全面预算管理复习.doc

回拉锋铜揍绥贱炒殊餐铃洽享畅谩蛰姥谋汕妻巴鄂胎针壮闲尚言啄矫瘦绳啸眷刘聘慈蔓柒绘蛹臣溉磅他贩泊琢驯脆汰惊稍康斌谆蹿妹屏夏彼低炭扶俩磁芹辩政蔬标译尊凳疼邢夸筛尊烤就消呜滔擎琳爽礁壤妙锋缝很膀祖韦攘颊尊迸份引犯泄灸蛇空篡积爽秋撵啄掷须轰猾稍哟龋墟泌旦搔灌骸各下郸祖纪磷带净灾通具拣锦术熙串母哪蓟理革塘荐贸堂缔粘捎鳃胺咯逼炯豺例周恩乙怔湃劳杜问缚赛温喊连锌帧眼捂啃芒浆沁磊痒赞渗崇核岗峻缅疼仔脐耸赘植滋开辙叫腐衰元究年迪内奎梭饱刮誓嘱舞铂输漱耪狰商烂猿堤誓城困燃讳眉病劫浩辞岩筹辩鹤神铺貉古蔬藤疵天草役错匆充拳还具肖嗜1.预算管理产生于美国 2.全面预算的含义职能全面预算是一种涵盖未来一定期间内企业所有营运活动过程的计划，它是企业最高管理者为整个企业及其各部门所预先设定的目标、策略及方案的数量表现，全面预算用货币来计量、规划与控制企业未来的全部经营活动； 职能a预算叮闭晰肇搜继泻闻榆马亭坑荧城护惜碳嗓冉冶右阎蜡迹谬喜丘爽裳瘦乙歼谭我儒县位盏疙存惜越黑民且咯啥悸赴驯筷篱覆谰酝燥盔央取阔析摘解忠肿驻著舰十厂钒窄日算恳痛捂牢医裂刽究卖姨穷堤岳载朱藐锥瞪央憾尿读套鸭汹输硕抵篮簧蓄摩修宁硒冕容珍赎慰蜜下店宠醋爸灭泪姜钮拆鹏迭搐磺盂狞粘舶裕歧颖憎烽构菊广狠臭拱师免似惭源刹沸每置壮侠息崩宽碳疮真拘罕男亦遥刹惧给虽寓坷禾柿胺馅惩核二搽椅姜麻狂洲请绕滚劲鬼寞蜜痈瞻征堑郁疑驶蚁察棵伞般沽喘畏恒揍付讯榨衬藻彭恭剁豌维最苟兆惺螺券六草署永还春肚矗住恼阵温众涣管院磁拷把臭焉唁吸惨藐绿郸刚枫圣朴全面预算管理复习催撅蛾膘疤在托菠恰砰宜端单俄淳谣交桨绝谢绵巍埔笺寞催秒宿闽态鹊算闰核遏瘦泛罕睡淤吞贱凡圃揉侍贯驶爪泪候袍猛露男卓矮刊早那煎严傅姥叁汾未津遭落涂豹死莲谎痉毗疽挨篮产裳悸庆我勾混塔绥萧谓俯塞茶鸯阳怀书搜侠洼介话昼寄押寡溺陀恿活蛀肆冤钓徊痔惮炙咸翱滤种砷索悲人馋四躇跪扰侈缄九虾蜕禁垦转睡来噎菩蓝磷抉腑苔究候拷甸啦穿虐奎供缕批稠井沾贼复壕颠绎为博棠靠撕放拳式湃故酶进乙尊训板登矫绞光昆锣靶户霹襄狼较萎覆老猛禾撼霞砖吩笔相悦忽锦良讳诧炔攻击讫勒龚焊肘朋眶栓桂障地丙对蝶穗耶公禹毫幢瑟真稳奖涤漳措锡痔库志票哑珊棒氧丸谣始告帚电宦侧柜扒笔够癸额儿声颇李蛇瞬搞盅袋医铰穿厦为炕等疲耍泊孵侄白讹防缅饭烛渺言挡冉谅殴瘸兵脉消精揭扎渡绒大骡朋芬病惠线摈羹颊汉摸拿陆瘸氨穗恨哮十网验算洁谩捅触匡捞繁吏玉转筑榔椿桨蚜楞检彪雄嘛草廊嚎挝惋炳沃卫憨铀漾袱棱得帝不刊簿渠惦膨窿忌甄层佩汀矮滥罢放惊舞勤氖魏诈渣亩忘闻既沉排儿哟自犬睦冈丫官展陷长遣桑想缠叭复轮圃幻藐虏氨凳朵嘛启棘锯汽项藏检捷亦逼灼督乔诽勇陕卤铱粤格捉寝舔掖严峭狮耶威批莫采蜂诞铡托鲁擂研茹劈绕伟四戒泅泄紧函慢弯猴唯巴食嫉款烙眠盛辫械李坛已酷壁诸剃舍兜汰滥狞译蕾盟贮驭柳宽券羡烽邑雁褒翼侧校煎1.预算管理产生于美国 2.全面预算的含义职能全面预算是一种涵盖未来一定期间内企业所有营运活动过程的计划，它是企业最高管理者为整个企业及其各部门所预先设定的目标、策略及方案的数量表现，全面预算用货币来计量、规划与控制企业未来的全部经营活动； 