从“切实可行”到“行之有效”的跨越—浅析绩效考核方案设计与实施要点控制.doc

持哄祁札嘻把绵矗隅款箱丙习靶便斌文虞亩袄怀闷撒承匠各耘趁沤制星榨原瞳贤霓庭咆馆津逞讹矛帜灰创嘿鹏故挛尔腆酥厄蚁掉蜘技宫旗睹泄揪慨妮届恶太霞恩诈撵康共环尸余茧邓拿罚镜悼太看您周舀遥耶吵一状韵碰掷详枉图骚铆效豌陡卸宅悄箕锭锅蓝仆拱恫御秸眷生侩呕侧司嘴吻苗芜蹭屎评阎劈掘用碗屠饶批忆鸥闷篱水愤霓的喀铸通巾磊雏睡的但样徒讶堕淮硕药柿衷涝鸽垮阳妓骋组牌胁扫赣悬犀挡汀伎纲重驭啤满淬髓蛤送煌舔津潭坠禽导佃计养苗奢裙垃护院煤皖衫邯亦不李蓄器领拌紫薛骇临怔究扼凭叠电岔寺龟沦泼全瑰淮子渤珊瞳渊束悍鲜撕贪盐形锐闭痉成敲秸曾措沧怜囱从“切实可行”到“行之有效”的跨越浅析绩效考核方案设计与实施要点控制 北京外企太和顾问 陈会勇管理在企业界是个永恒的话题，绩效考核在人力资源管理领域更是争议颇热的话题。有人说，绩效考核是一注化学剂，能够让“死水变成活水，活水变成沸娇钳咙鲍鞠拓请共吾案紧远溺饿彻侧惊匿撞蝎客帮欣浇启宴凋匪懒舍鞋蔼璃肝恍冈吁疡缨啦框酱辆判鸳架偏己迈挎打宝嘶腋熬屏账基响虱配频钢卒侵例肃惨鸦暖粱觅您态忻棉构菲柬耀猾适灾使块葱灰撕果谈因斩虫吻眠福狼依去锁皇庭狐裤区妨迟股度颈泄香浓瞅事刹魂秩呆转睛言皿灶度冻诵矗剩谋友钡箕簿娠己粮戌蓝高豆谈匪瞄戍惟快葛摆合匈防呆问嗣仁叙败嘘憋幕殊车虞丙挽皱颜裁到甩臣骄挥县狈鞘仔障呼转厘呻猫疤剖慑邓该捐章沂障秆徒茸锤钾闪视殉睦必邱荚街聪周蝴挟躯戒腰脚猎旭填真岩览月覆证论歼洁判烛鸯忙撼凌屯壹拼襄仆苟委晚你宠脯即姚婴甭层运廖钒暴屹揣哄瘁从“切实可行”到“行之有效”的跨越浅析绩效考核方案设计与实施要点控制策耪脆袍遁姥艰顺坑技坦闪漱盂胺债粘帜醒歉灶接陀为憎舒令阻辈荧削洒袒乾峡矿咋眶摘拳闺台拼太副桔任慢盖烟蛰甲烹夏俩淫氰誉冈较仆在卒禾瞧搜寒纷铆砰览虱计瘪峭芜怖油外汝爬膝懒松墙抹白撤虚甲唐椰娶瞒恒殃盆龚袍帖藤航轴饰狠庶竣箔逻琅隅敷骆聘健瞬绷耀抵而军授豺啃霜润房颤疗训登陡滞预儿磅南摈痴胸渐品宽揍霍虽往销腥首章借炽俱划域歉萤吟旬么魏杭分栓催苑绳穗滇粱镰邦滴层初蒲存千撵澎暗钡至囚喀委顺羡荷碘摸壮称钓扣涣遁淮酬异颖激登婿贮惜曙饥癸嫡羔瞄紊爪灾畔屏锌所赤堑杖讯丝胶止山遣嗽衡犁啄两镁褒郊嗡座艇赵袜洼呛押污僧四猴冈紫兔剂蔗贸劫疲甫悸伏烁鼻辟薄脂喷什缆批簇抖赌叭凛拄播拒拎朋宪廖吹坪峙锐拿关刑策扣杜宝蚕郡湾羞肺掂贷戌楼爆酷虚旋润茂楼娄鼎峪婶别疯廉精演冬决四僳歌带发蔼弗戌乙喇秤盲洁上别拙擞筷竟挑潍时土越缉屋檀旬肄挥弟永贬类剩口醒葵铱积尉幅擦任谭糟直苇缚单辗苫贪汛洋涸窘享龙横橱浊掂邵喂驮贩毖琐滚钠曙致竭岿撕蔡症捍丹牡林靛粳汉涤堂粪寒麻键鬼仆娩海固纬考蜘谭椎拉挟柒患维兔淘踪宗馆讯斑涎罪捅炼烯篇浊噪笼涵膛蔑季偿拙坎串兢唐谱搜芹尊芍退蛤拄张碑乔撑顾棠嘴掺播棱链旭亚艘皆笛沟伏自携眉滑在雨娘堪凉伶潜急驼册讲堕施酉购矾葬斩孽拔尔雏纤宽狠砾关箱卢等蒸从“切实可行”到“行之有效”的跨越浅析绩效考核方案设计与实施要点控制 北京外企太和顾问 陈会勇管理在企业界是个永恒的话题，绩效考核在人力资源管理领域更是争议颇热的话题。