服务生命周期浅析.ppt

服务生命周期浅析服务生命周期浅析摘自ITIL V3 Foundation.目目 录录 ITIL简介简介 服务生命周期服务生命周期 服务属主服务属主 服务管理服务管理 服务服务.Page 3 服服 务务 为客户提供价值的手段为客户提供价值的手段1 帮助客户达成期望的成果帮助客户达成期望的成果2 不需要客户承担特定的成本和风险不需要客户承担特定的成本和风险3 客户的观念和业务结果可以帮助定义服务的价值客户的观念和业务结果可以帮助定义服务的价值4由服务找流程，由流程找角色，由角色找职能。由服务找流程，由流程找角色，由角色找职能。.Page 4 服服 务务 管管 理理定义定义定义定义定义定义以服务的形式为客户提供价值的以服务的形式为客户提供价值的一组专门的、组织的能力。一组专门的、组织的能力。核心核心核心核心核心核心将资源转变为有价值的服务。将资源转变为有价值的服务。关键词关键词关键词关键词关键词关键词能力：职能、流程能力：职能、流程价值价值 在服务管理的定义中，能力以职能和流程的形式来管理。在服务管理的定义中，能力以职能和流程的形式来管理。能力是指一个服务组织的生产力、资格及行动的信心。能力是指一个服务组织的生产力、资格及行动的信心。缺少能力，一个服务组织只是一个资源的打包，对于客户的内在价值相缺少能力，一个服务组织只是一个资源的打包，对于客户的内在价值相对很低。对很低。.Page 5 服服 务务 属属 主主 定义定义职责职责量化量化一个组织内部，一个组织内部，对一个特定服务对一个特定服务负责的人。不关负责的人。不关心基础技术组件、心基础技术组件、流程或者具备的流程或者具备的专业能力。专业能力。负责客户对服负责客户对服务的开始、转换、务的开始、转换、持续维护等工作持续维护等工作。为服务提供输为服务提供输入属性：如性能、入属性：如性能、可用性。可用性。跨组织的服务。跨组织的服务。理解服务。理解服务。帮助确定服务帮助确定服务改进。改进。无形的服务有无形的服务有形化。形化。流程控制基本方法：流程控制基本方法：戴明环理论，P-D-C-A循环，计划-实施-检查-总结。.Page 6参加参加SLASLA和和OLAOLA的谈判的谈判重大事件升级重大事件升级参加服务回顾会议参加服务回顾会议 参与标识和定义服务参与标识和定义服务改进的优先级改进的优先级服务属主的主要职责还包括：服务服务生命生命周期周期销售部审核参考值：销售部审核参考值：输入：顾客需求（技术、法规要求价格数量、交货要求其它）输出：合同相关子过程：合同管理顾客满意度、客户流失率顾客信息管理市场趋势分析人员管理工作环境管理目标管理 服务属主主要职责服务属主主要职责.Page 7 服服 务务 生生 命命 周周 期期I.服务战略服务战略II.服务设计服务设计III.服务转换服务转换IV.服务运营服务运营V.持续服务改进持续服务改进指导如何设计、开发和实施服务管理，包括组织能力及战略资产。指导将新的或变更的服务引入环境。保证服务支持和交付的效率和效力，客户与服务提供者价值并重。指导设计服务及服务管理流程。通过更好的设计、引入和运营为客户创造价值。流程定义流程定义 特定的目标 确定的输入、处理后和输出 角色、职责、工具及管理控制 政策、标准、指导方针、活动及工作说明书流程特点流程特点 由特定的活动触发 可重复 可管理 可衡量：交付特定的结果 有效果的 有效率的服务服务生命生命周期周期.Page 8 服务战略服务战略定义市场定义市场服务战略活动：服务战略活动：准备实施准备实施开发战略资产开发战略资产设计交付物设计交付物客户群客户群分析客户群分析客户群 服务形成服务形成服务价值服务价值竞争对手竞争对手 为什么人提供服务？为什么人提供服务？应该提供什么服务？应该提供什么服务？服务的价值是什么？服务的价值是什么？