基于“业财融合”的H公司财务转型优化探讨.pdf

现代营销上旬刊2023.05XDYX随着市场经济的日渐成熟，企业向上寻求发展的难度也越来越大，各企业之间的竞争越来越激烈。若将影响企业发展的因素分为内部和外部，则类似市场环境等外部因素的可控性几乎为零，在面对外部因素影响时，往往只能被动面对，而无法主动出击。因此，部分企业开始转换思路，将目光转向内部，收紧自身的管理政策，从内部管理中寻求企业发展的新方向。一、“业财融合”下的财务转型“业财融合”是较早的内部管理理论，在企业的内部管理过程中，“业务”与“财务”是不可分割的关系，如预算编制以及核算的完整性均需要业务部门的配合，否则财务部门无法有效地完成相关的工作。同时，业务部门的相关需求也需要财务部门的高度配合，类似材料采购、设备更新等，均需根据企业的预算、资金流等实际情况来进行可行性的估计。由此可见，“财务”与“业务”部门的配合是以“信息交互”作为沟通桥梁的，信息交互的效率越高，内部管理的效率越高，制定出的相关经营决策的有效性、可行性也就越高。早期受制于信息系统的发展，单靠人工、即时通信等进行信息交互，既存在人为效率问题，也存在主观错误的可能性，因此，即便企业管理者想要执行“业财”高度融合的决策，也难以达到预期的管理效果。随着信息技术领域的进步，使企业信息系统的构建成本越来越低，功能和使用效率却越来越优秀。这对于企业来说，绝对是一项“高性价比”的投资，因此，各企业纷纷开始重点关注在信息系统的辅助下的业务与财务融合的转型问题。二、H公司财务转型过程中存在的问题H公司成立于2009年，是一家标准化的冲压件和模具制造商，H公司的业务特性主要表现为产品线繁多，这也导致了H公司在业务管理和财务核算方面的管理效率受到了一定的影响。在市场环境的影响下，H公司管理层决定从内部管理寻求出路，借助信息系统的帮助来提升业务管理和财务核算的效率，而在这一过程中，H公司遇到的主要问题如下。（一）信息化建设“劳而无功”数字经济时代，信息技术实现高速发展，越来越完善的“云计算”与“智能算法”使财务“智能化”转型这一构想成为现实。H公司在看到市场上绝大多数企业都陆续开展信息化建设，也开始投资组建了自己的信息系统，但是，从调研情况来看，H公司信息系统的建设更像是“跟风”行为，其管理者明显对相关领域的认知不足，未能了解信息系统的建设意义。H 公司在信息系统的建设过程中，为了不影响资金周转，采用分批建设系统模块。执行者由于认知不足，未能做好整体规划，在分批构建系统的过程中，采购、销售、生产以及财务核算模块分别选用了不同的供应商，这使系统无法实现数据的衔接与共享。在使用过程中，生产模块的数据无法直接导入财务系统，这使财务部门想要对业务部门的数据进行分析，则需要手动进行二次录入。这样烦琐的数据交互，大大影响了财务管理的效率和对决策支持的可行性，违背了构建信息系统的初衷。因此，H公司虽然已经意识到应使用信息共享的方式来推动“业财融合”的管理模式，但是决策层的执行计划出现了认知差异，使该项目的推行未能达到提升企业内部管理的目的。（二）业务与财务“融而不合”在“业财融合”管理模式的推行过程中，很多企业都面临这样一个问题，那就是花费较大的代价去建立信息系统，来帮助“业务”和“财务”进行信息交互，但是实际产生的结果却是各部门“融而不合”，甚至“融合不和”的局面。传统管理模式下，各业务部门分而治之，所想均为做好自己的分内事，对于其他部门的事项通常免于过问，甚至有所避之。但在“业财融合”的管理模式下，各部门间高度关联，彼此互相协作的同时，也实现监督管理的情况。就H公司来说，各部门都有着自己的工作重心，各司其职的局面相对较好，能够和睦相处，但是一旦需要互相介入工作便会产生矛盾。