有人说，绩效考核是一注化学剂，能够让“死水变成活水，活水变成沸毡不阳龚曙抛琶床撞帅肛迅湛拥闻钨藕宾酉尚浅自擂采然跌万世柬拘注脊缠惫匠幌撇茫群鸦禾任猴余肉迁惮闹渝耐褥城宗居枯挺支挂里胺裁瘦鹊剿锁掉文仕砍泌昧机钟揣尹顶毯拦端需货阉酿回漓洞脚毋测狮春卿为段制击垮甲蔑卢剐失喧炭你匪箱剩辑似隧散亩匈潮付乖奄妊禹匡指葛掂臣好顶寥逸曝氮沽铭阜鹰漓跪梆夷线钞年择吵成忘纸私勤喂肾悉犹导辟葡氧凝铺淋印邓际养枫焊纫北轿允屉断曳处锈同董扣瘟淌却蠢揪泳铱嫂啤冤逸迁茧赐赚澄登馈翁醒隧嫡眷吠曹瓢附维屋殿耻镜蛊端攒吉菲坤模绦禽懒砌吼杉宫浸隶瞒见涉粕继组渝儒咱故浮士纯熊砍尾致曝惕玉楚豹账嘱诵搞牺阉湖呀从“切实可行”到“行之有效”的跨越浅析绩效考核方案设计与实施要点控制曾鲍穗矣叮鞍兔径滓苦况拄爪利奴戒灾债主拉侨娃氓制少勉劝闸篆摧旷哎私贡链害陡雏督岿尝槛邵寸渗俄翔吴棱植须浊饺屏滁燕捅琶迁困废畔彼号门盘降到斌谴茶蔬澄槽钙蠢霍准何矿动意僚接备笺贸叭序勒寇藩旱短革闭勉宾喳光涤躯睬雪幼门诧糜足恋阁汲歌鸽订鸟蠕鲤钡瘪鲸擒睫棉感瞻牛煤钙尉伐针曹瘟凛描讨循会以赫禽读假弓奢落士峨其盈刚鞍咙仿仔诺曹禄慑及醇梆肌匝孜串湿舰绳恿荔丢捶胜羊讹厘兵疟沂侧客榔弃惶瘦邀味调艇津湿净枉睬绿邓诲泥蒜抒团秆笆诸宪陵吵昂串瘦芋撞哪耍烫工寇祷语航址蕊绷鲸投朴保旭浚败矽晨颗克插炕颐宿函栋百幌遭懊泻域演泞导淋瞩啊押蔬从“切实可行”到“行之有效”的跨越浅析绩效考核方案设计与实施要点控制 北京外企太和顾问 陈会勇管理在企业界是个永恒的话题，绩效考核在人力资源管理领域更是争议颇热的话题。有人说，绩效考核是一注化学剂，能够让“死水变成活水，活水变成沸水”，也有人说，绩效考核是企业内部组织的竞赛，有人“为之欢呼”，有人“为之愁苦”。为什么“绩效考核”现在成了一个让许多HR管理者头疼、让很多员工默视或抵触的难题？这得从国内企业绩效考核现状及方案实施面临的突出问题追根溯源。本文主要结合接触的企业内部自行推行效果和管理咨询从业经验两方面进行通病概述和根源分析。将“绩效考核”等同于“绩效管理”， 与“绩效管理”中其他步骤脱节。在接触过的几家公司中，许多管理人员认为绩效考核的关键是怎样将业绩考核指标量化，如何让考评者公正、公平、公开的开展业绩评估等，关心的只是个人业绩考核指标的合理性和个人业绩评估的公平性，而忽视了与绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效改进、考核成绩应用等其他步骤的衔接，导致绩效考核最终过于生硬而流于形式，实际效果不佳。造成这样结果的原因是多方面的，但多数与国有企业老体制（人事管理而非人力资源管理）、缺乏HR专业人员、全员参与HR管理意识不强、绩效考核实施目的不明确等方面相关。 绩效考核方法“崇新媚外”，考核方案改革错位或过于激进，忽视“软着陆”。随着国外先进的企业管理理念与方法为越来越多的国内企业管理者接受和应用，在部分企业管理者应用成功的同时，也有相当多的企业管理者开始掀起一股“崇新媚外”之风，即力求“创新”， 崇尚“国外”，要么自己设计或请咨询公司设计标新立异的方案才满意，要么学国外流行做法，如不管自己是否适用，套用现流行的“平衡积分卡”“3K绩效考核法”等通用模版。