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曼洒特诊断陈述报告曼洒特诊断陈述报告执行顾问执行顾问彭劲柏彭劲柏主主 顾顾 问问祝文欣祝文欣执行顾问执行顾问戴戴 冰冰前 言本报告为曼洒特服饰诊断汇报成果。本报告为曼洒特服饰诊断汇报成果。报告正文共分四部分内容：报告正文共分四部分内容：第一部分对曼洒特服饰诊断工作的回顾及完成本阶段工作的方法第一部分对曼洒特服饰诊断工作的回顾及完成本阶段工作的方法第二部分战略诊断第二部分战略诊断 第三部分第三部分 营销诊断营销诊断第四部分组织和人力资源诊断第四部分组织和人力资源诊断中研国际专业申明1 1、本诊断报告系中研国际项目组按专业工作程序和方法，在对曼洒特管理现状、本诊断报告系中研国际项目组按专业工作程序和方法，在对曼洒特管理现状充分研究分析的基础上独立提出的。本报告中所反映的所有咨询意见均不充分研究分析的基础上独立提出的。本报告中所反映的所有咨询意见均不特别代表曼洒特内部或外部任何个人的观点特别代表曼洒特内部或外部任何个人的观点 2 2、虽然中研国际在本报告中已经从专业咨询角度研究了曼洒特经营管理涉及的、虽然中研国际在本报告中已经从专业咨询角度研究了曼洒特经营管理涉及的主要问题，并提出了相应的诊断分析意见，但曼洒特拥有对本报告所提出主要问题，并提出了相应的诊断分析意见，但曼洒特拥有对本报告所提出的观点、分析及结论的评判权的观点、分析及结论的评判权 3 3、本报告的基础资料来源于曼洒特提供的相关文字材料和项目组深度访谈、本报告的基础资料来源于曼洒特提供的相关文字材料和项目组深度访谈:中研国际假定曼洒特提供的所有文字材料均应是真实可靠的中研国际假定曼洒特提供的所有文字材料均应是真实可靠的 中研国际对深度访谈获得的所有信息均认为仅属个人观点或认识，只依据中中研国际对深度访谈获得的所有信息均认为仅属个人观点或认识，只依据中研国际经验和咨询工具进行客观分析后，从项目需要的角度进行取舍研国际经验和咨询工具进行客观分析后，从项目需要的角度进行取舍 第一部分第一部分对曼洒特服饰诊断工作的回顾及对曼洒特服饰诊断工作的回顾及完成本阶段工作的方法完成本阶段工作的方法诊断过程回顾诊断过程回顾诊断时间诊断时间从12月29日到12月30日共持续进行了2天诊断问卷调查问卷调查向企业发放企业诊断调研问卷，并回收、分析深度访谈深度访谈共计访谈公司员工13人，其中高层3人、中基层10人内部研讨内部研讨项目组共进行了3次正式研讨和分析。帮助企业更加清晰地发现管理中存在的帮助企业更加清晰地发现管理中存在的问题问题帮助企业分析产生问题的深层次原因帮助企业分析产生问题的深层次原因帮助企业提出系统改进思路，选择正确帮助企业提出系统改进思路，选择正确的发展方向的发展方向项目的目的项目的目的1.1.项目准备项目准备制订项目工作计划确定访谈计划(日程与对象)访谈准备：预研、问题清单准备客户方资料需求清单3.3.诊断分析现状诊断分析现状发现并确认关键问题对问题进行深入分析确定改进机会并突出重点 访谈纪要相关资料诊断报告诊断报告4.4.研讨会研讨会对管理层进行诊断汇报 2.2.访谈、收集资料访谈、收集资料访谈曼洒特高中基层员工收集曼洒特人力资源管理数据及其他相关资料整理访谈纪要项目的方法项目的方法第二部分战略诊断第二部分战略诊断企业优势o企业具备二十多年的企业具备二十多年的市场市场运作经验，及运作经验，及8年专卖年专卖体系的推广经验。体系的推广经验。o在当地具备明显的在当地具备明显的区域品牌区域品牌优势优势o拥有相当规模的生产供应商资源及信誉拥有相当规模的生产供应商资源及信誉o具备具备相对相对良好的产品组合及开发能力良好的产品组合及开发能力o积累了一批积累了一批相对相对稳定的客户网络资源稳定的客户网络资源,营销网络营销网络已经具有一定规模已经具有一定规模.o公司领军人物善于学习新鲜事物、有非常好公司领军人物善于学习新鲜事物、有非常好的亲和力、沟通力、及领导的人格魅力的亲和力、沟通力、及领导的人格魅力。有有强烈的改革愿望和良好的心态。强烈的改革愿望和良好的心态。