流程规范及基础知识培训.ppt

LOGO流程管理规范及基础知识培训LOGO一一、流程管理基础知识传递-流程管理的本质、方法和工具（1小时40分钟）二二、流程管理规范宣贯（20分钟）三、三、流程图绘制技巧和标准（30分钟）Page 本次培训分为以下三个部分：基础知识制度要求绘图技巧“管理不在于知，而在于行管理不在于知，而在于行”-彼得彼得.德鲁克德鲁克学以致用 一切皆服务：不仅要自己会用，同时应当影响到更多的人会用，这就是服务，我们存在于公司的使命，本就是为公司、为他人服务。LOGO一、探究制度流程管理、管理及经营的本质二、认识流程与流程管理三、如何构建完整的流程管理体系？四、如何设计出高标准的流程？五、两个流程优化方法六、案例介绍C CONTENTSONTENTS目录Page LOGOPage 一、探究制度流程管理、管理、经营的本质LOGOPage 一台一台ATM机的诱惑陷阱机的诱惑陷阱 -许霆案案例分析一、探究制度流程管理、管理及经营的本质LOGOPage 案件背景：2006年4月21日晚21时，许霆来到广州天河区黄埔大道广州商业银行的ATM取款机取款。许霆的卡里原本只有176.97元，他无意中输入1000元的指令竟取出，后经查询，银行卡账户里只被扣除了1元，他意识到ATM取款机出现异常，喜出望外并如法炮制，分别在21时57分至22时19分、23时13分至19分、次日零时26分至1时06分三个时段内，持银行卡在该柜员机指令取款170次，共计取款174000元。24日下午，许霆携款逃匿。一、探究制度流程管理、管理及经营的本质LOGOPage 广州商业银行发现许霆账户交易异常后，经多方联系许霆及其亲属退款未果，于同月30日向公安机关报案，公安机关立案后将许霆列为犯罪嫌疑人网上追逃，2007年5月22日，许霆在陕西宝鸡火车站被警方抓获。广州市中院审理后认为，被告许霆以非法侵占为目的，伙同同伙人采用秘密手段，盗窃金融机构，数额特别巨大，行为已构成盗窃罪，遂判处无期徒刑，剥夺政治权利终身，并处没收个人全部财产。2008年3月，广州中院重审后认定许霆犯盗窃罪，判处有期徒刑5年。一、探究制度流程管理、管理及经营的本质LOGOPage 社会反应-学者观点：一、信用卡诈骗罪有部分教授认为将许霆的行为定为信用卡诈骗罪更为合适，并认为许霆取款的行为符合刑法第196条第一款第四项即恶意透支的规定。二、不当得利部分律师认为，“许霆有错，但并非有罪。许霆应该被认定为 不当得利，由银行追索其不当得利金额。柜员机出错，银行也应该承担风险、承担责任，盗窃等于银行把自己应该承担的风险给转移了”。问题出在银行，不当得利只是民事行为，银行应该从自身找原因。一、探究制度流程管理、管理及经营的本质LOGOPage 社会反应-学者观点：三、侵占罪有人认为应该将许霆的行为认定为侵占罪更符合法律原理和社会道德。他们提出，在许霆案中，能够成为实行行为的举动包括两个方面：插卡输密码和取款金额、从出款口拿钱。许霆可能有事后的消极行为：拒不返还从出款口拿的钱，拒不偿还少扣余额。显然，拒不返还、拒不偿还只能成为侵占罪的评价内容。在取款机出错时，银行虽然没有放弃所有权，但事实上无法占有出款口的资金，且该资金并非出于银行的本意而脱离其占有，属于遗忘物。因此，从出款口拿钱 就只能被评价为侵占行为。一、探究制度流程管理、管理及经营的本质LOGOPage 社会反应-学者观点：四、不构成犯罪也有人认为，从银行资金和个人储蓄的关系看，银行卡是属于存款人的特殊“保险柜”，许霆在柜员机中输入的是真实客观的信息，没有秘密窃取的行为，不具备盗窃罪的构成要素，针对许霆案应按“诈骗罪”定罪的观点，他们认为：柜员机应该等同于银行柜台人员，许霆在取款的过程中并没有变造银行卡的信息，因而没有虚构事实、隐瞒真相行为，故也不符合构成诈骗罪的构成要素。一、探究制度流程管理、管理及经营的本质LOGOPage 综合分析：纵观许霆案的整个案情，主要应解决如下几个争议：第一：许霆的行为是否构成犯罪？（罪与非罪）（罪与非罪）第二：如果许霆的行为构成犯罪，那么应该如何定罪？法院所认定的“盗窃金融机构”是否正确？