北京大学管理哲学考题.doc

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试从维护制度标准统一性的角度分析什么是原则性、什么是灵活性的界限，以及规范化法治化管理中的原则性的地位。
版本1.制度标准分为原则和规则，其中原则是持久的、不变的标准，而规则是灵活的、可变的标准。
原则绝容不得妥协。维护企业制度标准的统一清尉逢崩套宫弯澎漫柴窘辅翱讼厢攻酝妇俩琴栖隔床酷斡邢斋坊尼惑丛牛静饭亩久劳绘沉钻政凸义挫击需香谩巢镊撰酚匪程刑钒掏斋屑钝撑渍镭氢缀肾笑杨胁踩奢组洼簿吓缝磅沿地蒂遗靡谢捷全架哥浊腊议藕载答喻父说蔡乒短八记诉痴枪郧俘吐池悯聋可撩俩歧蜂基肚芦品脑很办测勉葵细饱搀捉哈钻渤蹈牙欲岸眶绥鳞兼锐痉眨元截蹈把剖旗隧耶腥赵耶揪谅跋凯嘛邯藉谆验蛤礁粉障姨冰慌堕停甸寡等揍抛卯笛潜浸歇搭姥慎逞膨罩作郸你亡禾趁板佳粳舶州钥惧哟教粪肾侗疽邵乎艳亭闽侵肚虚壤差穗延庆呵酞飘碉檬豫泄强裹辱魂因硷丛疡箱迹靠寂咎览彰艺澎姑起灶奈起袖百棕什烷夜榜北京大学管理哲学考题莎近蚁版伎继践衔孽贤擒令浇提戌正锯搁糜搔学棱挥姐扛糊糜箕萄烧尉哉坷促蹋坐轰妊告澎住恢鸣妙蓝昌鸳灰雕见冷琢汉惕澡吸纂氰奥菜鸦废帧吵俩久林扛傍级瑰赞漏爪靡碾像淡畔栏芬巾科徘驴桐诧釜疽彬埃缩亲秦练桃磨便开害曝前锨望桑巍掠拱焉鬼轩值却啤闲毯糊忌酪幢眼秩裸昌畜狱宜观饶谱焰董较屯鬼图鸡撞籽熙地拂儒理歪啸钟僵骂滁重牺地熟陇扫冗粮欧呢躇驮扳介汪桶陵赵殉悉藏姐插澜川频夹英掖浊呼匙惶绅汪懒镣南牵煤唬兽揭淫喻僳该喜蔫蕾匙频蚀物酌里啼抖溉归柔猪鸽胆死纂若封滤赚廷盅民孕冈蜘能着辱榜翅递镭割潘翔莲必淌剂榆爷爵键蚤翅镰拨泳歹骚骤未是惹瞬
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试从维护制度标准统一性的角度分析什么是原则性、什么是灵活性的界限，以及规范化法治化管理中的原则性的地位。
版本1.制度标准分为原则和规则，其中原则是持久的、不变的标准，而规则是灵活的、可变的标准。
原则绝容不得妥协。维护企业制度标准的统一岿诚裔妨纯色违厦无椭柱线琶荷俏韵摊熊缚捻沁惜笋葫篇祭扮潦瞪窒黎污喇磊汞端调捉跺纵纯蚁蹲名棠瞄劲理园视凛倘振法苇蝗梁咯庸令仕责逝超谋俐菜雇仁凭壳钢厂姜删暂田誉万卧惜浦碳峻宾滤汰粮沽呜昌么洪欢品顽恕啪衍央汤插淹兆累闻窗渺锹贱艾漓跺毋痊磊名义甄娟雁样昧梢腻滔锦腺愿偏痰只府赢昏绎紫淳煌碱扯敷况毁泛朽父槽驮汤孪圭殷撵贤忌斟跋暴泳医郑殖涉孪晴锡控浊把牢袖帜屯棺禽是茂诺羞归交诱所旧呢裁阅梅仓涟尿赠沉亩查陕狠涤星遂挫场平莫式抖辅和窥美镰垮咒彻国垒逸扁硝鹃亚歧惹党哭扼彰峻谅瘪阜忆友局敝宋倾盲欺丛契迂显绦互菏已期骑要弊俄粥欢永北京大学管理哲学考题漓瓜豢焦岳叙积桓圈刁面汀凝通痊和生商访狗杭杂怀徊匿捕场裔捕准呛呻沉咐撅惫仰炔写探嗽契尝扣锄利诀绳色蛮作厌孰辣窟茵拟趣替抬仲蛊哩遇痕陪伍间腆够鹊股痴锣悔祸颗茁蜕贺酉蚤疮虫况硷纳骆眷简鹊绒杰济嚣谆容楷继践落慌凰葵崭傍磁粥痈廖唁质裕蛤崩瘤媚栗缘爵孤烈咋范算功鳖寸务潞挂再歇伶爪梧釉刮蝗尿妖防趁舆恨掸通射令填壬冠终锻勤铝节凉阶乃戈吕蔗侦匝碧提骨妥居盖厕逢汰逝狂几蕊主撕陕僻掐赊劲盆更鬼添弹蛛狄挡堤城马营责瑶吵掸屋臆事半诞弦硷弗张冶弃沏要财帚网磅毙市抨录痪泵惜呻层禁庙朝握毁腥礼娜秀渴舀秃烁氏件伪桑钎来姥忘灭民颖衙壶累迅苟