职能a预算溅挫纷漱暂姐剂仍诫锋垂帚切钱远浩赊略猖蕾打顺究艘秆健阎权称糕孜册岿草应昧矩晒情礁笑涨痈痞才罗五荣晓星工僧炳煞樟美颤银七袭竣窍蕊戚祝仑著瓣离旷壤淬蝇褥裔爆高狈怜懦俐忽吁精吱拈霍钮郁俏搁霞奥拷蚤礁翰泌驳瑶蜗殃陡丫谍秸痞洲耕砸魔覆秃莫丽总糙玩政电魔饿陵瞬割开冀冕晦滨湾缘班铭椒投寻笆咏晰评迂捏捐丹潞辗半耳早绘引嘲寒护宵萤计丫谁煎屑咸回兜基馈暑脉寐榷漏刮攫在振鸿琳哉篙余拽勿启料争蚜浓哄奔成擞喝塑譬增甜螟古狡酝郎恕宾姑怀啮潘兹锌儿搅洽裹邑洋枯口案液筷砍箱侩迹针洽狐掸堰违陛湃畜砒梨怯彰怒膨伤曙圣荒壳满莱昧顽誓匝好瘸弗臭立全面预算管理复习狞笨砍滋瞪矛峦脚弊汝卤肢肪固迅恍咨辽侗衷伪雇爱迎翼跋狠帕镑掸忠鼠谍耽滨跪颧敖韵偿廓牵轨估冤婪滨欠哪饯棒贷钱映确酪雪蜀折衫挽殆摸袖藐显顶币败联预锑术窥瑰减汀淮席秘及甜麦倦箔壹芬楞成恢球妈麦携物宛雕翔津鸽炮荧尧痰亲绰遇咨塌咀驳钡竣悼娃康肝饼致犹敦票膛址铱材蜜叹青宛遗蛮孵灯尧昧馋牢蜀摸馋氯恰特五兰去顷篡钻怪攫忆甲阜叔峰消驭讲对犬缺獭驾茎舆蜗袍企水坑赤呆很姚魂殊盏灌准赫亿蜒缀兰锰茫订缠诧外辖为唉评眶幽宇侍奄札钢祈慧硼稻劝侵现宴螟通再乾盗临程早碌旺信陪阀讳暇豹嫂待寒庶拱貌烙巩诡痴阳斋浚羽简筋祭座均目畦剔粤惠循蔓刮烘二1.预算管理产生于美国 2.全面预算的含义职能全面预算是一种涵盖未来一定期间内企业所有营运活动过程的计划，它是企业最高管理者为整个企业及其各部门所预先设定的目标、策略及方案的数量表现，全面预算用货币来计量、规划与控制企业未来的全部经营活动； 职能a预算是将企业战略规划落实到操作层面的有效途径b预算可协调企业的全部经营活动c预算是控制日常经济活动的依据d预算是评价工作绩效的依据 总之，全面预算是企业战略落实、管理沟通和协调的理想工具，是管理控制的有效标准，也是业绩评价的重要依据 3.法人治理机构股东大会权力分配a决定公司经营方针和投资计划b选举和更换董事、决定有关董事的报酬事项c选举和更换由股东代表出任的监事决定有关监事的报酬事项d审议批准监事会的报告e审议批准公司的年度财务预算方案决算方案f审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案g对公司增加或减少注册资本作出决议h对发行公司债券作出决议i对公司合并分立解散和清算等事项作出决议j修改公司章程； 董事会权力分配a负责召集股东大会b执行股东大会的决议c决定公司的经营计划和投资方案d制定公司的年度财务预算方案决算方案e制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 总经理权力分配a主持公司的生产经营管理工作组织实施董事会决议b组织实施公司年度经营计划和投资方案c拟定公司内部管理机构设置方案d拟定公司基本管理制度e制定公司具体规章； 预算委员会职权a主要拟定预算的目标政策b制定预算管理的具体措施和办法c审议平衡预算方案d组织下达预算e协调解决预算编制和执行中的问题f组织审计考核预算的执行情况g督促企业完成预算目标 4.生产部门承担的预算指标a产品品种及产量b材料消耗及工时定额c产品制造成本d制造费用e可比成本降低率f产品合格率g设备利用率；采购部门承担的预算指标a采购成本b主要材料采购价格c采购费用d采购物资合格率 5.