各部门预算公司领导公司领导提出年度产量和利润目标年度财务预算通过？调整产品结构下达年度经营目标职代会职代会分解年度经营目标执行NY销售部门没有进行销售预测从而提出销售预算，先有年度产量目标后有销售目标只分解到牌号，部分牌号有遗漏目标只分解到部门，没有落实到个人，本年工作目标是什么员工心中无数预算体系并不完整，销售预算缺乏根据，没有存预算体系并不完整，销售预算缺乏根据，没有存货预算货预算销售预算生产预算人工预算材料预算资本支出预算单位成本预算销售费预算预计损益表销售预测存货预算预计资产负债表现金预算财务及管理费预算表示AA无表示AA有缺乏存货管理缺乏存货管理管理评价管理评价库存制度存货盘点存货统计没有完整统一的存货管理制度，没有设定库存档量来对库存进行控制销售总公司财务科库存只有金额帐，没有数量，每月盘亏几十吨。平时财务部对存货盘点没有监督仓库每月报一次材料耗用及库存情况存货存货存货分析评价财务部对存货没有进行过分析、评价，只是对仓库所报耗用及库存的简单汇总财务部不了解仓库的库存情况，无法做出相应的管理措施，也无法对仓库管理进行考核没有存货分析报告，就无法协助管理人员做出采购及生产方面的重大决策财务管理各职能不健全、发挥不充分财务管理各职能不健全、发挥不充分财务管理职能财务管理职能 AA财务管理应具备的职责财务管理应具备的职责企企业业经经营营运运作作财务审计税务会计投资预算宏观经