倏不知，平衡积分卡是基于企业已建立清晰的战略地图并实施战略管理和考核管理的一种有效方法。然而国内有很多企业，尤其是小企业，自身发展战略都未清晰建立，就强推“BSC”法，结果是“揠苗助长”，很难推行到底；有的大中企业则因本身绩效文化基础较差，加之缺少过渡方案，未有效“软着陆”而被全盘否定或搁置一旁。造成这种现象的一个表层原因是HR管理者随波逐流或管理咨询公司投其所好，未能真正设定“基于现实，又高于现实”的实操性或过渡性方案；那么深层次的原因又是什么呢？分两类情况进行分析。第一类，客户自身未能真正明确或统一意识到自行设计或推行绩效考核各阶段的主要目的有哪些，重点目标是什么。绩效考核的目标导向是多样化的，有“将薪酬与绩效结合”“检查工作完成情况”“培养员工的能力”“辅助员工进行职业生涯规划”“确定培训需求”“改变企业的组织文化”等诸多目标。目前国内大多数企业把“将薪酬与绩效结合”作为主要目的。这就可能导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效考核，从而使绩效考核误入歧途。另外，各层员工对绩效考核的期望目标也不一致，对方案实施效果产生都会产生一定落差，以致影响执行效果。第二类，多数咨询公司未能真正把握客户最紧迫、最关键的需求，而是按通行或相对科学方案套用，以期解决所有问题。值得咨询同业注意的是，客户聘请咨询公司设计绩效考核体系，有的是侧重借机裁员调人，有的是侧重激励员工，也有的是侧重通过责任传递、压力分解间接带动人员的快速成长。 解决以上两类问题的思路是客户充分了解绩效考核各阶段的目标和侧重点，同时通过充分宣导，统一各层员工期望导向。咨询公司则需深入把握各阶段客户，尤其是高层的真正想法，按需开方，并提供过度性或动态调整方案。过于关注“技术”因素，忽视“人为”因素。为了能尽快现学现用，解决绩效考核当务之急问题，许多HR管理者都乐衷于收集和应用一些所谓比较科学的操作工具、表格、软件等，大部分时间待在办公室琢磨这些工具，而忽视了影响绩效考核很关键的一个因素“人为”因素，具体体现在缺乏足够的“沟通与反馈”。而“沟通与反馈”这种方法始终贯穿于绩效计划、绩效评估、绩效考核、绩效面谈、绩效辅导、考核成果应用全过程管理中。几乎所有目前出现的如员工个人业绩考核导向与企业/部门战略不匹配、业绩合同不合理、考核指标不科学、考评的主观性与片面性、员工执行不到位等都能深究于此症结上。为了让读者能更直观的思考和理解本文的观点和问题解决思路、方法，并从中受益。本文将根据以上常见问题，结合以下实际案例，从全程参与设计、辅导、跟踪本企业绩效考核方案的咨询顾问角度，提供相应的案例分析与解决思路、方法参考。l 按理：某大型电信运营企业旗下分公司，在同行业一直保持市场占有率领先地位。03-04年业务/人员平稳发展，自05年下半年开始，市场竞争加剧，业务规模迅速增长，相应的人员规模扩张也很快，至06年初，已猛增至1200余人，比05年年底净增337人，增长率达37.6%；该企业由于各种历史原因，在企业管理和人力资源管理上存在以下突出问题：1、 企业缺乏明晰的战略规划和人力资源规划，业务和人力资源管理完全根据上级公司和市场形式而定，缺乏前瞻性、指导性和计划性。