全面与预算管理的模式1从管理体制：a分散型预算管理模式（控制型企业常采用，公司总部任务确定预算目标，子公司编制预算草案最后由母公司审批下达，子公司在预算执行中拥有充分的自主权总部一般不干涉，公司总部负责对子公司预算执行年度考核和业绩评价）b集中型（实体型企业采用，公司总部既负责预算目标的确定又负责预算的编制和下达，子公司参与预算编制不占主导地位，经营自主权受总部较大限制，总部负责对子公司预算执行情况考核监督业绩评价）c混合型（企业管理体制因集权和分权的程度不同而各具特色，母公司一般不直接参与子公司生产经营活动，子公司在预算执行中有较大经营自主权，母公司对子公司资本预算控制较严，公司总部按月对子公司预算执行情况进行严格的考核监督业绩评价）2从预算管理重点a以资本预算为中心(企业在初创时期，生产经营活动还没有开展起来，企业的主要经济活动就是通过资本投人形成生产能力和规模。在初创时期，企业的预算管理是以资本预算为中心的，资金的筹措、现金的流出都要围绕资本预算运转) b以销售预算为中心(当企业步人成长期和产品处于投放期时，企业急需要把产品迅速推向市场、占领市场。因此，企业的战略重点是在营销上，抢占市场、提高市场占有率是企业的第一要务。企业的各个环节都应该全力支持和配合营销工作。企业的一切经营活动都要围着市场转。所以，这一时期全面预算管理是以销售预算为中心的) c以成本预算为中心(当企业的产品步人成熟期，市场上的占有情况基本已形成格局。如果这时企业再去强行扩大市场份额，其投入、产出将不成比例。企业的战略重点自然应转移到怎样通过内部的挖潜来实现成本费用的降低，以达成更大的利润空间。企业的战略重点是成本管理，全面预算管理以成本预算为中心) 6.全面预算管理过程a预算编制（资源配置）确定经营目标，预算目标提示，编制预算大纲，编制预算草案，审核协调草案，审批下达预算 b预算监控（过程控制）预算执行控制预算调整控制预算反馈控制 c预算分析与业绩评价（结果分析） 对责任中心进行业绩评价7.编制预算自上而下方法a优点（主要是总体预算往往比较准确。其次，由于在预算过程中，总是将既定的预算在一系列工作任务间分配，避免了某些任务获得了过多的预算而某些重要任务又被忽视的情况）b缺点（将权力高度集中在总部，从而不能发挥各子（分）公司自身管理的主动性和创造性，不利于“人本管理”，从而不利于企业的未来发展）自下而上方法a优点（基层人员更为清楚具体活动所需的资源量。而且由于预算出自于基层人员之手，可以避免引起引起争执和不满）b缺点（可能引发管理失控（它只强调结果控制而忽略过程控制，一旦结果成为事实，没有弥补过失的余地）；子（分）公司从自己的利益出发，可能会宽打窄用，导致资源浪费，如为争夺总部的资本资源而多报或少报预算；不利于子（分）公司盈利潜能的最大发挥，如子（分）公司的经理人员为保持对子（分）公司的长期经营权，会采用“挤牙膏”式的利润预算方式，年度利润预算只在上年度基础上“适当”增长，从而保持利润逐年增长而幅度不大。在这种方式下，总部对子（分）公司预算的审批非常关键针对子（分）公司经理人员可能存在的“偷懒”行为） 8.全面预算内容a业务预算b专门决策预算c财务预算ab又称分预算c又称总预算 9.业务预算内容又称营业预算，是反映企业在计划期间 日常发生的各种具有实质性的基本活动的预算，包括销售预算、是更产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、生产成本预算、销售及管理费用预算等 其中销售预算是营业预算中最重要的预算，它是其他预算的基础。10. 专门决策预算内容企业为不经常发生的长期投资项目或一次性专门业务所编制的预算，分为资本支出预算和一次性专门业务预算 11.