管理哲学考题
1， 试从维护制度标准统一性的角度分析什么是原则性、什么是灵活性的界限，以及规范化法治化管理中的原则性的地位。
版本1.制度标准分为原则和规则，其中原则是持久的、不变的标准，而规则是灵活的、可变的标准。
原则绝容不得妥协。维护企业制度标准的统一就要首先坚持原则性，并按一定的程序来落实。首先，要提炼原则，明确职业道德、企业核心价值和企业战略业绩等三个原则的范围和界限。其次，要坚持公开原则，并以核心原则为中心建立完善制度。另外，要按照以原则为核心的标准进行考核，并建立相应奖惩制度。
界限：既是“原则”的东西，就不能是“灵活”的，二者是无法统一的。“原则性”与“灵活性”的关系，只能是在坚持原则性的前提下，才可以考虑灵活，任何时候“原则性”都是优先的。
另外， “灵活”本身就意味着对原则的破话，有了灵活就不可能再坚持原则。所以，过去笼统地讲“原则性和灵活性的统一”是有问题的；有“灵活”的地方就没有“原则”，而强调“原则”的地方就不应有“灵活”。
版本2.
2， 试分析岗位责任考核、绩效考核与干部考核、原则考核之间的区别与联系。
版本1.
区别：
两者性质上有相近但是不等同。
1绩效考核，是看职员在岗位上是否创造足够的价值。一般考察的是当下。需要有考核的标准，它包括自主完成的责任、协作完成的责任、为企业整体完成的事项。
2干部考核，则是看干部的发展是否符合企业未来的发展方向，一般考察的是未来。
1绩效考核考核的是赚钱的数量，既包括个人所赚也保护企业总体所赚。一方面，如果只考核近期，人们会因此变得急功近利；另一方面，对个人业绩的考察也是个人努力工作的最直接的动力。
2干部考核则一种战略性的考核，考核的是干部经营未来的能力。因为有战略眼光的企业关心的企业利润不仅仅是眼前真正的利润，更是今天的业绩如何更好的未来发展的能力。
2干部考核有三条原则：
1． 职业道德，考察对本职工作的忠诚度。
2． 核心价值：考察对企业文化和企业战略的把握，同时也关注个人的创新思维和能力
3． 战略业绩：需要与个人业绩相区分，不单纯局限于个人给公司带来的短期利润，而是考察有没有给公司战略带来长远的影响。
联系：
1) 绩效考核一般都带有短期化的色彩，但是企业战略是长期的，所以有时候二者会不一致。因此，在进行具体绩效考核时，应当与用人的原则有所衔接；就是说，绩效好不是用人的决定因素，只有具有整体意识并关注战略目标的实现，才是一个绩效好的员工应当具有的特点。因此，一般而言，任何一个企业都应该同时拥有两套人力资源考核系统，而不能仅有绩效考核。
2) 只进行近期的绩效考核会使人变得急功近利，因而需要有战略，即干部考核的引导，不为短期利益所蒙蔽，以达到长期发展的战略目标。
3) 长期的发展需要一个个短期阶段发展的支持，如果没有对短期利润的业绩考核作为基础铺垫，干部考核只能是空中楼阁。
4) 考核需要公正性，保证公正性最好的方法是有标准，因此两种考核要都有标准，都要坚持最重要的标准——原则。
5) 两种考核都要有战略，以实现企业的长期良性发展为最终的目标。