o企业高层及员工具备有很强的学习欲望企业高层及员工具备有很强的学习欲望o企业核心部门的管理层企业核心部门的管理层稳定性稳定性较好较好o资金状况良好。资金状况良好。企业内部优势作为典型的民营企业，曼洒特也存在着诸多改善空间，作为典型的民营企业，曼洒特也存在着诸多改善空间，综合表现为综合表现为:用户需求产品开发设计采购生产部门营销管理系统物流指挥协调客户计划/财务人事/劳资r经营计划不准确经营计划不准确r预算体系缺乏预算体系缺乏r考核方法不科学考核方法不科学r审批流程不清晰审批流程不清晰r 人治现象严重人治现象严重r 缺乏体系缺乏体系r目标没有透明目标没有透明r缺乏计划性缺乏计划性营销部门缺乏经营计划营销部门缺乏经营计划部门设置混乱部门设置混乱分工不明确分工不明确r人力资源机能缺乏人力资源机能缺乏r薪酬、激励方式单一薪酬、激励方式单一（企业运行图示）（企业运行图示）研发体系不健全研发体系不健全缺乏研发流程缺乏研发流程r计划不准确计划不准确r预算体系缺乏预算体系缺乏r监督制度不完整监督制度不完整以诊断结果来看，曼洒特不做突破，想在1-3内年有重大突破，以公司目前的状况，有一定难度r管理效率r流程规范r信息化工具r人员素质r流程规范r货品结构保障r设计力量r 技能提升r提高营销计划性r提高渠道有效性r组织结构的建设r提高团队素质停、静、定、虑、行、得停、静、定、虑、行、得研发设计能力研发设计能力营销管控能力营销管控能力生产、物流生产、物流保障保障措施措施r吸引人才r职能分工r 培训体系r 激励机制人力储备人力储备主要问题（主轴不够清晰）主要问题（主轴不够清晰）oo战略规划战略规划oo营销体系营销体系oo组织运作与管理组织运作与管理一、战略规划一、战略规划q企业战略就是企业的导航图企业战略就是企业的导航图q企业只有经营目标，没有清晰明确的目标分解企业只有经营目标，没有清晰明确的目标分解动作，以及可执行的阶段性发展战略计划。动作，以及可执行的阶段性发展战略计划。q要加强企业战略与品牌战略的区分，我们缺乏要加强企业战略与品牌战略的区分，我们缺乏对品牌战略的细节思考。对品牌战略的细节思考。q企业中层对企业发展战略不企业中层对企业发展战略不清清。战略不是口号。战略不是口号更重要的是各部门的共识及分解动作。更重要的是各部门的共识及分解动作。具体分析：具体分析：1 1、20072007年销售目标：年销售目标：1.11.1亿亿 n n是什么核心力量引发的增长？是什么核心力量引发的增长？n n达到上述销售目标需要多少资金投入？达到上述销售目标需要多少资金投入？n n需要多少货品的研发支持？生产供应链应如何配套？需要多少货品的研发支持？生产供应链应如何配套？n n需要怎样的销售策略、加盟商政策？市场营销手段来支需要怎样的销售策略、加盟商政策？市场营销手段来支持？持？n n成本和费用的控制和监督方法？成本和费用的控制和监督方法？n n目标执行的监督与考核？目标执行的监督与考核？顾问建议（解决措施）：顾问建议（解决措施）：1 1、专业、客观的制定公司明确的企业、专业、客观的制定公司明确的企业1313年的企年的企业发展战略及品牌发展战略业发展战略及品牌发展战略（建立梦想板（建立梦想板视觉化）视觉化）2 2、公司中高层必须快速统一和明确近期的发展战、公司中高层必须快速统一和明确近期的发展战略和清晰的目标，使公司目标统一，各部门有效分略和清晰的目标，使公司目标统一，各部门有效分解总目标并制定各自相关实施计划。解总目标并制定各自相关实施计划。（战略培训及目标管理培训及辅导）（战略培训及目标管理培训及辅导）顾问建议（解决措施）：顾问建议（解决措施）：3 3、明确本年度工作目标及重点工作的具体方向方、明确本年度工作目标及重点工作的具体方向方法和详细计划。法和详细计划。（各部门、各岗位的年度工作计划书）（各部门、各岗位的年度工作计划书）4 4、每月月会强调、跟进、监督战略目标的实施。、每月月会强调、跟进、监督战略目标的实施。（推行月会、周会制）（推行月会、周会制）5 5、确定明确的奖罚制度。、确定明确的奖罚制度。（出台各部门明确的奖罚制度并培训）（出台各部门明确的奖罚制度并培训）企业战略定位与品牌定位不清：p 混淆企业定位与品牌定位p 品牌定位模糊，与市场参照品牌没有 明显的区分。