企业战略选择实施与控制.ppt

企业战略选择、实施与控制企业战略选择、实施与控制要点o企业三层次战略的关系o企业战略选择/规划的逻辑框架o企业战略选择/规划工具nSWOT分析n波士顿矩阵nGE矩阵o企业战略选择/规划内容o企业战略的执行/实施与控制o案例与练习企业三层次战略的关系公司级战略：多产品公司总战略公司级战略：多产品公司总战略BUBUA A战略战略BUBUB B战略战略BUBUCC战略战略营销策略营销策略财务策略财务策略运营策略运营策略何处竞争？何时竞争？如何竞争？一般竞争战略成本领先差异化集中化发展型战略稳定型战略紧缩型战略财务控制：价值流物流控制：物质流企业基础设施人力资源管理技术开发采购进货后勤生产作业发货后勤经营销售服务辅助活动基本活动外部价值链职能战略：将公司级战略和业务战略转化为具体的职能策略和行动举措！单一业务公司企业战略选择/规划的逻辑框架外部环境分析外部环境分析宏观环境分析 -PESTCL模型行业竞争分析 -波特模型内部条件分析内部条件分析尽职调查核心竞争力分析战略选择战略选择/规划工具规划工具SWOT分析波士顿矩阵GE矩阵战略选择战略选择/规划内容规划内容使命和远景(为何)产品和服务组合(何种)价值定位战略举措优先排序成长阶段(何时)价值实现和能力获取(如何)实施计划机会及风险战略选择/规划工具oSWOT分析o波士顿矩阵oGE矩阵SWOT分析：定义和理论基础o定义：分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths，企业所擅长、能够提高企业竞争力的方面），劣势（Weaknesses，企业缺少的或者做不好的事情，因而在竞争力方面落后于竞争对手）四个方面的情况结合起来进行分析，以寻找制定适应合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。o理论基础：寻求企业外部环境与内部资源的良好匹配，使企业领导者能清晰地了解企业在资源和能力方面存在的优劣势，企业目前及未来将要面临的机遇和威胁，这对制订战略有极为重要的意义，战略制订者的任务就是要尽量使机遇与企业优结合起来，尽量避开威胁及劣势，使企业在未来竞争中取得胜利。SWOT分析：考虑的一般因素SWOT分析：战略选择oSWOT分析作为选择和制订战略的一种方法，它提供了四种战略，即SO战赂、WO战略、ST战略和WT战略SWOT分析：战略选择o战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。如一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市场未曾饱和（外在机会），那么它就应该采取战略去开拓这一国际市场。o战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。如一个面对计算机服务需求增长的企业（外在机会），却十分缺乏技术专家（内在劣势），那么就应该采用战略培养把聘技术专家，或购入一个高技术的计算机公司。o战略就是利用企业的优势去避免或减轻外部威胁的打击。战略就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。如一个企业的销售渠道（内在优势）很多，但是由于各种限制又不允许它经营其他商品（外在威胁），那么就应该采取战略，走集中型、多样化的道路。o战略就是直接服内部弱点和避免外部威胁的战略。战略就是直接服内部弱点和避免外部威胁的战略。如一个商品质量差（内在劣势），供应渠道不可靠（外在威胁）的企业应该采取战略，强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合，合并之路以谋生存和发展。oSWOT方法的基本点，就是企业战略的制定必须使其内部能力（强处和弱点）方法的基本点，就是企业战略的制定必须使其内部能力（强处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功。与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功。