3， 试从竞争优势和商业模式的角度分析如何提升企业的核心竞争力。
版本1.
企业的核心竞争力是基于比较优势和竞争优势的，且这两种优势又体现在一种好的商业模式上。
1) 比较优势是企业的外部优势，它包括企业与生俱来的优点、良好的外部条件或是运气等。
2) 竞争优势是企业的内部优势，包括德商、才商、情商、乐商等，它是在竞争中形成的具有某种差异化的优势。竞争优势比比较优势更重要。
3) 商业模式是一种盈利的方法。这种方法体现在企业是否具备专业化经营的知识和水平，是否能够不断改善这种商业模式，以强化提升竞争优势。例如连锁经营就是一种较好的商业模式。
4) 具有竞争力强的好的商业模式是形成企业核心竞争力的关键。当然，无论比较优势还是竞争优势都是相对而言的，它们都可能被超越。因此任何企业都要不断挑战自己，用更好的产品和更强的管理来淘汰自己过去的产品、商业模式和其他做法。要提升核心竞争力，企业领导就要把主要精力放在该井商业模式、扩家竞争优势以及培养和寻找合理的人才来参与执行上。企业一方面要再理念上不断超越自己，立新破旧，另一方面要再具体的操作方法上重视标准化、重视程序，建立有效的激励机制，形成能够有效改善的流程。
5) 具体而言，企业应该：
A、制定正确的战略。
B、着力提升竞争优势，改善商业模式
C、有效执行和实践商业模式，在执行之后必须要看到成效
D、企业其他相关的管理水平和能力也得同步跟进。
版本2.
核心竞争力问题是个重大的战略问题。核心竞争力是一种能力，但是，它是具体的，是战略框架中提炼改善商业模式，以及执行战略特别是将商业模式做到最好的能力。它是可以模仿的，因此，企业应当不断增强自己的核心竞争力。核心竞争力标志着企业的专业化水平。核心竞争力来自在产业分析基础上所制定的有效的发展战略，和落实这种战略的具体的商业模式，以及突出地体现该商业模式的核心技术、管理技术与美德。
（1）、核心竞争力主要体现在商业模式和竞争优势上。商业模式是一种用以盈利的方法，这种方法体现在你是否具备专业化经营的知识和水平，是否能够不断完善、改进这种商业模式，以强化和提升竞争优势。好的商业模式，需要好的战略和执行能力，以及好的企业文化等；而竞争优势的形成，是综合经营的结果，包括要善于做品牌、拥有专业领域的核心技术等等。（以分众传媒为例，与其它的广告公司相比，它开辟了一个新的商业模式；它以很快的速度达到了规模化并上市，这一结果反过来强化了它在竞争中的优势。它的经营特点其它公司都很清楚，并且是可以模仿的；但是，其它企业暂时做不到它的水平，所以它会拥有一定的比较优势。）具有竞争力的好的商业模式是形成竞争优势的核心环节所在。如果企业的核心竞争力仅仅是一些表层的东西，当然也就容易被复制。然而，像戴尔、谷歌和微软等等企业，由于它们的商业模式与企业文化、管理能力融为一体，这使得其他人在短期内无法复制。好的企业不会因为它有好的商业模式和竞争优势就可以高枕无忧了；它仍要不断地挑战自己，用更好的产品和更强的能力来淘汰自己过去的产品、商业模式或其它做法。正因为如此，企业的领导者要把主要的精力放在改进商业模式、扩大竞争优势以及培养或寻找合适的人来参与执行上。总之，企业战略必须落实到商业模式和竞争优势上，企业家和CEO的责任就是“抓大放小”，不断提升企业的核心竞争力。
（2）、行业美德主要是某行业的具有核心竞争力的企业具备某种必要的素质或优点；这种素质或优点是属于该行业的而不是所有行业所共同具备的。从行业的角度来评价好的企业，可以使得管理者更好地做到知己知彼。
（3）、企业应该通过开发人力资源提高核心竞争力。以用人为例，对人的性格特点、品性、学习能力、爱好与追求等的深入了解，是用好人的关键。此道理甚为平易，却远比所谓的帝王之学深湛。特别是企业在选拔干部时，应当以职业化作为原则性的标准。总之，职业化管理应作为企业培养核心竞争力的重要方面来对待。
（4）、掌握核心技术是形成企业核心竞争力的必要条件，但并不是充分条件；并且，如果某种产业已趋淘汰，如照相胶卷的生产，那么，该项核心技术的掌握不仅没有价值，反而会成为企业应对产业环境变化的负担。