（资源（资源+能力能力价值）价值）竞争对手是什么？竞争对手是什么？战略基础：战略基础：战略前景战略前景 战略计划战略计划 战略定位战略定位 战略模式战略模式 我们的业务是什么？我们的业务是什么？是否分类客户的级别和展现方式？是否分类客户的级别和展现方式？什么是客户的价值？什么是客户的价值？了解机会吗？了解机会吗？谁依赖于我们的服务？谁依赖于我们的服务？他们如何使用我们的服务？他们如何使用我们的服务？为什么这些服务对客户有价值？为什么这些服务对客户有价值？客户成果没有被很好地支持客户成果没有被很好地支持=提供服务的机会提供服务的机会 我们的服务是高（低）效用高（低）保障？我们的服务是高（低）效用高（低）保障？信任度和补偿？信任度和补偿？服务组合、服务目录、服务设计需求、服务转换需求、服务运营需求.Page 9 服务设计服务设计服务设计概述：服务设计概述：负责设计新的或者变更的服务，引入生产环境负责设计新的或者变更的服务，引入生产环境 对所有服务设计采取统一策略，确保一致性完整性，对所有服务设计采取统一策略，确保一致性完整性，提供端到端的相关功能和质量。提供端到端的相关功能和质量。包括架构、流程、政策及文档包括架构、流程、政策及文档包含一系列的流程和职能包含一系列的流程和职能 供应商管理、服务目录管理、服务级别管理、能力管理供应商管理、服务目录管理、服务级别管理、能力管理 可用性管理、信息安全管理、可用性管理、信息安全管理、IT服务连续性管理服务连续性管理服务设计度量：服务设计度量：进展进展 流程能力中的里程碑和交付物流程能力中的里程碑和交付物依从依从 服务依从与管制的需求，服务依从与管制的需求，规范化需求和人员使用流程。规范化需求和人员使用流程。效力效力 流程的准确性和正确性流程的准确性和正确性效率效率 流程的生产力，如：速度和资源使用流程的生产力，如：速度和资源使用服务级别管理关系图示服务级别管理关系图示客户IT组织服务级别协议服务质量计划支撑合同支撑合同服务目录操作级别协议服务级别需求内部供应商外部供应商硬件 软件 环境 网络服务级别管理目标：服务级别管理目标：定义、文档、监控、度量及回顾提供的服务级别定义、文档、监控、度量及回顾提供的服务级别提供和改进业务和客户之间的关系和沟通提供和改进业务和客户之间的关系和沟通确保定义了明确的可衡量的服务目标确保定义了明确的可衡量的服务目标清楚差的服务，监控和改进客户对提供服务的满意度清楚差的服务，监控和改进客户对提供服务的满意度保证客户对服务级别有清楚的期望保证客户对服务级别有清楚的期望确保主动的度量，来改进服务交付的级别确保主动的度量，来改进服务交付的级别.Page 10 服务级别管理流程与概念服务级别管理流程与概念客户需求识别需求定义：内部&外部签约：协商草拟修订终止监控：服务级别评审报告服务级别需求服务说明清单服务质量计划服务改进方案服务级别报告支持合同运营级别协议服务级别协议服务目录服务级别实现情况基本概念IT组织与外部提供商就某项服务的提供所签订的合同。通常作为一个项目来实施，定义了与改进一项服务相关的活动、阶段和相应的里程碑。IT组织与某个内部IT部门就某项IT服务所签订的协议。和客户之间签订的描述将要提供的一项或多项服务的一份协议。描述功能和技术之间的关系，并为服务提供详细说明，转化为提供服务所需的技术细节。全面反映自身情况呈现为一个服务提供者，以客户的语言对服务进行描述，对相关服务级别做出概要说明。定义服务管理流程和运营管理流程的参数，关于应该怎样提供这些服务。SLR,客户需求的详细定义。用于开发、修改和启动服务。