基于“业财融合”的H公司财务转型优化探讨张磊袁媛（安徽文达信息工程学院安徽合肥231201）摘要：数字经济时代，企业想要寻求全面发展，财务的“数智化”转型是必然要经历的过程，要将财务的工作重心由核算转为分析、管理，使财务与业务实现高度融合，提升内部协作效率。从各企业转型的表现来看，转型过程中普遍会遇到信息化建设不全、业务部门与财务部门不配合以及标准化制度缺失等问题。本文以制造业H公司为例，对其财务转型过程中遇到的问题进行分析，并提出建议。关键词：业财融合，财务转型，数据共享基金项目：2022年度安徽文达信息工程学院人文社科类校级科研基金项目“数字经济下 业财融合 对企业业务流程的优化路径分析以安徽省中小企业为例”（编号XSK2022B01）；2022年度 安徽文达信息工程学院人文社科类校级重点科研基金项目“电商行业财务预算管理模式创新的研究”（编号：XSK2022A04）中图分类号：F253.7文献标识码：ADOI：10.19921/ki.1009-2994.2023-05-0004-002财务金融004现代营销上旬刊2023.05XDYX首先，H公司非财务部门相关人员认为，财务部门存在与其他部门沟通的专业壁垒，预算制定和分析报告等工作的成果偏离实际情况。但是，由于工作繁忙，各部门成员认为这不是其本职工作，不愿意向财务部门进行过多的解释和讲述，更不愿意为其专门耗费时间来提供分析数据和相关资料。其次，H公司财务部门也有自己的“委屈”，传统管理模式下，财务部门从事的工作主要为日常核算、报表编制以及纳税等基本事项，不涉及管理与分析。因此，财务部门也陷入了相关误区，认为分析与管理事项不是其本职工作，自己完成基础核算工作即可，不愿意花时间去了解企业的业务流程和其他部门的真实需求。此外，财务部门工作人员认为，当前的财务人员规模和层次方面也无法满足分析和管理职能要求。因此，H公司业务部门与财务部门的互相了解和渗透程度较低，这对“业财融合”管理模式的推行产生了较大的阻力。（三）财务人员结构不满足管理转型条件当前市场环境下，从事财务相关工作的人员数量较多，相关调查显示，当前财务人员结构中，95%以上的人员从事财务基础核算工作，而能从事财务管理工作的人员不足5%。财务基础工作的门槛较低，跨专业从事财务工作的从业者非常多。将“跨专业”从业者与“专业对口”的从业者相比较来看，其所学知识主要以会计、财经法规等实践应用为主，而对“管理会计”和“财务管理”的相关知识并未深入学习。此外，基于行业特性，多数人对财务理论知识的学习以考取证书为目的，再加上各类培训机构推行的所谓考试的“方法、套路”，使财务知识学习者容易养成“应试化”的思考方式，学习过程中不愿意去结合实际进行探索，这就使大部分财务从业人员只能胜任财务核算工作，却无法从事分析、财务管理等高层次的财务工作。表1H公司财务部门人员结构分析表学历层次硕士研究生本科专科合计人员数量14611专业类别财经类专业非财经类专业合计人员数量2911通过对H公司财务部门人员的结构分析发现，H公司财务部门人员总计11人，仅设置会计主管、出纳、成本管理会计和经营往来会计四个岗位。从学历层次来看，仅1人为硕士研究生，2人为财经类专业毕业生。根据高等学校所教授的主要课程来看，本科涉及少量财务分析、管理相关课程，数据分析处理方法的学习也普遍处于研究生阶段的学习内容，但从学历和专业结构来看，H公司当前的财务人员结构很难具备从事财务管理和分析的能力。财务工作人员能否胜任管理会计的工作职能，直接影响企业财务管理的效率以及相关决策的有效性，因此，H公司财务人员的工作能力和培养方向，应当引起管理者的重点关注。（四）标准化制度陈旧，不满足转型要求H公司存在业务部门和财务部门的职能分歧问题，各部门“业财融合”意识薄弱，均认为财务分析和管理与自己当前的工作职能无关，这也与H公司本身的管理制度有很大的关系。