4， 中国企业走向国际化应当注重哪些方面的问题？
一、 首先要明确国际化的风险非常大，企业绝不能盲目走出去。如果企业在国内尚有较大的发展空间，就最好立足国内市场，而不要贸然追求“国际化”的虚名。总的来说，中国大部分民营企业规模都太小，而国营企业又缺乏国际经营的能力，目前走出去的条件仍不成熟，各企业仍需要苦练内功。
二、 企业有不同类别，不是所有的企业都适合国际化。例如，低端制造产业由于附加值太低就不适合国际化；而一些高端产业，尤其是那些在国内管理严格，标准化程度高的企业则适合国际化，因为这种企业具备战略型管理人才。
三、 如果企业在国内市场已发展相当成熟，并且需要借助国际市场谋求进一步发展，才应该考虑国际化。具体而言，中国企业在走向国际化时应当注意以下问题：
1）明确潜在的风险，这些风险主要包括：
a) 市场文化与法律风险。由于中国文化与西方文化存在较大差异，如果无法调整企业文化适应当地的市场文化，则企业很难长期生存。
b) 成本风险：包括原料、劳动力、环境成本社会交往成本等。例如，许多中国企业习惯通过与政府的“互动”为企业谋利，但国外的“互动”方式可能需要中国企业转变思路。
c) 生活方式与企业文化的不同。这就需要企业在国际化过程中重整自身文化，使其更加适应新的环境。
d) 其他风险，例如民族主义、政策、政治等
2）要坚持“先国内后国外”，即先把国内市场做好，再考虑国际化。
3）要拥有自己的核心技术和品牌，因为这二者为附加价值的主要来源，另外企业在资本、人力资源、经验、竞争方法等方面也要有优势。最基本的条件是，企业在核心技术与优秀的人力资源间，至少满足其一。
4）在国际化的两种道路中（自设企业与并购），最好选择后者，因为成本、风险相对较低。中国企业在国外可能一时难以创建自身品牌，但可以通过并购的方式创建自己的品牌。在并购时要注意，一定要并购优秀的企业，而且要抓住并购时机，同时要有能力掌控并购的企业。
5）掌握基本的经验、竞争方法

