绩效管理方案在县级二甲医院实施中的存在的若干问题.docx

绩效管理方案在县级二甲医院实施中存在的
若干问题

自2011年9月份以来，医院绩效项目小组参与了清徐县人民医院及三穗县人民医院的绩效管理方案的设计与执行。从结果上看，不是“一蟹不如一蟹”。在具体的绩效访谈和绩效方案推动中，项目组对于医院的绩效分配现状及医院各层级（领导层、科室、员工）现实的绩效分配诉求有了更全面的认识。与此同时，项目组在医院推动实施的绩效管理方案所存在的若干问题也正逐渐暴露出来。
医院绩效考核体系偏重结果导向，缺乏过程引导
在医院绩效管理的整体设计中，绩效考核偏重结果导向即在借鉴BSC考核框架的基础上，罗列结果导向的KPI考核指标。对于事关科室业务质量的活动进行一边倒”的结果考核，通常只能起到警示作用（更普遍的情况是科室人员对于考核的漠然，甚至是激烈的反弹，抗拒考核）。这种“一边倒”的结果导向考核，是一种中性抑或是负面的激励。如果换一个角度对同类业务活动进行过程引导，变结果指标考核为过程指标考核，这样对考核对象所产生的激励将是正面的。
考核指标选取与县级二甲医院的基础管理现状相脱节
考核指标选取与县级二甲医院的基础管理现状相脱节的情况在绩效数据的收集的过程中表现的非常明显：医院按照我们的要求收集各项KPI考核数据，而这些绩效数据要么收集不到，要么是虚假的。为考核而考核，离绩效考核体系设计的初衷——通过考核加强医院内部流程与质量管理相去甚远。
核定科室层级的绩效总额，拘泥并静态的理解先前绩效水平
科室层级的绩效水平是动态的，总体上看是不断提升的。项目组之前由于过于拘泥并静态的看待科室之前的绩效水平，这样导致的结果是
1）在设计绩效核算方案时玩起了“数字游戏”，而忽略了绩效管理一项重要技术的应用——MBO技术。
2）无规律的绩效核算方案，导致医院的总绩效核算不可控，忽高忽低，整个核算系统缺乏稳定性。
科室绩效核算，拘泥于科室结余，间接加剧科室发展不均衡
在县级二甲医院中，科室发展的不均衡表现的非常明显。在现行的医院会计制度及（准）全成本核算中，医院有一部分科室的收支结余常年处于负值状态。科室层级的绩效核算，以科室收支结余作为核算基础，不仅增加了系统设计的难度，同时也间接加剧了临床（医技）科室发展的不均衡，打击了落后科室向前发展的积极性，增加了先进科室挑战新技术、新项目（大多要购买新设备，但折旧费用需要科室承担，减少收支结余）的忧虑。
医院整体的绩效核算办法较为复杂，医务人员难以理解
绩效核算办法的复杂问题主要表现在以下两个方面：一是方案框架复杂，不易理解，二是绩效计算复杂，医务人员尤其是医生不能预估自己当月的绩效。
目前来说，在医院咨询行业没有专家，但不乏专业人士。在设计医院绩效核算办法时允许存在“拍脑袋”，但绝不能容忍如下核算办法出现在方案中：接一个住院50RMB，出院患者的费用超过4000RMB给予管床医生1%的绩效提成，医生写一个病历给20RMB劳务费……。医务人员确实容易理解这种“销售员式”的激励机制，但他们实际上是医生（护士）不是销售员。
简单明晰的绩效核算办法是医务人员对于绩效分配改革的重要心里诉求之一，使绩效核算办法尽量简洁是我们项目组的义务，但不应趣意迎合，唯有不断改进，加强沟通。
绩效方案整体设计重心偏离激励
绩效方案整体设计重心偏离激励。在具体考核方面，约束多，激励少。整套绩效方案的设计思路是围绕如何约束医护及医技人员的业务行为，想以各项考核指标的约束来规范乃至提升他们的医疗及服务质量；在个人分配方面，激励没有过多体现，反而加剧了员工间的矛盾。在科室内部分配中，我们的绩效方案强调多劳多得，按工作量分配。但由此却或多或少的引发了内部矛盾：只画了一块饼，还要大家分。要缓解这种矛盾，我们可以在此基础上多画几个小饼，分散矛盾。
激励对象分散，未能准确把握激励中心
在中国大陆近700万的医务人员中，医护比例严重失调——医生少，护士多。这种情况在县级及以下医疗机构中表现得尤为明显。县级医院在内部推行绩效分配改革，目的毋庸自疑：提高医护人员的积极性。但这里的积极性应有主次即主要调动广大医生的积极性。医生是整个医院的龙头，是分配方案的刺激中心。之前由于这方面的重视不够，在医院绩效管理方案的整体设计中，没有过多区分这两类人群，激励对象分散，未能准确把握激励中心。
以上若干问题是对近两次绩效实施方案的一点总结，对于上述暴露的问题将在后续的方案设计中予以解决，待续。
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