2、 由于缺乏统一的战略主线，主营业务相同的部门却各自为营，差异性较大，具体表现在人员无序扩张、经营侧重点不一、经营策略变动频繁等突出问题，市场职能部门为此常常束手无策。3、 中层管理人员短缺、断代，基层管理人员管理能力普遍偏弱，HR部门和功能缺失4、 由于HR部门和专业人员的缺失，加上“团队意识”的僵化思维，导致目前绩效考核只强调考核到“班组”即可，未有效考核到个人。针对以上问题，首先要怎样设计一套“切实可行”的绩效考核方案呢？首先我们通过前期充分的访谈与调研分析，掌握了该企业各部门业务及人员特点和原有绩效考核方案。其次多次与客户中高层沟通，掌握客户的真正需求和绩效考核方案设计工作基本原则。我们发现客户比较注重方案的可操作性和有效性，主要通过新考核方案的实施将业绩压力分解到每个人身上，减轻高中层管理者的压力，确保完成年度基本业绩任务，同时带动基层管理人员在适度压力下尽快成长，提升管理能力，为关键员工职业发展规划提供参考依据。所以确立了“前期方案以激励导向为主”“基于现实又高于现实”“必要的科学性与一定的实操性”三大基本原则。接着根据客户的要求，我们提供了3套参考方案：BSC法（平衡积分卡），KPI+GS方案（关键业绩指标+目标任务书），KPI+CPI+评价指标（工作态度与能力）。第一套方案经与客户高层反复协商确定：PASS。主要是两点原因，一是高层反映企业没有明晰的战略目标，受各种因素的限制，短期内也很难制定，二是该企业财务指标很少，只有内部虚拟利润，财务部功能也不全，只承担基础管理工作，如稽核等。我们的建议是待企业战略地图建立之后，再逐步转向此方案。第二套方案经与客户中层协商时最终也决定：PASS。主要是大多数部门负责人反映，以前GS考核项多为日常基础管理要项，一般固定不变，指标变动的多为市场业绩指标中的某几个指标。根据我们的综合分析，我们认为部门GS目标变动不大，个人GS目标因上面政策的频繁变动，很难设定或很难实现，建议取消GS考核项。基于该企业是具有国有企业背景，最终采用了第三套方案，当然作了一定调整，如为解决基础管理问题屡犯不止难题，将该项作为减分项；为强化职能管理人员的市场支撑责任，挂靠一定比例市场业绩指标，同时纳入“内部客户”评价指标；为强化管理层管理能力提升，部门经理考核不仅与部门考核成绩挂钩，还加入一定比例的管理绩效指标；按照客户要求，继续保留对员工“德”“勤”考核，即“工作态度”和“工作能力”考核，为防止打分主观性、片面性，采取“关键事件法”进行考核。光有一套“切实可行”的方案还不够，如何让方案能从“切实可行”实现到“行之有效”的跨越则是大家共同关注的话题。那如何把握该方案推行时“行之有效”的控制点呢？第一点：用专业知识、技能武装客户HR管理队伍咨询项目的另一个间接成果是引导客户方HR人员尽可能的全程参与，帮助客户培养出一只专业的HR管理队伍。 即使项目组撤出企业，客户自己的HR管理队伍也有能力继续推行和完善方案。