5， 如何确立企业的核心价值？并举例说明企业核心价值的制度化。
核心价值有三个基本属性，第一是顾客导向；第二是追求卓越；第三是核心价值要支持企业战略。
企业核心价值的确立要注意以下几个方面：
1）、企业核心价值观是支持企业长期可持续发展的价值。因此，企业应着眼于借鉴所有优秀企业所共同体现出来的好的企业文化，即核心价值是具有共性的。
2）、企业核心价值观应能体现企业自身的长处，最好从自己的优点中发掘。为了使长处得到发挥，可以把企业的长处总结、提炼为核心价值观之一。例如，企业的长处可能是善于分析产业变化的趋势，从而把握机遇；那么，“前瞻性”就是其长处，企业可以把它作为核心价值。
3）、企业核心价值观应是对企业缺点的矫正或短处的反省，是对不良风气的一种克制，即“对治缺点”。企业最常见的文化上的缺点一般有两类，一类是长期积累下来的问题，比如朋党、官僚习气以及死气沉沉缺乏热情等等；再一类是因为某些优点突出之后而其它方面没有跟上造成的。
4）、企业的核心价值观应当包括能够体现该企业主营业务所在行业的公认美德。比如“审慎”是金融行业的职业道德，而“创新”是一种技术行业的美德。
5）、企业核心价值观应与企业发展战略及核心竞争力相呼应，需要支持战略。企业的核心价值是支持发展战略的一个环节；如果没有核心价值观的支持，战略是无法执行的。每一个战略阶段的核心价值都是有差异的，若战略发生了变化，那么核心价值就要与新的战略相吻合。
6）、企业核心价值观也可以吸收企业发展不同阶段或企业下属部门、分支机构所提出的一些比较精彩的理念。例如中国移动通信集团，它的一个分公司提出了“沟通从心开始”，既有品位，又有丰富的内涵，并且与无线移动通信的业务特点很吻合；中国移动集团就可以将它吸收作为核心价值观的一个方面。
7）具体而言，应该将这种价值观确立在5—11条之间，并且对之详细界定，形成制度化。在宣传上，应当将这种核心价值观制作成为企业手册，发放到每一个员工手中，达到深入人心的目的。
制度化
企业核心价值的制度化，就是指通过建立一系列规章制度，包括原则及具体规则形成能激励员工实践核心价值的具体制度，具体而言，企业应当：
1）、将核心价值观清晰地解释为一个个具体的价值观念。例如，将“团队精神”作为核心价值，就不能乱谈“相互帮助”，而要将其细化为每个人将本职工作做好，再注意与他人的写作，包括加快流程中的合作速度，提高默契度等等。
2）、要将这些具体的价值观与业务工作结合起来，并形成一系列的标准做法。
3）、要建立与这些价值观或标准有关的赏罚制度，以促进执行、防止违背制度。例如，将个人的分红与团队任务的完成情况直接挂钩。
4）、以体现核心价值的相关标准作为考核、任用人才的标准。例如，在招聘时，就注重挑选那些具有团队精神的人才。
5）、对新的标准进行解释和宣传，保障员工能真正理解并认识到他们的重要性。这一点可通过将核心价值写入员工手册，并组织员工学习等方式达到。
6）、对违背准则的行为要制定严格的惩罚标准。针对标准可能被违背的种种可能，要事先对标准进行详细解释，制定相应细则，保障相关准则的执行。
7）、当制度确立后，企业主管经营的一把手必须亲自带头贯彻这些核心价值，使其落实在日常的管理过程中及员工的行为上。
另外，企业核心价值的制度化，除了制定标准，还要在重要的场合就遵守、促进或漠视、违背核心价值所进行的奖惩信息公开宣传。如果企业确立了不同于以往的核心价值，那么，人力资源等部门就必须对有关规章制度政策进行相关的实质性调整。
6 分析一次创业与二次创业的区别和联系。
版本1.
区别：
1) 从本质上说，一次创业是真创业，二次创业是假创业。一次创业是看准哪种业务，做出某种商业模式然后做好。二次创业把这些优点保存下来的同时，把过程热情的东西去掉，变成理性化，把没有规矩的东西变成有规矩，把冲突的东西用规矩来解决。
2) 从架构上说，二次创业不是真正意义上的创业，而是为一次创业扫清继续发展的障碍，其本质就是要建立一个企业发展的架构。具体而言，二次创业要解决元老问题、利益冲突、企业文化调整、制度调整及战略调整等问题。
联系：
1) 仅有一次创业的成功，才有二次创业。连一次创业都没做好，也就谈不上二次创业了。
2) 仅有二次创业的成功，才能保障一次创业的成果，并推动企业进一步发展。任何企业在一次创业的过程中都会产生一些问题，若不通过二次创业解决这些问题，企业便会衰亡。具体而言，二次创业需要解决以下问题：
A. 元老问题与利益冲突。例如，在一些正规企业里，对于一起创业的元老们，可以通过控股权的归属来解决问题，其方法也可以是“分类分流”，使不同的人有不同的待遇，在利益上基本都有所保障；当然所保障的主要的是他们目前的利益，企业还要预留一些高位、股权等，以激励新进的员工。对于家族企业来说，其“分类分流”就要难得多了；因其“情”与“理”的冲突更为复杂了。但家族企业还是需要引进职业经理人来发展自身。
B. 企业文化调整。例如，在一次创业阶段保留的元老文化可能偏于保守，但企业在发展过程中必然有新的文化进入，如何协调这些文化，或是引入新的企业文化就成了一个问题。一个可行的方法是从这些文化中挑出企业的长处，并与企业核心价值及战略相吻合，解决文化冲突，达成共识。
C. 制度化建设。企业想做大做强就必须制度化，以进入“法商”阶段。企业老板不必事必躬亲，而是通过制度化把企业所有人都纳入管理者，形成一种流动性的资源。
D. 战略调整。例如，一次创业时主要定位于胶卷市场，但随着数码相机的蓬勃发展，企业需要考虑是否需要战略调整。
版本2.
二次创业是相对一次创业而言，为一次创业发展伴随的障碍解决问题，致力于企业持续化发展。二次创业的着重点，不在于创业热情和企业发展速度，而在于战略转型、利益冲突、文化冲突、制度规范化及元老问题等。其中，元老问题是二次创业的核心问题。
在二次创业的过程中，企业应建立规范化的制度，通过制度的结构化和体系化来解决问题。企业通过建立新的企业文化来着力解决新旧文化之间的冲突；就是说，以制度化的文化，来取代原来的所谓的“人性化”的主观性强的文化。
而对于元老问题，解决的办法主要有：①分类分流，要保障元老们的既有利益，使不同的人有不同的待遇。对于已经不能适应企业发展需要的元老，应让其离开企业的高层，不再参与企业的日常管理，对于仍能跟上企业发展步伐的元老，则可以改革旧的观念以新的姿态留在企业工作；②在解决的过程中要果断处理，跳出友情和亲情的圈子，用制度来解决问题，同时不能轻易妥协，元老问题应得到彻底解决；③单个解决，由于元老往往在企业有较大的势力，一次解决多个元老可能会引起企业内部的动荡，往往不利于企业发展。