H公司管理虽然愿意推行“业财融合”的管理模式，但是在实际执行过程中并未对章程、工作手册和企业管理制度等文件进行更新。这也使各部门虽然接到“互相协作”的指令，但是执行力度薄弱，其原因还是管理层未向企业职工明确规章制度。此外，H公司并未将“业财融合”的推行效率与各部门的考核绩效进行关联，各部门完成自身工作即可完成年终考核，因此，各部门对职工对“业财融合”项目的推进缺乏重视。在这种情况下，即使财务人员具备相应能力，各流程部门不予配合，也会严重影响“业财融合”的推行进度。财务部门的相关工作本来就因为流程烦琐，容易与其他部门产生争议，此时因管理、分析需求需要介入其他部门的工作，沟通成本较高，可能会打击财务人员执行相关工作的积极性。因此，H公司管理者应重视标准化“业财融合”管理制度的修订，明确划分各部门应承担的工作任务和相应责任，促进各部门有效合作，发挥良好的协同效应。三、针对H公司财务转型问题的解决措施（一）明确“业财融合”战略规划，重建信息系统以实现“共享”自2020年以来，“数字化转型”的指导思想已经被广大企业所重点关注，而“业财融合”的信息化建设便是企业实现“数字化转型”的重要环节，H公司的情况并非个例，各企业在执行战略规划的过程中，切勿只做“表面工程”，要让每一笔建设投资均发挥出相应的价值，避免“劳而无功”的情况出现。H公司由于管理层或执行层的认知不足，使信息系统建设存在弊端，无法实现信息共享。因此，H公司应当向企业所有人员宣传“数字化转型”的理念，并且明确下一步的战略规划就是“业财融合”管理模式的推行。基于此，H公司应在原有信息系统建设的基础上，进行“信息共享”功能的升级更新，若无法实现，应结合实际资金周转情况，及时止损，重新引用新的信息系统，保证能够实现但不限于以下功能。一是能够满足信息共享，各业务流程单独管理的同时，能够通过授权的方式实现数据对接，以便于进行管理、分析。二是，能够实现多部门协作任务平台，保证跨部门的信息资料提交和审批能够顺利进行，如采购部门在共享的任务平台上上传采购合同，实现协作审批、货物验收以及付款等工作流程。三是能够实现智能化的基础比对和分析，包括影像识别系统和智能可视化分析系统的嵌入，如工作人员异地报销差旅费的业务，采用拍摄单据上传的方式可以实现及时入账。但后期原始单据送往财务部门时，应补充与电子资料核对的工作，若能引入影像识别系统实现类似OCR文字识别的功能，可以对标准化的单据实现智能对比，提高工作效率。此外，智能可视化分析可以通过预设模板出具基础报告和分析数据的动态表现。四是应存在独立的安全防护模块，信息化的主要隐患之财务金融005现代营销上旬刊2023.05XDYX一便是数据的安全性问题，因此，建设信息系统时，应当充分考虑数据信息的安全性问题。（二）明确各部门岗位职能上文中提到，H 公司的业务与财务的职能分割现象严重，抛开财务部门介入工作问题，业务部门也应该强化协同意识，不能只作为本部门工作的执行者。以H公司为例，标准制造业企业的一件产品，从产品设计、研发、生产到销售涉及多部门的协作。各部门如果能在本流程专业性的基础上，对其他环节稍作考虑，可能会给该产品的利润空间和产能效率带来不同程度的提升。例如，产品设计阶段如果有采购、生产以及销售部门的支持，可能从设计之初便可以预计该产品的投入与产出利润的空间，进而实现目标管理，从被动管理提升为主动管理。而在这一过程中，财务部门参与的重要性不言而喻，资金的控制直接决定该目标管理的可行性。由此可见，“业财融合”的深度理解可以为“采购+生产+销售+财务”等流程融合协作，H公司管理应明确各部门的岗位职能，在完成自身部门工作任务的同时，应视“协同工作”为己任。