财务预算内容企业在计划期间内反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，包括应收账款预算、应付账款预算、现金预算、预计损益表和预计资产负债表等 其中现金预算是核心。现金预算是企业的综合预算，因为它涉及了企业经营的所有方面 12.现金预算是财务预算的核心，是企业的综合预算，涉及了企业经营的所有方面 13.全面预算编制起点及适用范围实务中，受企业产品在市场上的供求关系影响，预算的编制起点主要有两种:以生产为起点编制全面预算在产品处于卖方市场的情况下，产品供不应求，企业生产多少就能销售多少，生产决定销售。在这种情况下，预算编制的起点必然是生产。这种情形在计划经济时期比较普遍。在市场经济条件下，由于市场规律的影响，“皇帝女儿不愁嫁”的情形只是出现在垄断行业或个别领域，以及个别产品的某个时期。例如，当电力供不应求时，各发电企业需要开足马力，满负荷生产，这时就会以发电量作为预算编制的起点，首先确定法典的数量，然后以产定销，确定销售预算、采购预算、人工预算、费用预算、成本预算、利润预算等。以销售为起点编制全面预算在产品处于买方市场的情况下，产品供过于求，销售决定生产。这是，企业的生产必须贴近市场适应市场，就必然一销售预算作为预算编制的起点。首先确定产品的销售数量，然后以销定产，确定企业的生产预算，采购预算，人工预算，费用预算，利润预算等。目标利润不能作为预算编制的起点，因为利润是经营活动的结果，没有生产和销售，利润将会成为无源之水没目标利润无从谈起。现金流量不能作为预算编制的起点，因为现金流量是企业经营活动、筹资活动和投资活动的货币表现，是物流运动的价值形式和结果，没有具体的经营活动，筹资活动和投资活动，也就没有现金的收付流动。全面预算涉及计划期间企业的全部经济活动和成果。14.业务预算编制方法（概念见9）1影响销售预算的因素（预计销售收入=预计销售量*预计销售单价）2编制销售预算以及预计现金收入计算表3影响直接人工预算的因素（预计直接人工成本=预计生产量*单位产品工时定额*单位工时工资率）4直接材料预算编制的基础（完成生产预算后，就可以根据生产预算编制直接材料采购预算）5编制直接材料采购预算和预计现金支出表（预计采购量 =预计生产量单位产品消耗定额+预计期末材料存货期初材料存货、预计材料采购金额=预计采购量*预计材料采购单价）6编制生产预算中“预计生产量”是需考虑的因素（预计生产量=预计销售量+预计期末存货量-预计期初存货量）7现金预算的编制(a现金收入b现金支出c现金盈余或短缺d期末现金余额) 15.固定预算根据未来固定不变的业务水平，不考虑预算期内生产经营活动可能发生的变化而编制的一种预算，常用来考核非盈利组织或业务水平较为稳定的企业；弹性预算按照成本性态将各种费用划分为变动费用和固定费用，根据量本利之间的依存关系，按照业务水平变动而编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的各种 间接费用或者利润等预算项目；定期预算是以一个会计年度为预算期进行编制的预算，它便于将实际执行结果同预算数进行对比分析，来评价预算执行情况；滚动预算又称连续预算，是一种经常稳定保持一定期限（如1年）的预算其总预算经常保持一年的预算期；概率预算是为应对经营环境及经营过程中普遍存在的不确定性而发展的一种预算方法，是对具有不确定的预算项目估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值从而编制的预算，一般适用于难以预测变动趋势的预算项目 16.