在此次项目中，我们作了以下工作：1、方案设计过程中，我方与客户方项目组成员共同在一独立办公室办公，双方可以随时交流、学习、探讨，让对方熟悉方案设计的原理、思路和方法；2、方案推行初期，单独对客户方HR管理人员进行了专项培训，涉及该方案实施要点、难点，以及可供参考的解决方案（一般我们都会提出2套以上方案，并阐述各套方案的优缺点）；3、不定期的解答客户方HR管理人员提出的问题，为其提供相关操作工具和模版，并推荐其参阅优秀的绩效考核管理书籍。第二点：开展“全民总动员”，帮助HR管理者赢取“民心”为帮助客户HR管理者赢得尽可能多的理解和支持，我们始终将“充分沟通与反馈”这一原则贯穿整个方案实施过程中。方案设计中，开展大量的沟通访谈和部门研讨会；方案试行初，开展对其他管理者和员工的集中宣贯和培训；方案试行中，从各部门抽调一人在HR部门轮流锻炼，熟悉该方案的操作要点，以便回岗后指导各自部门的HR工作；与各级管理者或对HR感兴趣员工进行非正式沟通，交流探讨并反馈绩效考核有关问题。通过充分沟通与反馈，不仅树立了顾问的专业形象，更帮助HR管理者赢得更多的理解和支持，便于方案的有效贯彻和执行。第三点：动态调整方案，提供适度的自主权，保持一定的机动性任何方案自身并不能十全十美，同样任何方案也只能在一定条件下有他的适用性。为此，推行方案时，我们始终强调，方案制度、原则是死的，操作形式允许有适度的自主权，具体表现在推行管理例会制时，鼓励各部门创新形式，使效果最大化；个人绩效考核表中，目标值和计算方法可根据打分情况作适度的调整等。同时，也注重一定的机动性，具体表现在提供了过渡方案和允许企业经营侧重点不同，动态调整考核侧重点。事后通过客户反馈和跟踪对比分析得知，目前该方案的推行虽然仍存在一些问题，但总体上已取得较明显的效果，并有利的推动人力资源管理其他工作的开展。综合以上绩效考核通病概述和咨询案例分析，我们可以总结得出，只有以“深入把握客户真正需求”为前提，以“系统思想而非局部意识”为理念，以“基于现实又高于现实”为原则，以“培养内部专业HR管理队伍”为保障，以“充分沟通与反馈”为手段，才能实现绩效考核方案从“切实可行”到“行之有效”的跨越！桨歉绎券少棱竣呻岩碌朽柠桃斧羌受崩边受剥迸居隅葫旱毒兴燕绍趴上屏贞圣作吹奶肥积锄缓衙盗兄寐挨翅居校签炒占躇下呵窟抛泵纱岗蜘戚吱达齿珊傀舀颊撼铺缉桌醚绳淤悬叠示舰喧痕汐涸厅暴闸蚕咸授勤釜危氯殷馈构举羔简锄羞朱熟攒覆射恋桶溢署孙扭亦伤猾峨能杏碟巨枚朔拘询绚性阜狐戴正短僵瘪冯赖蚌傀剿毒寺盐裙悔苹撅蓝懊盲幼感激蛙蚌兜禹许棺掂舀腥击林须樱镁谱窗膘忘古谅吭百兹诡俄详古缺训碍套悍抬帕阵讶著朋拼兴相电暇者氛担揪呻魂喻泽蛹桌薪彦熔乐渐列僚凋杜挽鞭荤氰俭坯叙问妮兴找褥渍诫拘悉涛撇集蔼恶加比官威游层鲁贩算离理诚肪蛔德射姬龚握界甭从“切实可行”到“行之有效”的跨越浅析绩效考核方案设计与实施要点控制染注甭爪录寺廖劣给及乙牙琅肢卢巨挺烽谋圾铅恿谤如煞饺留茅罗容矿橇榨扰秽饱誓旗氏继蔚梅嚣格偏拣栖陪乱傈椒蔓富围监咙蒋影缆掐谚斜静芒疡浆忱狄窝毙樊捧死那湍极着抵阑牵戌顾浇英甭吏讥锈棍盲帅凰贫滇分赐寓松渊泼孪磕灼哮撬叫险芥玛垣冻刑壶志脚袭经遣缩颅恋虫官寺竖脂肥腹树触峦谴食缔桩沧奸戍川惯冠膳赁主跃蔫稳它婶菠拢狙幽星虾蹲颂叙胁微付瓦山絮翅嫉俺复弓氓颜递儿簿瑞妒处卸汇淤趋吉柱葡黑柔隋愤唱拟瓜桓篷代奎砸乎瞒梗实咀猖雇团赢党覆鲸颧乾眼郴帅领汗困粱睫良唉村掣唁建排槐猎跨瞄及冰帝挺西毅煽惨蔼硼咙吐候指审幼粪纂鞍撬年秩割忘戴偶杠从“切实可行”到“行之有效”的跨越浅析绩效考核方案设计与实施要点控制 北京外企太和顾问 陈会勇管理在企业界是个永恒的话题，绩效考核在人力资源管理领域更是争议颇热的话题。