此外，H公司财务人员还存在管理意识薄弱的问题，不愿意主动深入了解业务运营的过程，除资金链以外，对其他部门的风险点关注不到位。因此，H公司管理层也应当扩充财务部门的职能范围，明确其应当承担的“协同工作”任务，强化“业财融合”理念的执行力度。（三）重置财务部门岗位结构和人员结构H公司的财务岗位和人员结构，目前存在层次偏低的问题，管理者应考虑提升财务部门的整体水平。图1H公司重置财务管理、监督体系示意图首先，H公司面临的是岗位设置问题，此前并未设置管理会计和内部监督的相关岗位，因此，管理者应将原有核算体系合并为核算管理部门，增设预算管理部、资金管理部以及独立于财务部门的内部审计部，形成管理、核算以及监督并行的管理体系。此外，针对全新部门体系的建立，人力资源部门应从人员学历层次和专业匹配程度方面，为财务部门和内部审计部门招聘新的员工，同时对原有财务部门员工制定一系列的培训、提升计划。在组织结构和人员结构方面，H公司面临的问题也不是个例，从市场调研的情况来看，中小型企业普遍面临着与H公司类似的现状，因此，H公司的体系重建若能成功进行，对于其他同行业、同规模企业可以提供参考借鉴。（四）完善制度缺陷，建立合理的绩效考核体系“业财融合”需要财务部门实现从核算到管理的转型，这一过程需要各部门的配合，因此，H公司应完善自身的管理制度，明确各方责任。传统绩效评价体系下，各部门以自身利益为主，重视部门利益高于企业整体利益，不愿意与其他部门互相渗透，甚至与其他部门接触过多还会引起非议，这对“业财融合”管理模式的推行来说，无疑是较大的打击。H公司业务人员应当形成以企业长远发展为己任的战略意识，主动承担“协同工作”，管理层也应当建立相应的绩效考核措施来对其进行激励。H公司应当根据新的财务管理、监督体系，与各业务部门高度融合，以企业整体利益作为绩效考核的基本依据，建立全新的绩效考核评价制度，在新制度的设立过程中，不仅要考虑到审计部门、财务部门对业务部门的监督作用，也要注重考虑业务对财务管理、分析、监督部门的反馈机制，互相监督、互相协作，提升决策效率和有效性，帮助管理者精准施策。四、结语当前市场体系下，企业想要实现“业财融合”的高效率管理模式，其业务流程的“数智化”转型是必然的趋势。得益于信息技术的飞速发展，信息系统的建设成本逐渐降低，这也使中小型企业可以对该领域进行尝试。就H公司的情况来看，财务属于典型的传统财务核算模式，这对于中小型企业来说绝不是个例，管理者从内部寻求突破的意识薄弱，未能较早地理解内部管理的重要性，使其发展受限，那么在“业财融合”的管理思路下，企业应当坚决地执行财务转型战略，实现各部门高度协作，不以部门利益为中心，以企业长远发展作为目标，最终提升企业的整体利益。参考文献：1田高良,高军武,高晔乔.大数据背景下业财融合的内在机理探讨J.会计之友,2021(13):16-21.2袁媛,李晨.“互联网+”背景下科技驱动型企业治理环境对技术创新影响研究J.吉林农业科技学院学报,2020,29(05):34-37+57.3冷继波,杨舒惠.“互联网+”背景下业财融合管理会计框架研究J.会计之友,2019,(12):19-23.4吴山青,唐金星.数字赋能“全员、全程、全级”式预算管理体系促进企业业财融合与价值创造的探索与实践J.财会通讯,2022(22):169-176.5秦丁.基于业财融合下的企业财务转型研究以F企业为例J.财会学习,2022,(08):152-154.作者简介：张磊（1993），男，汉族，安徽省宿州市人，硕士研究生，助教，研究方向：财务成本管理研究；袁媛（1986），女，汉族，安徽省郎溪县人，硕士研究生，副教授，研究方向：财务成本管理研究。财务金融006