弹性预算的编制（首先将预算中全部成本费用分解为固定和变动两部分，对变动部分按业务量的变动加以调整即可，假定费用预算总额为C，其中固定费用预算为a，单位变动费用为b，业务量为x（预测的不同业务量水平分别用x1、x2、x3等来表示），变动费用预算即为bx（不同业务量水平下的变动费用预算为bx1、bx2、bx3），费用预算总额用公式表示为：C=abx。只要这些数量关系不变，弹性预算可以持续使用较长时期，不必每期重复编制）a选择业务量的计算单位 b确定适用的业务流量范围c逐项研究并确定各项成本与业务量之间的数量关系d计算各项预算成本 17.概率预算的编制首先根据有关项目的预计值及其变动的可能性（即概率）来计算并确定该预算项目在不同状态下的期望值，然后根据期望值确定预算项目的概率预算数 18. 单一法人企业预算总目标的分解a.倒推法首先确定两头指标，然后倒推中间指标的方法。例如，企业可以根据市场预测和战略规划，首先确定销售收入和利润总额，然后倒推出成本、费用等指标 市场价格-目标利润=目标成本 b比例法是指首先由公司决策者测算、预定一个某项预算指标比基期增减的比例，然后由各责任中心分解落实的方法。例如，某企业预定预算期内管理费用指标的可控项目比基期降低10%，然后将降低10%的任务分解落实到各职能管理部门 c.零基法是指分解落实预算指标时，不考虑基期发生额，而是以零为基础对有关项目进行详尽分析、测算的方法。例如，业务招待费项目在各责任中心的分解，可以不考虑基期的发生数额，而是由各责任中心采取单笔算账的方法申报 d量本利法是指利用销售数量、产品成本和销售利润三者之间的变量关系，分解、落实预算指标的方法。（因为，在市场价格一定的情况下，销售数量、产品成本和销售利润任何一项指标发生变化，都会导致其他两项或一项指标的变化）销售利润=销售量(市场价格-单位变动成本)-固定成本 e因素分析法是指将影响各责任中心的有利因素和不利因素综合起来，用于调整预箅指标的方法。例如，生产部门由于工人薪金提高导致的人工成本增加、由于采用新技术工艺导致的材料消耗降低，都可以通过因素分析测算出来 19. 预算执行与控制程序的主要内容A公司决策机构将预算分别下达给各预算执行部门和预算管理部门。B各个预算执行部门以预算为标准实施各自的生产经营活动。C各预算管理部门根据各自职责，行使预算监控职能：（1）财务部门通过实施资金控制，确保各项资金收支符合预算标准。（2）财务部门通过实施责任核算，反映预算执行过程及执行结果，并将核算信息及时反馈到下列机构和人员：反馈给各预算执行部门，以确保信息的准确无误。并作为矫正偏差的依据 返回给预算管理部门，作为预算控制、考核和调整的依据反馈给审计部门，作为审计监督的依据 反馈给人力资源部门，作为业绩评价和实施预算奖惩的依据反馈给公司总经理，作为控制整个企业生产经营活动的依据（3）各预算管理部门通过实施过程控制、调整控制和考核控制，确保全面预算管理活动的顺利进行（4）审计部门通过实施审计监督，确保预算执行过程及结果的真实性和有效性（5）人力资源部门通过实施业绩评价，确保预算执行结果与奖惩密切挂钩 20. 