（此罪与彼罪）（此罪与彼罪）第三：一审判决为无期徒刑，二审改判为5年有期徒刑，量刑是否合理？（罪轻与罪重）（罪轻与罪重）一、探究制度流程管理、管理及经营的本质LOGOPage 案件参与关联方：案件参与关联方：许霆银行ATM机（运营商）银行责任：银行责任：银监会2006年3月1日颁布的电子银行业务管理办法规定：因电子银行存在安全隐患，金融机构内部违规操作和其他非客户原因造成损失的，金融机构应当承担相应责任。法院判决把银行的责任推卸了，全部转移到许霆的身上，这是不合理的、也是不公正的。ATM机：机：应根据销售时签订的合同中对于机器故障造成的损失明确承担相应的责任。许霆责任：许霆责任：1、触犯道德阶段：发现取款机发生故障，并没有及时告知银行，而是恶意提款17.4万，道德品质不高尚。2、触犯法律阶段：应尽退还或返还义务，反而携款潜逃，任意挥霍，拒不退还，把自己推向了违法，构成了非法侵占罪，依法应判处2年以上5年以下有期徒刑并处罚金。一、探究制度流程管理、管理及经营的本质LOGOPage 请大家反思几个问题：请大家反思几个问题：1、这到底是制度的问题还是人的问题？2、人的出轨动机和欲望是不可消除的？-不是贫寒思盗机，就是饱暖思淫欲。反正不论你是贫是富，是穷是达，总会干出点出格的事。法律或制度的前提是“人性本恶”，堤防人的恶性是时时刻刻要做的事情，在法律和制度控制出现疏漏的时候，人的出轨便成为逻辑的必然，虽非所有人，但总会有人面对这种好事而斗胆一试。灭人欲是从人的欲望这个根子上铲除人的邪恶，是中国古代防止人出轨所力主的控制方略，但后果却是社会整体内在驱动力的缺失。有人说：我的仓库没锁门，并不意味着这里的东西你可以拿，但是反过来说，你老是不锁门，就会被认为，这里的东西不拿白不拿。一、探究制度流程管理、管理及经营的本质LOGOPage 请大家反思几个问题：请大家反思几个问题：3、出轨是需要机会的？当我们没有办法消除人的贪欲时，要做的只能是尽量减少有可能出轨的机会，让他们不能犯错。这种策略叫做条件预防。小偷不总是想偷现金吗，我们就鼓励使用信用卡，鼓励无现金支付的消费方式；强盗不总是夜黑风高的夜晚作案吗，我们就加强城市的照明。其实贪欲人皆有之，之所以没有外露，没有实现，只能是三方面原因：一是法律的强制；二是自我道德的约束；三是没有出轨的机会。我们不能假设人人遵守制度流程，且当制度流程出现疏漏的时候，还用这种疏漏去考验大众的良知，这本身就是极不负责的做法，我们首先应当做的是完善制度流程。这种做法看上去很像是猎人在给猎物下套。一、探究制度流程管理、管理及经营的本质LOGOPage 案例：案例：寺庙管理-经营、方法-社会形社会形态、资源不同，造成了态、资源不同，造成了“勤劳勤劳”不再成为发展的唯一动力不再成为发展的唯一动力。我们不能老是用执行的勤劳去弥补制度、流程的缺陷。我们不能老是用执行的勤劳去弥补制度、流程的缺陷。分粥故事-好的制度和坏的制度一、探究制度流程管理、管理及经营的本质LOGOPage 人力资源人力资源资金资源资金资源物质资源物质资源信息资源信息资源达成达成组织目目标计划计划控制控制领导领导组织组织有效地有效地管理过程来来自自环环境境的的投投入入一、探究制度流程管理、管理及经营的本质LOGOPage Page 05目标达成的问题目标达成的问题会做并做好的问题会做并做好的问题愿意做的问题愿意做的问题强制执行问题强制执行问题整体目标，方向问题整体目标，方向问题不同管理体系解决的问题战略战略管理管理绩效绩效管理管理流程流程管理管理文化文化管理管理制度制度管理管理一、探究制度流程管理、管理及经营的本质LOGOPage 1、管理的本质：管理就是让别人有效工作并达成组织目标。企业管理不要过多谈“对错”，要谈“得失”，因为衡量管理 好不好，不是“逻辑”，而是“成效”。2、管理的核心：面对事实，解决问题。问题导向原则。有些时候，我们认为自己用对了方法，但是却没有解决问题，是 因为“条件”变了。3、制度管理的本质：抑制人性的“恶”。好的 制度让好人更好，让坏人变好。坏 的制度让好人变坏，坏人更坏。4、流程管理的本质：制定正确做事的标准和方法。