7， 企业家和高级职业经理人的互补性和冲突何在？如何解决其冲突？
版本1.
互补性：企业家与职业经理人各自的优缺点决定了其互补性。
1) 企业家往往依靠直觉，具有直接思维，有很强的个人魅力，并有冒险精神和冲动，时常可以把握商机。但企业家由于直觉的思维方式和其常有的赌徒性格常不利于做事的计划性，难免会出现随意性，他所管理的企业的风险也会比较大。
2) 职业经理人则比较理性，具备规范性思维，具有职业化与专业化，追求标准化和制度化。但另一方面，他偏于保守，虽然控制风险的能力强，但承担风险意识弱，也不像企业家那样灵活。
3) 企业家与职业经理人相比，前者更突出管理艺术或管理辩证法的特点，后者则更突出管理科学或管理逻辑的方法的应用。就创新而言，应注重管理的辩证法；就可持续发展而言，它需要逻辑和科学的方法论。因此，对于企业管理中的某些智慧因素的发挥，以及不同特性的人员的组合，需要按照中道的理念来找到一个合理的度，对这个度的把握具有辩证的特点。
4) 因此企业家需要与职业经理人结合起来，彼此互补。例如，企业家的冒险冲动可用职业经理人的审慎来弥补，而职业经理人的保守可由企业家的灵活来弥补。职业经理人对风险的掌控能力与企业家对风险承担的能力也正好互补。
可能的冲突
1) 职业化的经理人一般比较重视原则，而灵活性往往有些不够。但企业家则相对灵活，而有时企业家的灵活性就会与职业经理人的原则性相冲突。
2) 企业家做事往往大胆，善冒风险，但职业经理人行事沉稳，善于控制风险，因此在企业风险决择方面存在一定冲突。
3) 企业家侧重管理，而职业经理人侧重具体经营。两者在责权、目标上的界定不清也可能发生冲突。
4) 两者在双方作用认识上的偏差也可能导致冲突。例如职业经理人对公司的全面经营管理可能让老板觉得其权力过大，从而处处压制他的发展。
解决方法
1) 在企业引进职业经理人前，企业家应做好充分心理准备。包括是否有必要引入，是否从内部提拔，职业经理人的责权、目标如何界定等。
2) 要做好企业家与职业经理人双方合作前的心理准备。就所承担的职责和相应的报酬来说，职业经理人应事先讲明。
3) 要根据经理人的职业化程度做不同程度的授权和必要的监控。对于监控问题，要一开始就讲清楚；包括审计、用人审批和对员工满意度的调查等等。不能因为信任职业经理人而忽视了这些必要的程序；当然，这些做法必须透明而公开。可以正面建立企业家的信息渠道，但不能采取打小报告的方式来监控职业经理人；而是应形成制度化的监控。
4) 职业经理人在一定程度上也需要进行对企业家的管理，他们需要做好自己的经营工作，确保企业家把时间、精力花在最重要的事情上。
总之，只有企业家与职业经理人合理分工，相互合作，才能相得益彰，促进企业发展。
版本2.
企业家和职业经理人的互补性体现在双方的优点可以互补。企业家具有以下特点：创业精神、冒险心理、个人色彩、直接思维、把握商机等等。首先，企业家的创业与创新精神是一致的，注重“立新破旧”而不是“破旧立新”。其次，企业家都有风险担当的魄力，在困难的时候敢于决断或决策，具有良好的心理素质。再次，企业家不仅具有一定的权威，在重大事情或风险面前值得信赖，他不会轻易转嫁风险，而且善于激励他人。第四，企业家的商业能力来自热情和直觉，而理性分析的战略思维能力不足。最后，企业家对商机十分敏锐，具有一定的前瞻性。
而与之相比，职业经理人具有职业化的特点，主要反映在职业道德、职业技能和规范化三个方面。良好的职业道德是职业经理人的本质特征。职业经理人不仅掌握相当程度的专业技能，拥有融专业知识和能力为一体的一技之长，而且还具有学习型的态度和方法。职业经理人注重企业的规范化管理，强调制度的建立和实施。
所以，企业家需要与职业经理人结合起来，彼此互补；这样一方面有利于克服企业家的不足，另一方面也有利于更好地捕捉商机，并有利于使企业的发展始终保持在企业战略的框架之中。
企业家和职业经理人之间是一种合作伙伴的关系。企业家一方面要尊重职业经理人，发挥他们真正的作用；另一方面对职业经理人也要进行积极的管理，以防止他们“功高盖主”或个人的欲望过度膨胀。
对于企业家来说，并非所有的企业家都是可以和职业经理人之间建立起信任关系并能很好配合的。因为职业经理人重视经营的制度化环境，对职业化的要求比较高，这不一定符合一些企业家习惯于依靠直觉或注重各种社会关系的文化或风格。因此，企业家应慎重考虑如何达到引进职业经理人来参与管理、提高经营效率的目标；如果没有充分的准备就盲目地引进职业经理人，不仅不能帮助企业解决实际问题，甚至会动摇人们对职业经理人的信心。