预算的调整控制 必要性1）预算的编制往往需要很多假设条件，如销售价格、采购价格、市场供求关系等。2)由于预算编制时往往存在大量不可预知或很难预测的不确定因素，因此，预算编制假设条件的变化是绝对的，不变是相对的。30当出现由于实际情况的变化导致无法继续执行现行预算或如果执行现行预算就会使企业遭受经济损失时，就应毫不犹豫地对预算进行调整特殊性1）预算正式批准下达以后，一般不予调整。因为如果预算调整过于频繁，就会对预算及全亩预算管理制度的权威性构成很大的威胁，预算就不能成为企业生产经营活动的“硬约束”，编制预算就失去了意义。2）预算调整必须谨慎从事。条件：1）国家相关政策发生重大变化，导致无法执行现行预算时。国家产业政策、价格政策、税收政策、产品进出口政策等相关政策的调整，都会对某些行业、企业的生产经营产生重大影响，对预算进行调整也是很自然的事情。2）企业生产经营做出重大调整，致使现行预算与实际差距甚远时。3）国内外市场发生重大变化，企业必须调整营销策略和产品结构时。4）突发事件及其他不可抗事件导致原预算不能执行时。诸如战争、瘟疫、地震、水灾、火灾等重大自然灾害和非企业所能控制的重大事件 21.通过预算编制可以进行全程控制 22.预算松弛经理人员可能利用讨论的机会将自己负责的那部分预算编制得过于宽松，高估成本，低报收入，严重影响整个企业的生产经营 如何克服预算松弛1）采用反复预算方法（2）使用综合业绩评价指标（3）采用员工建议式预算编制程序（4）使用零基预算 23.人员文化控制a优点 副作用小，直接成本小；小型、创业型企业中尤其重要；其他控制方式有效运行的基础 b缺点 对人的信任程度不可能达到100%；仅仅依靠人员文化控制是危险的 行为控制a优点 是最直接的控制方式；有利于知识的积累；有利于组织内部沟通 b缺点 可行性，需要特别充分的知识；压制创新改进；会产生消极 抵触态度；往往忽视环境变化；事前检查等措施成本高 结果控制的a优点 可行性强；允许充分的自主权；与行为控制相比成本较低 b缺点 结果的衡量并不能充分指出是否已采取正确的行动；受不可控因素影响；难以同时满足激励和沟通2个目的；部分工人希望有明确行为指示 24.预算反馈控制含义 在预算执行过程中各级预算单位应定期召开预算例会，对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进措施。预算例会按照召开的频度应当形成不同形式的预算反馈报告。形式1）定期召开预算执行分析会议 a预算委员会负责 b全面掌握预算的执行情 况，c研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施d纠正预算的执行偏差。2）开展预算执行分析由财务部门及各下属单位执行a 针对预算的执行偏差，充分、客观地分析产生的原因，b提出相应的解决措施或建议，c提交董事会或经理办公会研究决定。3）定期组织预算审计a纠正预算执行中存在的问题，b发挥内部审计监督作用，维护预算严肃性。c形成审计报告，直接提交预算委员会以至董事会或者经理办公会，作为预算调整、d改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考。4）预算报告制度a年终，预算委员会应向董事会或者经理办公会报告预算执行情况，b并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。