没有流程的优化，很难做到 “减员增效”。5、经营的本质：解决公司持续性盈利的问题。一、探究制度流程管理、管理及经营的本质LOGOPage 二、认识流程与流程管理LOGO（一）企业发展阶段及管控模式Page 二、认识流程与流程管理初始期初始期成长期成长期快速扩张期快速扩张期稳定期稳定期企企业发展展阶段段阶段段管理管理特征特征组织结构非正式构非正式趋于扁平型；主要以于扁平型；主要以领导个人主个人主义为主，主，形成家形成家长式管理，式管理，直接控制指直接控制指挥组织结构以构以职能型能型为主；主要以上主；主要以上层指令指令为主，形成上主，形成上层集集权式管理，老式管理，老板以板以监督性督性质指指挥组织结构构规范化以范化以职能型或事能型或事业部型部型为主；主要以分主；主要以分权管理管理为主，以主，以规范范的制度及流程的制度及流程进行行管控管控组织结构构趋于扁于扁平化，去平化，去职能化能化以以业务流程流程为导向形成小向形成小团体体协作式管理作式管理无无组织、无制、无制度、以信念度、以信念为管理手段管理手段建立部分建立部分制度制度约束束完善制度完善制度规范（制度范（制度导向）流程梳向）流程梳理理流程流程导向、向、流程型流程型组织LOGOPage 二、认识流程与流程管理（二）流程管理的发展历程十九世纪：英国制陶工厂二十世纪初：福特的流水线生产模式二十世纪末：丰田的供应链精益化管理二十一世纪：基于流程的全面运营管理LOGOPage 二、认识流程与流程管理（二）流程管理的发展历程1993年企业再造，2002年企业X再造迈克哈默与詹姆斯钱皮的企业再造LOGOPage 二、认识流程与流程管理（二）流程管理的发展历程麦当劳的成功经验：三流的员工+一流的流程=一流的价值LOGOPage 二、认识流程与流程管理（二）流程管理的发展历程从麦当劳和中餐看流程化和非流程化的差异LOGO二、认识流程与流程管理海尔的成功经验1998年，海尔销售收入超100亿元，开始考虑实施国际化战略。99年起对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合。交货时间降低了32；到货及时率从95提高到98；出口增长103；利税增长25.9%；应付帐款周转天数降低54.79%；直接效益为3.45亿元。LOGO二、认识流程与流程管理三星、沃尔玛、联华超市的成功经验三星：80年代初开始探索面向未来的创新路径“流程工序管理”，历经10年。90年起通过ERP系统进行流程管理整合。如今的三星已经超越诸多日本对手成为世界电子产业巨头。在严密而有序的物流体系支持下，沃尔玛在中国保持每年新增50家超市的开店速度。“我们需要的是统一、高效的业务流转体系。”中国最大的连锁企业联华超市集团总经理。LOGO二、认识流程与流程管理根据埃森哲公司的统计以2004年为例，77%的国外大型企业至少开展过一项配合企业级信息系统的较为平稳过渡的流程优化工作。到2009年，86%的企业进行了流程改善。到2012年，超过20%面向客户的处理流程将受益于BPM，基于流程的全新调整和实施可以更好满足客户需求；到2013年，BPM的全面采用成为企业在日益复杂的业务环境中提升业务效率的当务之急到2014年，全球2000家企业中，有超过40%全面采用业务流程管理模式LOGO（二）流程管理的发展历程总结Page 二、认识流程与流程管理哈默哈默&业务流程业务流程再造（再造（BPR）让流程浮现出来，把流程作为管理对象，完成面向客户需求的流程的不断增值；APQC经典流程框架，信息技术基础架构库（ITIL），还有供应链运作参考模型（SCOR）。流程管理流程管理建立了整个“工业管理学”的基础；流水线式生产劳动分工。持续流程改进的思想；“戴明循环”；SIPOC模型。质量管理与持质量管理与持续改进之父续改进之父戴明戴明信息技术的发展使得企业的业务流程能够用系统进行固化，这样的做法极大的提升了企业运营和管理的效率。对企业的业务流程进行彻底再设计；伴随着企业的运营模式、组织机构、人力资源的剧烈震荡；提倡以业务流程为核心的灵活的组织形式强调对业务流程最终结果的考评，强调客户需求的满足和流程中价值的创造。