波士顿矩阵：增长份额矩阵高高相对市场占有率相对市场占有率低低高高销销售售额额增增长长率率4232A1问题/野猫明星瘦狗金牛假设：假设：行业吸引力由市场增长率（销售额的增长率）来表示企业实力用市场占有率来表示企业销售额的大小和盈利多少相一致公司各项业务的资金回收和投入平衡地理维度地理维度产品市场维度产品市场维度垂垂直直整整合合维维度度垂直一体化区域多元化业务多元化或多产品组合业务业务基础基础波士顿矩阵：增长份额矩阵与战略选择123着眼点垂直一体化或业务转型方向关联性剥离剥离界界定定、强强化化核核心心业业务专注发展务，专注发展适度关注适度关注现金流现金流+利润可研价值业绩考核情形1：现有业务处于第一象限波士顿矩阵：增长份额矩阵与战略选择234区域多元化产品细分或产品组合方向强化创新强化创新核心业务核心业务适度关注适度关注现金流+利润销售收入+净现值可研价值业绩考核2A垂直一体化或业务转型方向业务多元化方向建立发展建立发展情形2：现有业务处于第二象限波士顿矩阵：增长份额矩阵与战略选择波士顿矩阵：优势差别特色矩阵市场占有率市场占有率投投资资回回报报率率分层分层市场占有率市场占有率投投资资回回报报率率专业分工专业分工市场占有率市场占有率投投资资回回报报率率僵持僵持市场占有率市场占有率投投资资回回报报率率产量规模产量规模多多取取得得的的独独特特优优势势少少小竞争优势的差别大小竞争优势的差别大农产品加工饮食业家电汽车专业服务业GE矩阵与战略选择行业吸引力取决于外部环境因素，包括市场规模、市场增长率、利润率、市场竞争强度、技术需求、周期性、规模经济等。采用因素加权平均法评分得出；企业实力取决于企业内部的可控因素，包括市场占有率、制造及营销能力、研发能力、产品质量、品牌知名度、单位成本、管理能力等，同样采用因素加权平均法评分得出。图中圆圈大小表示A-F各产品整体的市场规模，阴影部分表示公司产品的市场占有率。高中低高中低ABCDEF行业吸引力企业实力扩张扩张战略战略放弃放弃或收或收获战获战略略盈利盈利收获收获战略战略GE矩阵：行业吸引力和企业实力评分项目权重定值（1-5)加权值行业吸引力市场规模0.1840.72市场增长率0.1540.60利润率0.2030.60竞争强度0.1030.30周期性0.1020.20技术需求0.0710.07社会及环境因素可接受-机会0.2040.08小计1.03.29企业实力市场占有率0.104.00.4市场份额成长性0.154.00.6产品质量0.104.00.4品牌知名度0.105.00.5分销渠道0.054.00.2促销效率0.055.00.25生产能力0.053.00.15生产效率0.052.00.10单位成本0.153.00.45原材料供应0.055.00.25开发研究实绩0.104.00.40管理能力0.054.00.20小计1.03.90根据因素相对重要程度定出权重对每个因素按其对某项业务经营的有利程度逐个评级，采取五级制，非常有利为5，有利为4，无利害为3，不利为2，非常不利为1。用权数乘以级数得到每个因素的加权值，并加总，得出整体的行业吸引力值和企业实力值，并划分为高、中、低三档，把公司每项业务都据此分析并归入上页矩阵中。战略选择/规划内容o使命和远景(为何)o产品和服务组合(何种)o价值定位o战略举措优先排序o成长阶段(何时)o价值实现和能力获取(如何)o实施计划o机会及风险o财务预测及敏感性分析o组织结构要求使命和远景目标o使命使命o远景目标远景目标o价值价值o宗旨宗旨产品与服务组合(何处竞争)n我们应该侧重于哪些产品？n我们当前的产品结构是否合理？n我们是否应该开发新的产品/服务？n我们业务的地域分布是否合理？n我们今后发展的重点应该在哪里？n我们将如何细分目标客户群？n向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户价值定位o客户群客户群1 1o客户群客户群2 2o客户群客户群3 3o客户群客户群4 4技术、产品、服务、渠道技术、产品、服务、渠道客客户户群群产产品品和和服服务务价价值值定定位位战略举措优先顺序利润投资资本回报现金流销售收入净现值市场占有率期权价值衡量标准衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工员工以财务方面为主以里程碑为主以行为活动为主激励理念激励理念利润利润第二层面第二层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务第三层面第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会时间安排时间安排集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素关键成功因素已具备完整的能力基础正通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力能力第一层面第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流成长阶梯(何时竞争)利润利润n我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？