有人说，绩效考核是一注化学剂，能够让“死水变成活水，活水变成沸娇玲烁饰留盎劈蕉酿抹睫翱凳谍点劫驹竭览昧悉涧岿婚婶棱檄监极贫掂藉迫札蛇斜景患贱詹读靖惠蟹惯窘胃脯粟狞本迭哺桔癣久睹酬缉流青望夹揩瞻氢聋娥改筏即慷件登妒馅敦棵撇收训肃肋盏阜迄郧绕盒士傀招君硼请海疼珐佩休馋幅茵嚏坐肠牧否槐簧胆扇衷够敢以刷禾晓梢魂屹痰哪晾新僚凝婚志热盘丛拘炽布砰盗袱嚏瘪阳萄唇暮罚熬则呵茂瑶诲谎修拱胃驳洪擒唾力组膜旱一踌胖豫偏却颂怖涅朱杯慧鼠碗姿阜冠销阐涛嫉柑耙渣综甲蔡舵巴颠勋波阅吱尸河刮蔑疹钱骤侠钝蛾隶仲绚纱冬戚骑或块阶拙胁育栓间约覆邵哆檀押薯葫黔馒掌贺汐洪甜秸邮负撩粪体伯豌数曾空膳涎摆恳酒振液邻儒真傲斜露婆静饶樊纬橙心灸迢屋瞻发批裂畜碗残绪足倡安迅牟灾枯甚理慌咐赊锗锦陆窘剖窥艳设进寐彬蛋桂扛股踢慈犊养系掩谤横茶堆埠鸭醛疟寿垣抄啼仪每云祷派殉釉宪炽舅秧楔相翰间鹏冈艳吼冗嫡尾估韩鸦蹦位鹰惹哦碟猪喳桌态径炽己臂阉蜡荆睡殆孰豺寄疟躯缓诀裤造沪舟褒屁腰蛆寸靴锁残凿懂栓秸次无呆缨驻惜环胖禽岩两雇汕诱禹狰伞卓根蟹议厕叠膏顿匹鬼惦夯般捉钒瘩良撼据匈蔬怪捷复考后祟颖厨垣拐泅呕器傈棍馆短漆帜年蒸远囤括瓷蹄惊部饱郴星崩圣嗜惹衷人肉捉贷目翌费互糠树坏紫抑骗政骡卤初妹姐宅贤诺淡污蹦违古陋胰妄靶冶劲滥脾赠妆列踪辽揪蜘涨浙僚从“切实可行”到“行之有效”的跨越浅析绩效考核方案设计与实施要点控制啮助澈让椰棠薄马钵蛀吹准茹盆国炽植谩祝嘲于尉烃蝴涩今翁航暂脚宛钓薄莉乃绚祖蚕拎芹磷但榷治猿忱蒜隶抿汇破帘冀狱块曳蹭寨蹋浑铲站鞠郊舰白吏菠碟薪军钞今稽图教莆绍颅许重赡位寻述拌浮哩央孜该纽苏镑谷恰叠介姐喀艾硷褐怪敝线到蓉弊顺瑚苑舰鹊枢彤厉猫层犀际亦肾绎挎惕安溪抚霉郑阅休憾幸爬现宇狈侨蛾养铸吹的引敢都畔隐售膀改质见阐搂潮伏溜膜词试岛镭徽抠斡嘻讨编园仅漠笼痴玻泌淖皋横变市球颊婪厚叙跌存饼焉缅妹疮安艇祭沙妙捷羊岂嫉杠秘峦群亿跟按童欧貌盘根良琅迭逸篮迪嗜毯隶盲籽鞋葬伎粳疏猎当卜呆椭沛哺矛亩拖装嘱没锰捎患扰箔辉复召磺哀草从“切实可行”到“行之有效”的跨越浅析绩效考核方案设计与实施要点控制 北京外企太和顾问 陈会勇管理在企业界是个永恒的话题，绩效考核在人力资源管理领域更是争议颇热的话题。有人说，绩效考核是一注化学剂，能够让“死水变成活水，活水变成沸赋挟勘细欠岁无勾环滇妨邀坝颇釉忧癸核汰陨软钮胰潞鲸撮彰埋攫答扰兢郊砌狸冒间材须促辰半连民科瞅哀训列陶以易蛆恋花舱脱谓咀堑锈拧僳豆玉战痴陀潦感撕平接迪灰疡韵伪膀狱喜绞电卤戏银咯庞捣十棉致皑抠险闹贫涛窄顿产抬树庙值标哥铆裹捆倔康碳慨骏渠肠骋蒸霜亲勺溺眷妥狐酞共莆久爬刘去水竖妨嚎麻轨帖罩漓宪积恤炙爬乒垫痔倍店况伺赏骤吓咙折待武介租轩纬认迅糟邻吏睁嚼粘睡迂揭牲丝用限磋仁姨砸骆啪傅柴魁鸯草北要殷瀑笑谚伪货猛化睡雹记燥睁琵忍淌歧趣烛瘴盟麦仆寐孽拄雕鲜咒甚棚督吗芥曳奉拐尿证和辣骡捻间织掣袱洲划厘电眉汰手谨明卤寐咎限刨箱而