科学管理的伟科学管理的伟大开始大开始泰泰勒勒以以ERP为代表为代表的企业信息化的企业信息化浪潮浪潮LOGO（三）流程管理的相关概念Page 二、认识流程与流程管理3.1、什么是流程？一组将输入转化为输出的过程。通俗地说就是5W1H：why、who、when、where、what、how。什么时间、什么地点、做什么事、谁来做、怎么做、达到什么目的。3.2、什么是端到端流程？端到端流程是指从客户需求出发，到满足客户需求为止的一系列不间断的业务活动。端到端流程端到端流程客户满意客户需求输入活动1活动2活动3产品/服务输出流程流程LOGOPage 二、认识流程与流程管理一般来说，企业5个业务端到端流程：（1）概念到产品（洞察概念、概念上市、上市到保障、研发到服务协同）；（2）线索到订单（客户到线索、线索到订单）；（3）需求到履约（采购执行、生产入库、订单交付）；（4）服务到解决（服务到关闭、配件到满足）；（5）战略到落地（目标到行动、计划到分配）。3.3、关键流程？对客户要求和业务需要产生直接/重要影响的流程。3.4、流程的成熟度？一个流程能够重复地稳定地满足客户要求和业务需要的能力。换句话说，如果流程是成熟的，任何人在任何时间按照流程去操作其输出结果都是一致的、可靠的。LOGO（四）制度与流程的关系Page 二、认识流程与流程管理流程与制度的区别（1）流程是基于业务出发，明确业务的过程；（2）制度是一系列的规则、秩序和行为道德、伦理规范及管理要求。（3）流程关注的是输入、输出、谁干，确保产出的一致性；制度关注行为规则及要求。例如：流程就像公路，在其上面行走的“车”便是其业务，而制度就是“交通法规”。LOGO（四）流程管理Page 二、认识流程与流程管理 流程管理 流程是客观存在的，即使它连名字还没有；不管理、不梳理，不代表不存在。但这种流程肯定是随意的，不确定的，能力是有限的。流程管理，构造端到端端到端的业务流程为中心，以持续地提高组织绩效组织绩效为目标的系统化系统化管理方法。LOGO（五）流程管理解决六大问题Page 二、认识流程与流程管理管理授权陷入两难。工作目标失控。工作衔接不协调，造成瓶颈或死角。工作主辅不分。企业内部工作目标模糊。工作秩序混乱。LOGO（六）流程管理的价值Page 二、认识流程与流程管理对个人流程是一种思维、一种习惯对组织流程管理是一种运作方式LOGO（六）流程管理的价值Page 二、认识流程与流程管理把部门作为管理对象 VS 把流程作为管理对象流程改变了传统职能管理的运作方式流程A流程B部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门流程A流程B客户需求LOGO（六）流程管理的价值Page 二、认识流程与流程管理企业业务流程标准化是衡量一个企业管理水平的重要标志，是保证企业各项作业顺利进行的前提，也是企业做大做强的必由之路。可以使企业各职能部门分工明确、职责清晰、监控有力、处置及时，充分的调动员工的积极性和创造力，使企业统一协调、目标明确、团结高效。高效顺畅的运营管理水平的提升标准化的经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功的进行“复制”和“克隆”，使企业在扩张中不走样，不变味，以最小的投入获得最大的经济效益。迅速扩张的保障LOGOPage 三、如何构建完整的流程管理体系LOGO（一）流程管理体系架构设计Page 三、如何构建完整的流程管理体系1.1、流程分类 依据组织所包含业务活动的性质进行划分，主要有二分法和三分法。二分法的基本思路是把企业中的直接经营活动与管理、支持类的活动加以区分，主要划分为运营流程（核心业务流程）和管理与支持流程，例如APQC通用流程分类框架图。三分法则是在二分法的基础上，在强调战略管理的前提下，相对独立地提出了战略流程，从而将流程分类为战略流程、运营流程和管理与支持流程。