可作设计一项服务及相关SLA的一个蓝本，可用于评估设计。.Page 11变更评估的变更评估的7R7R 谁发起变更 变更的原因是什么 变更的回报是什么 变更包含的风险是什么 交付变更需要哪些资源 谁负责构造、测试、实施变更 这个变更和其他变更的关系 预期的业务风险 财务牵涉的程度 变更的范围 满足事先商定的质量、成本及交付时限需求的变更数目 变更的受益 减少中断的数目 减少未批准变更的数目 减少变更的积压变更管理变更管理KPIKPI：评估变更要素评估变更要素：影响度 紧急度变更批准级别因素：变更批准级别因素：.Page 12服务运营服务运营服务服务运营运营为有效和高效地完成服务支持和服务提供，确保客户和服务提供者的利益提供指导方针。包括的流程：事件管理、突发事件与问题管理、请求实现、访问管理。包括的职能：服务台、技术管理、IT运营管理、应用管理。定义定义流程流程职能职能 按照与客户约定的服务级别，协调、实现交付和管理服务所需要的活动和流程 完成对交付和支持服务的技术的管理 为业务用户和客户交付及管理议定级别的IT服务服务运营的目的和目标：服务运营的目的和目标：服务运营的业务价值：服务运营的业务价值：服务运营是计划、设计、优化等得以实现和度量的阶段 从客户观点看，是真正看到价值的阶段服务运营的平衡：服务运营的平衡：服务运营的沟通：服务运营的沟通：例行运营的沟通 交接班的沟通 性能报告 项目和变更相关的沟通 异常和紧急情况相关的沟通 与服务运营小组关于战略和设计的沟通 内部IT视角与外部业务视角 稳定性与响应 服务质量与服务成本 主动与被动服务运营的服务提供：服务运营的服务提供：服务运营员工对提供服务的认识：及时、专业、谦恭.Page 13服务运营流程服务运营流程用户用户服务台服务台事件管理事件管理突发事件管理突发事件管理访问管理访问管理请求实现请求实现问题管理问题管理CMS已知错误已知错误数据库数据库服务组合服务组合管理管理来自来自服务转换服务转换 已许可 已设计 已开发 已构建 已测试 已发布 可操作 事件过滤 重要程度 事件关系 记录跟踪 无计划中断 质量降低 紧急度影响度 优先级 替代方案负责管理所有服务生命周期的流程一个或多个突发事件的原因依赖流程来实现跨职能的协调和管理.Page 14服务台服务台.Page 15持续服务改进模型持续服务改进模型我们是否已经到达？我们是否已经到达？我们如何到那里？我们如何到那里？我们想要到哪里？我们想要到哪里？我们现在在哪里？我们现在在哪里？测量和指标服务和流程改进可测量的目标基线评估我们的愿景是什么？业务愿景、目标 Plan Plan Check Check戴明环戴明环戴明环戴明环 Act Act DoDo成熟级别时间有效的质量改进基线的要求：基线的要求：必须被文档化、识别和接受 必须在每个级别上建立 战略目标 战术流程成熟 运作指标和KPI.Page 16态势分析（战略管理工具态势分析（战略管理工具SWOT分析）分析）优势优势人员具有正确的态度、价值和承诺弱点弱点被动组织不成熟的流程缺乏监控和报告工具数据不足机会机会服务的市场增加成为三方服务提供商通过集成操作提高效率新产品增加市场反应力威胁威胁竞争新的法规要求新技术缺乏有经验的员工缺乏知识管理开发和强化组织的优势管理消除和规避风险减少或者消除劣势最大限度的利用机会.Page 17ITIL 简简 介介定义定义 目的目的 特定的业务环境的良好实践 定义一个IT服务质量的标准，用于客户提出服务要求，及提供者来满足要求。创建一个管理的框架 人员 流程 技术/产品 合作伙伴/供应商关系 提高效率及成本效益降低风险IT 服务管理相关人员：服务管理相关人员：战略层 主要是企业的决策管理者等，负责IT服务的战略规划，包括市场、财务管理、需求管理、服务组合管理等。战术层 主要是项目经理、服务经理等，从战术的角度来对服务进行规划和管理，包括制定服务级别协议、服务可用性、可持续性指标等。运营层 主要是实际支撑服务提供的角色，包括日常的服务运营操作管理。.Page 18.