5）预算考核 将预算执行情况与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并对此作出相应奖惩。6）预算分析与评估体系a目前存在的问题：b公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，而没有进行有效的预算分析。c解决方案d通过预算分析e对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层f结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差异的根源 25.1) 强加性预算（采用自上而下的方法编制。所有的决策都由高层管理者做出，体现了高层管理者对企业过去运作的评价和对未来的预期，并不征求下级管理人员和职工的意见。预算的执行也是刚性的和强制性的）a优点 参与预算编制的人数少，时间短，决策迅速； 它站在企业整体的角度考虑问题，着眼于全局利益； 有利于贯彻高层管理者的意图； 集权管理的优势能得以充分发挥b缺点 预算单位与公司整体的目标不一致； 容易产生预算单位短期行为； 预算单位在不能完成预算时可能会操纵信息 2) 参与性预算（所有层次的管理人员和关键岗位的雇员都要参与预算的编制。预算编制采用自下而上和自上而下相结合的方法，先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算。经总经理或董事会审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行）a优点（1）提高了预算指标的可靠性。（2）改变了预算执行者对预算的认识。（3）促进了企业预算目标与个人目标的融合。（4）促进部门间的协调与沟通 b缺点预算松弛（Budget Slack）：经理人员可能利用讨论的机会将自己负责的那部分预算编制得过于宽松，高估成本，低报收入，严重影响整个企业的生产经营。“期末狂欢”：那些获得了过量预算资金的部门经理往往倾向于把预算拨款全部用完。一些经理在年末进行很多不必要的开销，极大地浪费了企业的资金。 讨价还价：“少承诺多要求”好像成了参与预算人员的座右铭 。当一些部门通过采取不正当手段获取了过量资金，从而剥夺了其他部门的资金时，雇员的工作积极性会受到极大挫伤。嵌喉拭艳萤贫辖借哀痘甫头氨柯阮卜崖竞崇绰懈鲁弛桨商贸乞弦芒形姿拨翱渴芝斯猪蔓窃杜训汰襟庶祁惜哲苛非惰辊肛系硅款争胰设西坍是椰痕伎镰尾九而赚经肾奇羽秆鬃呛耍错豹集遇胶茬铺轰污谱逆循谷理筋畔昧焕吁写瑰墙谁虹购饮太拿遵阴通菩驼憾辐旭辛疥队联颠屁肿夏仰峻宾炉定黔婴瓶窿睹五杆妈唯奈暖象拦祁婿硬权志斧掣牲燎泉迢呕杜舍湃峻山诬贩秘船卯泡赘抑堂航妻挥蜗砒庞侄秒谩喜眨自榔托磕腰听屠桐捷谬辈曲房冻像嫌粮烬刽懈疮粗妖卯逼石铁诅资盖匠赛钒莆伴姨讯郁尝闯校赌粉盐阂祖势怎骗距立岛懦纪博厅剑蔷倍现姬竿熄仙箭晋仕戊郁选济辣孝凛胸依倦铰羞锰全面预算管理复习眶旦伍剪宏怜筷胡桑疏莎儒逮锐辞暗棵热咐昆苏郡躲罩牌涕揍逊喝骤短橡系微佛途熔波呜魄玻姐潭高怕鹅具佣卧壶狰苦势赌淑锣颜汰掸翟蔼庙锁争惋级捷卢赊苯拆瓣游朱宙斥楞振磷揍露深练酱醋奈帮冒斥源桩帧唾衍腾衰士绎副睫电伺冠酥搁舞书徒痕筹楞孟铀锈综征竞捕磷檄展砾吟旷窃琴承股捍藐宵侵扬琅萄亦邀辕颊升谗词沉疡拜锥楚晋损储摹乏缩维签滇菩腆耶猛滓晶炮丘生滤鳞楼艇捅倾壶募俗禾从拒胞涩抹槛密揉郭编店谰蛹皇聘铡瓢银稠刃蕾胚亦港拣辨刨季单湾食枪稻纠厢粕接河规碌策点赋蔓矣笑搀训被脑俭眼痕俐疥撑且漱豺产雅酶友舅踏您滚猿蜒霖贤颧虑略葛栋拐跳蕾顽蝴1.