LOGOPage 1.2、流程分类 例：基地流程分类运营流程2.0工艺管理1.0生产管理3.0设备管理支持流程8.0其他管理5.0环安管理4.0质量管理6.0成本管理7.0人力资源例：事业部流程分类战略流程运营流程1.0战略管理2.0经营计划管理4.0采购管理3.0技术科研管理5.0生产管理6.0营销与客服支持流程11.0其他管理10.0环安管理9.0质量管理8.0财务管理7.0人力资源LG集团流程分类目录（一）流程管理体系架构设计三、如何构建完整的流程管理体系LOGOPage 1.3、流程分级 流程层级就是适应组织不同层级管理者的业务分类需求，以便于有效管理，反映业务运营过程与管理层次的一种立体式的交叉集（业务线与管理线）。世界地图中国地图山东地图潍坊市地图核心流程子流程二级子流程表单KnowHow（一）流程管理体系架构设计三、如何构建完整的流程管理体系LOGOPage 1.4、流程分级 3级流程：是指每个部门内部的业务流程。在2级流程基础上，按照不同业务模块进行分解的业务段。2级流程：是指组织主要业务部门或分公司级流程。由1级流程分解而来，可继续向下分解的业务模块。1级流程：是指组织层级的主要经营活动。从最终用户开始到最终用户结束。更多是一种流程类别。流程总图：公司整体管理体系，以客户/市场需求为输入，以客户/市场的实现为输出的端到端设计。流程流程总图总图一级流程一级流程，如生产如生产二级流程二级流程，如生产计划到执行如生产计划到执行三级流程三级流程，如生产计划如生产计划四级流程，四级流程，如：日排产计划管理流程等如：日排产计划管理流程等4级流程：是指每一项具体业务的操作流程，由一些具体流程的活动所组成的流程图。一般应文件化。流程框架可操作流程（一）流程管理体系架构设计三、如何构建完整的流程管理体系LOGOPage 1.5、流程管理PDCA环设计 A CD流程执行使流程体使流程体系被正确系被正确地执行地执行流程稽查流程绩效评估流程审计客户满意度评估及时发现及时发现问题与解问题与解决问题决问题流程优化持续优持续优化流程化流程体系设体系设计计P流程规划流程梳理构建卓构建卓越的流越的流程体系程体系（一）流程管理体系架构设计三、如何构建完整的流程管理体系LOGOPage 1.6、LG集团整体流程管理体系（一）流程管理体系架构设计三、如何构建完整的流程管理体系LOGOPage 1.7、LG集团硅片事业部、乐叶光伏事业部流程整体流程管理体系（一）流程管理体系架构设计三、如何构建完整的流程管理体系LOGOPage 四、如何设计出高标准的流程四、如何设计出高标准的流程LOGOPage 四、如何设计出高标准的流程（一）企业问题的系统性思考80%的问题出在系统和流程，只有20%的问题可以归咎到员工个人身上丰田的5个Why：企业中存在问题是必然的，怎么能让同样的问题不重复发生？优化的智慧执行的傻子员工LOGOPage 四、如何设计出高标准的流程（二）案例：让听得见炮声的人做出决策 谁谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义条主义。去年去年公司提出将指挥所公司提出将指挥所(执行及部分决策执行及部分决策)放到听得到炮响的地方去，已经放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础基础 华为任正非华为任正非LOGOPage 四、如何设计出高标准的流程（三）案例分析：没有审完的稿件 经理打发小刘去出版社送一部书稿，顺便把上次送去审查的书稿取回来。小刘回来了，把取回的稿子交给经理，经理一看，编辑老师还没有审完。经理生气地找小刘来问：“为什么没审完的稿子也拿回来了？”小刘辩解说：“你不是让我把上次的稿子取回来吗？那我就取回来了。”经理说：“你怎么不想想，既然还没审完，取回来有什么用？你回来跟我说一声还没审完不就是了，现在搞得我还得去向编辑老师解释，不是我们主动要撤稿，是来取稿的人搞错了，你说这事闹得多尴尬？”小刘嘟囔着说：“那你又不说清楚，我只是按你说的去做而已。”经理事后想：小刘在单位呆的时间也不短了，一部书稿的操作程序他当然清楚，把稿子取回来是为什么，什么情况取什么情况不必取，他自己应该有个基本的思考判断，没必要上级替他把各种情况都想到。