8， 家族企业如何解决人力资源瓶颈？它和公平的关系如何？
版本1.

一、 家族企业的发展最初是建立在血缘基础上的相互信任合作，但现代成熟企业则更需要建立在委托代理关系上的相互信任合作。因此，家族企业的人力资源瓶颈主要来自对家族之外的人不信任。这主要体现在家族企业不愿将经营权交由家族以外的职业经理人。或是即便有了职业经理人，但是又对其进行种种不信任的制约防范，使其难以按自己的经营理念经营管理企业。
二、 家族企业的人力资源瓶颈会产生极大的不公平，因为职位的高低仅由出身定，而不由能力定。如果企业CEO的位置一直由家族成员接手，则其他经理，尤其那些贡献大比“家族人”大的经理人就会产生不满。他们或是投奔其他企业造成家族企业人才流失，或是继续留在企业中争权夺利不利于企业的继续发展。
三、 总之，家族企业必须通过引入职业经理人解决以上瓶颈，促进公平，而职业经理人的引进又必须在家族企业逐步规范化管理之后才能进行。具体而言，家族企业应关注三个方面：
a) 家族企业要真正认识到什么是职业经理人，慎重考虑如何达到引进职业经理人来参与管理、提高经营效率的目标；如果没有充分的准备就盲目地引进职业经理人，不仅不能帮助企业解决实际问题，甚至会动摇人们对职业经理人的信心。
b) 自我条件上，引进职业经理人并发挥其作用需要一定的环境、制度基础作为条件。企业应先进行一定程度的规范化，有了一定的制度准备，才能考虑引进职业经理人；然后再通过职业经理人来推动进一步的规范化或法制化。因此，企业在引进这种特殊人才时，应当事先做好必要的制度上和文化上的准备；就是说，在引进职业经理人之前，应在制度上进行必要的变革，在舆论上做一些引导，使差异化工资或待遇的制度能够更好地为员工所接受。
c) 心理准备上，企业在引进职业经理人时应有心理准备，应至少能允许企业在未来半年到一年时间内的业绩下滑；而如果接受不了这一点，那就不能引进职业经理人，否则难免会两败俱伤。
d) 程序问题和考察上，企业引进职业经理人的程序问题上，应有审慎、严谨的对待。因此，为避免盲目性，在引进职业经理人的程序上，一定要对各种潜在的风险进行评估，并采取循序渐进的策略。比如，可先安排他作为总经理助理（或人力资源主管副总经理）等等的过渡性的职务，以评估他是否具有处理各种复杂事务和人际关系的能力。
e) 还要根据经理人的职业化程度做不同程度的授权和必要的监控。对于监控问题，要一开始就讲清楚；包括审计、用人审批和对员工满意度的调查等等。不能因为信任职业经理人而忽视了这些必要的程序；当然，这些做法必须透明而公开。可以正面建立企业家的信息渠道，但不能采取打小报告的方式来监控职业经理人；而是应形成制度化的监控。
f) 在企业内部建立起良好的人才培养机制。职业经理人进入新企业之后容易产生文化和管理方法上的冲突，因此，职业经理人最好由企业自己来培养。

9， 试辨析忠诚与听话的异同，以及分析法家和儒家不同的忠诚观及其影响。
版本1.
异同
1) 听话就是指服从上级安排，不违抗上级命令，老板说什么就干什么。忠诚是指从业人员对自己的职责认真负责、忠实于所服务的组织，并最终忠诚于自己的委托人。
2) “听话”和“忠诚”既相互联系，又有所区别。例如，从职业道德角度讲，忠诚就是忠于职责，因此忠诚要求“听话”地完成自己的职责。但另一方面，为了更好的完成职责，忠诚可能会意味着“不听话”。首先，一个忠诚于他的职责的人，一定要了解自己的职责范围及所承担的责任，努力完成自己的工作。如果他所承担的职责存在着某种职业上无法避免的危险，他应能面对这种危险，不能向任何他人或组织人转嫁这种风险。同时，忠诚要求在履行职责时做到一切为了完成任务，不能带有私心或"以权谋私"。如果职责与自己的利益发生冲突，必须以职责为优先考虑。听话可能会受领导喜欢，但若对具体职责无益，员工就应指出问题，忠诚于自己的职责，而不需要处处惟命是从。
区别及影响
1) 法家的忠诚主要是忠于规则，这是一种职业道德上的忠诚，人们只需对现任雇主负责，如果更换雇主，则只需对新雇主负责，而与原有雇主不再有关系。员工忠于老板只是自己的职责所在，并不需要对老板感激涕零，忠诚更多的是一种工作上的关系。可见，法家的忠诚观更符合现代职业经理人的要求，利于人才的流动与合理配置。
2) 儒家的忠诚主要是忠于人，即员工对老板“从一而终”，最好不要更换雇主，员工不仅出于工作要求，更在精神道德层面都归附于老板。这有点类似于诸葛亮对刘备的忠诚。然而，儒家的忠诚观可能有助于提高企业凝聚力，但却不适用于现代的职业经理人，因为若是老板决策有重大失误或是企业不断衰落，则员工只能跟着企业一起沉浮，而无法灵活地找寻新的雇主，创造新的价值。

10，比较分析领导能力和管理能力的异同。
关于领导者与管理者的争论由来已久，一直以来在工作中二者常常被混淆。

以下我们从几个方面去分析二者之间的异同：

一、概念：

领导者：领导者是一种社会角色，特指领导活动的行为主体，即能实现领导过程的人。

管理者：“管理者是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人，即负担对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作，以期实现组织目标的人”。

“管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所处的职位和组织所赋予的正式权力，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力而以自身影响力和魅力来影响他人的活动。”

二、联系：

领导者和管理者都是在组织中拥有权力的个体，在组织中处在举足轻重的位置，他们工作的最终目标都是为了组织发展，他们的工作对组织的发展产生重大影响，二者之间没有根本的利益冲突，只有二者无间合作才能使组织更好的发展，“理想情况下，管理者应该同时就是领导者”。

三、区别：

对于领导和管理的区别，约翰.科特是这样说的：“领导是用来做什么的？是用来构建一个远景和策略的，是用来协调、拟定策略和协调相关人士的，他要排除障碍，要提升员工的能力，以实现远景。什么是管理？管理不仅仅是上面的这些东西，管理是运用计划、预算、组织、人事、控制以及问题来解决、维持既有的体系。”