n我们如何提高在国际市场上的占有率？n我们应集中渗入哪个客户群？n我们应该进入/扩张哪些新产品？n我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？n新产品成长速度如何？n制定可行性方案的最佳途径是什么？n我们将如何安排有限的资源？阶段阶段1核心产品的扩张与核心产品的扩张与防守防守阶段阶段2发展新兴的产品发展新兴的产品阶段阶段3建立可行方案建立可行方案时间时间(年年)价值实现(如何竞争)价值链系统议题议题 o研发研发o营销营销o销售销售o服务服务n我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？n价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？o价值链重点价值链重点o制造制造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？价值实现(如何竞争)竞争战略o研发研发o营销营销o服务服务o财务财务战略举措战略举措 1.2.3.4.5.6.7.8.9.o制造制造关键成功因素关键成功因素 n n n n n n n n n 价值实现(如何竞争)所需能力o公司技术目前缺乏哪些能力？o应该如何获得这些能力？o能力平台o营运能力o实现增长的能力o特殊资产o特殊关系o购并与合并o融资、风险管理和成交能力o资产运用效率o技术专利o品牌o政府关系o互补关系o研发o生产制造o销售与服务价值实现(如何竞争)合作与联盟战略o关键合同关键合同供货关系供货关系o共享品牌共享品牌/共享资共享资源源/特许特许证共享证共享o参股参股o合资合资o购并购并o技术技术1内部自建分拆/出售o技术技术2o技术技术3战略规划要点：机会及风险 o客户对产品的需求o技术成熟时间o供货商的支持o机会及风险机会及风险o可能的对策可能的对策oWTO的冲击o政府对政策的变化五年的财务预测o损益表损益表o收入n销量n总收入o毛利率o营业利率o现金流量表现金流量表o息税前净利(EBIT)税金税金(现金现金)折旧折旧固定资产投资固定资产投资营业营运资本变动营业营运资本变动自由现金流自由现金流(FCF)o2001o2002o2003o2004o2005对财务预测结果的敏感性分析o基本假设基本假设n市场规模n市场份额n价格no乐观假设乐观假设n市场规模n市场份额n价格no悲观假设悲观假设n市场规模n市场份额n价格n时间o乐观估计o基本估计o悲观估计利润组织结构要求o组织结构概述组织结构概述医药业务单元o岗位职责描述岗位职责描述o职位o汇报关系o使命o岗位职责o参与的关键流程o关键业绩指标o所需能力o经营流程概述经营流程概述企业战略的执行/实施与控制o企业战略执行的内涵o企业战略执行与企业战略制定的关系o企业战略变化的类型o影响企业战略执行的主要因素o企业战略执行的原则o企业战略执行的模式o企业战略执行的程序（过程）企业战略执行（实施）的内涵o涵义：是指执行达到战略目标的战略方案或战略计划，也即将战略付诸于实际行动的过程。o广义的战略执行：是指为实施企业总体战略可进行的一切活动，包括经营单位战略和职能战略的制定、为执行企业总体战略所采取的重大的战略行动、企业组织结构的设计和调整、资源分配的决策、激励和控制系统的建立等。o狭义的战略执行：是指为执行各个层次战略所进行的组织、指导、控制、激励、协调等活动。o战略执行包括战略运作与战略控制，战略运作与战略控制实际上是交叉进行的。o早期的企业战略理论偏重于战略规划，而在现代的企业战略管理理论中，战略执行占据着重要的地位。企业战略执行与企业战略制定的关系o企业战略制定作为一种规划活动与企业战略执行作为一种贯彻活动在理论上划分并不困难，但在企业的实践中两者会相互交叉。例如，职能战略的制定既可以看作是一种规划活动，也可以看作企业总体战略执行过程中的一个步骤。o企业为了实现自己的战略目标，不仅要有效地制定战略，而且也要有效地执行战略。博拿马（T.V.Bonoma）阐明了战略制定与战略执行的关系，如图所示。成功成功艰难艰难摇摆摇摆失败失败好好好好坏坏坏坏战略制定战略制定战战略略执执行行企业战略变化的类型o原有战略：是指企业在一个战略期内已经执行过的战略。o常规战略变化：是指企业为了吸引顾客或为自己产品确定位置，而在战略上采取的正常变化。