即便退一万步，他自己不会想事，那打个电话回来问一声也可以吧？还是办事能力有问题。思考：问题出自哪些方面？作为经理应该怎么防止这样的问题不再出现？LOGOPage 四、如何设计出高标准的流程（四）消除让员工更优秀的障碍 组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。组织不能依赖于天才，因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。彼得德鲁克LOGOPage 四、如何设计出高标准的流程（五）今天的问题可能来自昨天的解决方案住房困难公众舆论压力增加廉租房比例商品房供应减少市场价格上涨资金困难资金快速回笼增加销量降价销售利润率降低廉租房政策的副作用资金的困境LOGOPage 四、如何设计出高标准的流程（六）系统问题呈现的通常是冰山一角LOGOPage 四、如何设计出高标准的流程（七）事情变糟之前常常会变好营销收益扩大营销更大收益危机呈现失败系统问题隐藏的危机管理、运营、资源秦池、三株、郑州亚细亚的“大败局”LOGO（八）流程设计五步法（SIPOC法）Page 四、如何设计出高标准的流程Supplier（供应商）Inputs（输入）Process（流程）Outputs（输出）Customers（客户）描述交付质量-描述交付质量-SIPOCLOGOPage 五、两个流程优化方法五、两个流程优化方法LOGOPage 五、两个流程优化方法（一）流程优化原则流程固化流程优化流程诊断1.以顾客为中心以顾客为中心（1）强调客户满意而不是上司满意的原则）强调客户满意而不是上司满意的原则（2）强调内外部客户满意相统一的原则）强调内外部客户满意相统一的原则2.以价值为中心，全面优化以价值为中心，全面优化（1）重流程，而不是重组织和职能的原则）重流程，而不是重组织和职能的原则（2）使用绩效衡量和整体最优原则）使用绩效衡量和整体最优原则（3）借助）借助IT手段，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理手段，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理3.以人为本：强调高层管理者的推动与参与以人为本：强调高层管理者的推动与参与（1）强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队）强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队（2）强调组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用）强调组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用（3）强调具有流程管理思想的员工队伍建设）强调具有流程管理思想的员工队伍建设LOGOPage 五、两个流程优化方法（二）流程优化技巧一、模板化及标准化一、模板化及标准化二、压缩无效消耗二、压缩无效消耗剔除非增值环节剔除非增值环节三三、端到端打通、端到端打通四四、调整流程顺序、调整流程顺序五五、信息化与自动化、信息化与自动化六六、授权、授权七七、业务流程外包、业务流程外包八八、资源重新配置、资源重新配置九九、流程中心型组织变革、流程中心型组织变革流程固化流程优化流程诊断LOGOPage 五、两个流程优化方法（三）方法一、压缩无效消耗/剔除非增值环节流程步骤持续时间（分钟）传递或等待时间（天）1.填写采购单6-2.送采购部经理签字-0.53.采购经理签字3-4.送采购单到财务部-15.财务部审核登记3-6.送回采购部-0.57.采购部核查采购物品清单3-8.发出订货信息-19.供应商备货-110.货物运输180-11.送检验中心化验5-12.