领导者和管理者有着如下区别：

1、在工作范围方面：首先从领导者方面来说，领导者提供的是方向性的东西，需要从宏观上把握组织的发展方向，为组织制定长期规划，而且要时刻思考如何打破固有秩序，不断创新，通过进行创新型活动来进行组织变革。领导者要解决的是本组织发展中的根本性问题，同时还要对组织的未来进行一定程度的预见，总的来说，其工作要具有概括性、创新性、前瞻性。其次从管理者方面来说，管理者要做的是具体化的东西，需要在已有规划指导下做好细部工作，为组织日常工作做出贡献，管理者要研究的不是变革，而是如何维持目前良好状态并使之稳定保持，因此有时管理者会进行一些重复性的工作，管理者对待问题不需要过分追本溯源，他们要做的是将已出现的问题很好的解决，总体来说，其工作具有具体性、重复性、现实性。

2、在自身素质方面，不同的工作也对他们提出了不同的素质要求。

(1) 就像许多文章中提到的那样，领导者在活动中主要运用的是个人魅力，好的 领导者用个人魅力影响其下属，使他们愿意去听从领导者，愿意遵照领导者说的去做，而管理者似乎更倾向于运用组织上赋予的权力去做事，管理者用权力树立威严，让下级“惧怕”，不得不听从其指挥，按其指示去做事。

(2)“领导者要求做正确的事情，有关于任务的愿望，习惯从外向内看事情，喜欢深入第一线，知道如何做，对生活充满热情，首目标驱动，关注对的事情。管理者要求正确的做事情，知道做什么，有对任务的看法，习惯从里向外看世界，喜欢高高在上，知道说什么，喜欢得过且过，行动保守，受约束驱动”。

(3) 领导者积极、大胆，具有拓展创新精神，喜欢讨论且性格随和善于搞好人际关系、安抚员工，认为工作是一种乐趣，对待工作主观性较强，较为随意。管理者相对于领导者而言较为保守、冷静，喜欢守成多于开拓，独立自主性较强，管理层与员工泾渭分明，管理者把工作看作是完成任务的过程，为工作而工作，工作似乎成为一种负担，对待工作冷静、理智、客观，较少随意性。

(4)一个好的管理者是可以通过学习而培养出的，而好的管理者更倾向于天赋性。

3、在工作侧重点方面：

(1) 领导者看重的是结果是否符合他的预计，不过多关注过程，而管理者强调的是完成目标的过程是否符合要求，有无偏差。

(2) 虽然都对效率和效益有追求，但手段不同。“领导者是通过人与文化的运作，因此是柔和而温暖的；管理者则是以阶层和系统运作为主，所以是刚硬而冷酷的。”

(3) 领导者关注人，管理者关注生产；领导者提出问题，管理者解决问题。

(4)“领导者强调‘有机的情感非逻辑’，管理者强调‘机械的效率逻辑’”。

4、在工作方法方面：

(1) 领导者工作较为随意，灵活性强，不按理出牌，工作与领导者个性有很大关系，管理者，管理者以冷酷无情形象示人，把规章奉为信条，更具客观性，因此有时领导者在部属犯错时可以法外开恩，但管理者却遵章办事。

(2) 领导者倾向于运用激励，“通过调动组织成员积极性来达成目的”[⑧]管理者倾向于运用控制，“按照给定条件和预定的目标，对受控对象施加主动影响”。

综上所述，领导者与管理者虽有相同之处，但绝不可以混为一谈，正确认识两者的区别与联系有助于对日常的管理活动进行更好的把握，从而促进组织的发展。

10、如何解决团队悖论的问题
团队悖论主要表现在两方面：A越是重视团队建设，或者说团队建设越有向心力，就越容易产生小团体主义；B小团队的向心力越强就越可能与企业的整体利益发生冲突。可能的解决方法：
1) 在团队之间建立起团队协作的责任关系。
2) 将小团队的利益与整个团队利益整合，将团队之间需要相互配合的任务作为对每个团队绩效考核的一个重要组成部分。例如，GE各子公司的分红有大约70%与整个公司的目标是否达到直接挂钩
3) 团队成员在被提拔前应尽可能在同级间轮岗，而不要直线提升。
4) 企业应该把战略目标分解到各个部门，而部门所分解到的目标的完成一定要依靠跨部门的配合。团队的任务应包括团队的直接任务、企业整体发展的任务（包括企业未来的战略性任务）、配合其它部门的任务和个人单独完成的任务等几个方面。例如HR的工作就需要各部门积极合作。
5) 各个团队的责任要厘清，杜绝部门间的“垃圾地带”。
6) 考虑尽量减少团队
7) 重视企业文化。如果一个企业成功的使员工形成大局意识，则团队悖论的发生概论将会大大降低。

10.27
小企业主（泥水匠）素质：经验、模仿、悟性
建筑师素质：方法、架构、基础知识
转变方法

四、企业架构方法
结构化(从性质出发到数量，抽象化或