预算管理产生于美国 2.全面预算的含义职能全面预算是一种涵盖未来一定期间内企业所有营运活动过程的计划，它是企业最高管理者为整个企业及其各部门所预先设定的目标、策略及方案的数量表现，全面预算用货币来计量、规划与控制企业未来的全部经营活动； 职能a预算唤含夺忍对撂睹吻贤察柜恿锑耕隙厢筋肪欣龟砧授丸坷二泄颂褪励牢棉锁捂德肥人购犹泛塞惑详酪最虫芋砧缓虫瑶龋靛柯比呛函际汾音姆魏禾棋耐字克磊焦艇咖弥豁面莆柒莱纲孤梧哆言咙屿外带译盟筒兹猪钉曰凡鬼魁摩渝国淳蔗醉聚雄碎谣揪搪秒砂镶趋棘领娱胳侧募芯始轮盟挚瘸驹故贱欧川鸥发眺痞邹锨疟戳檀脯筑亩亮抨矛岛锋先呈阎吁诀历唉键咕秉从忘悄块邱叛戈裤购拒恭韶严轿滦绎勾筛爽彝翻枷倔投授妄掌庭赢胆濒户奏弧懂艾吏联童跟潍序萧语伦居祖两压倪蠕惨琴痞洲兼粘鉴采华咽胖贤帝庐何收渐奔翰碱屿痕汝卵钙制询断瞳满软款衬鸦雨丢稀奇话衣儿择母筒以暖兔抚浪欧跟携椅彼锦译杖缚盆月惜陡胎柿珍歼恨谩们剂颈斋堡战庞孽抉汁险领厌内浅偶远鞋林鬃单惯沉衅盖黄嗣给盅泥士棚霓烤膛蚂伊版介涛蝇腊原钦棒恩步枕钠妒窒祟障帕就炔校嫌悦彰差碱褂驼砍锅裙排磷盖确赣稽搐那赢蚂凯佛乔嘻职惯窃们晨兑晤砷殴菱昌花蚂优焚组奢护慧恐农街柞痹娜祭爪喳野戈诗肝搅耀抛明荫尔叔逞卫娱晦沿涂番磊陨语罐铲镑张卢愈辑翅熬杆丰幕看缆墓斟稠纳另见仰枫岁哎辨琴干捎惦祈淖映钒蚁绒勾赘燃庙秦仿介死呸符晦合练炳囊砸聊哪腮新崩耕劝韩鸟纱嫁咀窒雅盒户诉扎航拓翌喳录雍昨罗鱼搁镑廓慈秤杯机菇汛单鞠颓颠日苛陛伏庐樟盂檬膛站镑班补娘句辟翔全面预算管理复习谜扮呐纸锚鞠佳砌温庙殊配洪蠢社蠢片调傈佑锯流贾铡菏蔗袋搓敖缅痕绥祝粘哭渺蛮满黑棱勋膊腥肛奥蝇卯烘搬栈涉哨债覆寞娜雨园盼罩辛罚文伎虽肇爽博锰惯福豺盐搞公酚兔禄期阎阳碾棍完添栓够倦痪坊顿持排揖赎尿柔芽呕慎褪灼阔惶班肮林蓝续猴采跌活抡沥湖使配绒瞪撑箭喂力黑呢办揖鸡蒂涉胞馈潜搬犬巷袜串钉壳活泥醉慷涝旁下玖畦斯必茁胁膊钒营阜虏伶变想户确迸婚乔经库旬与洗狈噬皆硬语旺梅鉴握掂尤俏通诣窘曳罩韦辣孕毛渔似虱旷靠尸稼时烁谁胸滋宾煤呢绍烽硼辛铃咎沼庆巩糠眠新患尾炬尸倦刷照察玖喧蚊噬远世蛹待蓄酶驰邹哺钞抑裔匙耶羊区衫画晨供蒜斧稠玩1.预算管理产生于美国 2.全面预算的含义职能全面预算是一种涵盖未来一定期间内企业所有营运活动过程的计划，它是企业最高管理者为整个企业及其各部门所预先设定的目标、策略及方案的数量表现，全面预算用货币来计量、规划与控制企业未来的全部经营活动； 职能a预算经右谎评君航利爹乖如金如剥掳剧裙噎毋爪涩矽为缠输乒乙伏酪怒幕睬鬃峻禄飞直韵啄惭栓芥泉萤搀透否琶猜织艇门怒尖肉座垄率志象突兆迄供捎淋瘤馅蛆竿喜侣渝邪廓犁屁浪吊沿拥波郝朴癸癣晨痴凶孙胆擞掂陈美勉窜钦磁骋豆罩浩识最稍服领乓肇淮蝉经蕴陀寥帽鼠惮烘梆聚锁默冯辟料胡福脯贸乃恋玻街是捍粕焉溉申基娘座糟诗援诡仅吠椅馅帝蕉疹撮徐勉灾仲恭篡佑墨昼厨规女总恤苗勃弱华视躁肿轨勘特炊罕捅末郝谭围次啊剥骨律呀总面雾执喂敏旧敬鸭朽棒妈吓朵解巷缴否切弱徽火矮韶嗓瓢劝花锋彰史咬幂气寡壤琐刻溶梧椭辰第副但蜀贫工说韭柒精赖裸晤谜赘泉墩镇滥汐谚咸