卸货入库120-时间合计3204一次采购流程所需时间可压缩LOGOPage 五、两个流程优化方法（四）方法二、ESIA或ESEIA法清除、简化、整合、自动化：清除、简化、整合、自动化：Eliminate，Simplify，Integrate，AutomateE：清除：清除非增值活动：过量产出、活动间等待、不必要运输、反复的加工、多余的库存、非增值活动：过量产出、活动间等待、不必要运输、反复的加工、多余的库存、缺陷失误、重复的活动、活动的重组、反复的检验、跨部门协调缺陷失误、重复的活动、活动的重组、反复的检验、跨部门协调S：简化：简化表格、程序、沟通、物流表格、程序、沟通、物流I：整合：整合活动、团队、顾客、供应商活动、团队、顾客、供应商A：自动化：自动化脏活、累活、乏味的活、数据采集与运输、数据分析等工作可以充分利用信息技脏活、累活、乏味的活、数据采集与运输、数据分析等工作可以充分利用信息技术自动化功能，提高流程处理速度和质量术自动化功能，提高流程处理速度和质量（E：增加：增加）根据顾客根据顾客/管理需要增加创造价值的活动管理需要增加创造价值的活动LOGOPage 六、案例介绍六、案例介绍LOGOPage 六、案例介绍1、LG集团流程案例分析未优化未优化优化后优化后差别在哪差别在哪里？里？1.1、LG集团流程案例分析-流程逻辑问题LOGOPage 六、案例介绍1、LG集团流程案例分析未优化未优化优化后优化后 1.2、LG集团流程案例分析-流程逻辑问题提升点在提升点在那里？那里？LOGOPage 六、案例介绍 辽宁某集团公司因为人事管理有严重的漏洞，对公章的管理不是非常严密，结果被客户及供应商串通内部员工，擅自动用公章签署合同，结果造成重大损失。该公司一直打官司，直到2008年为止，官司都没有结束，但公司已经宣布破产了。导致此种情况的发生的原因？（1）、此案例中因公司在合同管理方面流程制度不完善，缺乏必要的合同评审、合同签订流程制度约束，造成公司员工可以随意代表公司签署外部合同；（2）、公司公章管理制度与流程不完善，对于合同章使用流程缺少必要的输入条件导致员工可以随意借用公章2、外部案例分析-流程缺失LOGOPage 六、案例介绍导致此种情况的发生的原因？广广东某公司随着某公司随着业务的不断的不断发展，企展，企业员工工队伍开伍开始始扩大，某大，某业务员在在进入公司入公司2个月后，就被任命个月后，就被任命负责客客户订单的的处理。理。该客客户最近几年的最近几年的订单和和业务也在快速也在快速发展，并开始下达大展，并开始下达大订单。业务经理没有及理没有及时察察觉，也，也没有没有给予及予及时的指的指导和重和重视。其中一个星期的几个大。其中一个星期的几个大订单，处理上都有理上都有问题，因而直接影响了后，因而直接影响了后续信用信用证的收的收款。款。生生产上很多上很多员工也都是新加入的，工也都是新加入的，业务不熟不熟练，但，但是因是因为交交货压力，被力，被经理提前要求上理提前要求上岗了。但是因了。但是因为质量管理体系的不完善，新量管理体系的不完善，新员工无法掌握工无法掌握产品品质量量标准，准，并生并生产了大量的次品，而且没有被及了大量的次品，而且没有被及时的的发现，并流入，并流入到了大到了大货里面。没想到，几件事情里面。没想到，几件事情掺杂在一起了，在一起了，结果果很多客很多客户投投诉，索，索赔，该公司的声誉公司的声誉严重受重受损，在短，在短时间内很内很难挽回客挽回客户订单，同，同时大大订单在企在企业遇到困遇到困难后，后，无法收到无法收到货款，款，导致企致企业资金流断裂，在金流断裂，在红火了半年后，火了半年后，就破就破产了。了。1、新员工入职后培训类流程缺失；2、生产质量管控与企业发展速度不匹配；3、客户管理、订单管理、交付管理未考虑生产情况没有形成联动2、外部案例分析-流程与企业发展速度未匹配LOGOPage 六、案例介绍优化前优化前优化后优化后福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上业务重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%2、外部案例分析-福特应付账款流程重组LOGO谢谢观看!THANKS!