o有限的战略变化：是指企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时只需要做出的局部变化。o彻底的战略变化：是指企业的组织结构和战略发生重新组合的重大变化，包括自身的重大变化与同一行业企业间联合或兼并时出现的变化。o企业转向：是指企业改变自己的经营方向，包括不同行业企业间联合或兼并时发生的变化与企业转行。影响企业战略执行的主要因素：战略执行的6个杠杆o各级领导人员：与战略执行要求其承担的角色是否相匹配？o企业的组织结构：与战略执行是否相适应？o资源分配：对战略执行是否提供足够的支持？o企业文化：与战略执行是否相适应？o信息沟通：是否满足战略执行的需要？o控制与激励制度：是否与战略执行相一致？战略执行战略执行资源分配资源分配控制与激励制度控制与激励制度信息沟通信息沟通企业文化企业文化组织结构组织结构各级领导人各级领导人员员企业战略执行的原则o适度的（有限的）合理性原则由于受到信息与时间等的局限，西蒙提出决策中合理性只是有限的观点，这个观点对战略执行也同样适用。o统一指挥、统一领导的原则：对企业战略了解最深刻的应当是企业高层领导人员，因此战略执行应在企业高层领导人员的统一指挥、统一领导下进行。o权变的原则：企业战略制定是基于一定环境条件的，在战略执行中，事情的发展与原先的假设有所偏差是不可避免的，战略执行过程本身就是解决问题的过程。但是，如果情况的变化是如此之大，以致原定的需要进行较大的调整时，这就是战略执行中的权变问题。企业战略执行的模式o指挥型指挥型：企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑如何制定一个最佳战略的问题。一旦企业制定出满意的战略，高层管理人员便让下层管理人员去执行，而自己并不介入。缺陷：不利于调动企业职工的积极性。职工会认为自己在战略执行上没有发言权，处于一种被动执行的状态。适用：稳定行业中的小型企业。o变革型变革型：与指挥型模式相反，这种模式中企业高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略，会进行一系列企业变革。局限性：只能使用于稳定行业的小型企业。同时，自上而下执行战略，同样不利于调动职工的积极性。o合作型合作型：在战略制定与执行中，高层管理人员只是一个协调员，各级管理人员可以充分发表自己的意见。不足之处：1、战略执行方案可能过于四平八稳，缺乏创造性；2、某些部门善于表达意见，会导致战略执行方案带有一定的倾向性；3、战略执行方案的讨论时间会过长，以致错过企业面对的战略机会；4、有的人一认为这种模式仍由高层管理者保持着集中式的控制，不会听到企业里所有的意见。o文化型文化型：扩大了合作型模式合作的范围，将企业基层的职工也包括进来。在战略执行上放手让每个人做出自己的决策。局限性：要求企业里的职工有较高的素质。同时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物。o增长型增长型：为了使企业获得更好的增长，企业高层管理者鼓励中下层管理者制定与执行自己的战略。优点：是给中层管理者一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划执行战略，适合于变化较大的行业中的大型企业。企业战略执行的程序（过程）企业战略执行程序企业战略执行程序企企业业战战略略执执行行程程序序信信息息反反馈馈沟通和激励沟通和激励用人和授权用人和授权政策和计划的厘定政策和计划的厘定新战略新战略战略调整战略调整旧有战略旧有战略内内部部环环境境变变化化外外部部环环境境变变化化案例与练习o李嘉诚“长实系”的战略选择-业务路线o某公司的战略规划o课堂练习：海尔公司是全球六大家电制造商之一。公司于1984年创立，从单一的冰箱产品经营起步，逐步进入到电视机、空调、洗衣机、冰柜等家电领域，并进一步拓展到了手机经营、金融保险、物流、整体厨房等多元经营领域，同时对家电产品进行了细分，开发出了小小神童等白色家电、黑色家电、米色家电等共计69个系列、10800多个产品品种，并按照“三分之一国内生产、国内销售；三分之一国内生产、国外销售；三分之一国外生产、国外销售”的模式从发达国家开始进行了跨国经营，成为全球第六大白色家电厂商。请根据上述材料，运用波士顿矩阵和三层面业务同时管理模型来对海尔公司的发展战略进行分析，指出其利弊；此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！