具体分析及建议o企业战略定位的四个思考方向：1、制造专家-中国裤业制造品牌 2、品牌专卖体系-人网、店网、信息网、三网合一 一统天下 A、单品牌运作 B、多品牌运作 3、零售商品牌 4、复合运作服务就是生产力就是竞争力服务就是生产力就是竞争力我们做加盟商的工会主席我们做加盟商的工会主席我们为加盟商挑选最好的产品我们为加盟商挑选最好的产品我们为加盟商提供最完善的系统我们为加盟商提供最完善的系统2005年1月加盟店4家山东潍坊江苏南通山东寿光杭州临平成长新天地2005年3月加盟店13家临平寿光余姚震泽杭州枣庄高邮江阴桐乡玉山柯桥南通潍坊成长新天地2005年4月加盟店24家临平寿光余姚震泽杭州临安桐庐威海大威海小高密周庄安庆莱西鄱阳南京夫子庙枣庄高邮江阴桐乡玉山柯桥南通潍坊成长新天地2005年5月加盟店38家临平寿光余姚震泽杭州临安桐庐威海大威海小高密周庄湖州毫州富阳邳州普安大华安庆莱西鄱阳南京夫子庙枣庄高邮江阴桐乡玉山柯桥南通潍坊成长新天地速度+质量是成功的保障o2005年年100家平均面积家平均面积80平米加盟店平米加盟店o现有加盟店面平均面积达现有加盟店面平均面积达106平米平米o赢利状况达赢利状况达99%o62%为当地最大的童装专卖店为当地最大的童装专卖店o赢利率为以往老店的赢利率为以往老店的2、8倍倍顾问建议：顾问建议：o最快的成功法则就是将你最擅长的事发挥到淋漓尽致！o三年内单品牌深度运营，三年后向多品牌及零售商品牌转型。o我们必须清晰定位集中目标作战单品牌专卖路线：单品牌专卖路线：o单品专卖的趋势之一-系列化演变，以主带次系列化演变，以主带次 1 1、这种演变需要时间 2、在设计上带来巨大挑战 3、供应链结构要重新调整 4、你的竞争对手将全面改变 5、现阶段单品专卖的战略要素为：小店多开小店多开-抢地盘抢地盘、造声势、造声势 小而精、精而细小而精、精而细单品品牌专卖路线：单品品牌专卖路线：o单品专卖的趋势之二-单品主题大店单品主题大店 1、整合营销-裤世界。2、战略要素为：培养买手整合货品资源及结构 3、产品横向深度开发 小城市开大店小城市开大店-大而全大而全 抢占专业裤店零售王国的第一定位！抢占专业裤店零售王国的第一定位！品牌专卖路线：品牌专卖路线：o价格定位价格定位150200为主力，价格带相应拉宽为主力，价格带相应拉宽o二三级市场为主战场服饰品牌的定位分类服饰品牌的定位分类o品类品类o风格风格o年龄年龄o人群人群o渠道渠道o概念概念韩国韩国TOMSTORYTOMSTORY品牌的成功案例品牌的成功案例o目标消费明确o理念设定有效o风格定位准确o包装转化有效o虚实结合直观o注入品牌文化o经营运作稳键第三部分第三部分 营销诊断营销诊断o公司目前最薄弱环节，目前尚属从产品销售公司目前最薄弱环节，目前尚属从产品销售 向品牌营销过渡阶段。向品牌营销过渡阶段。o是市场需求推动发展而非营销推动，被繁荣掩是市场需求推动发展而非营销推动，被繁荣掩盖的深度危机！盖的深度危机！o核心骨干工作目标不清核心骨干工作目标不清,工作方法及经验欠缺工作方法及经验欠缺,但敬业但敬业,有忠诚度有忠诚度!三、营销体系问题三、营销体系问题：o缺乏明确的目标计划，市场重心不明确。缺乏明确的目标计划，市场重心不明确。o企业有的市场信息和数据的收集但缺乏应有的企业有的市场信息和数据的收集但缺乏应有的分析分析o营销体系缺乏对终端的系统支持和服务营销体系缺乏对终端的系统支持和服务o企业缺乏完善的终端操作规范、流程和标准企业缺乏完善的终端操作规范、流程和标准三、营销体系问题：三、营销体系问题：顾问建议：顾问建议：o重点市场重点开发20/80原则扶强不扶弱o样板工程的树立o谁投入 扶持谁 谁忠诚 扶持谁o远交近攻 建立根据地顾问建议：顾问建议：o省内：1、本市本省加强直营店的投入与尝试 2、省内加盟商选种子选手加盟商开店 3、推动样板店 树立榜样 广为推广 4、建立建全全套加盟商档案及及客户档案 5、数字化系统开始分步骤重点推行 6、加强数据的分析及运用顾问建议：顾问建议：o省外：1、设立代理制，迅速拓展市场。2、各省样板展示间形象统一 3、各省省会要求开设直营店 4、局部省份作批发建立库存下水道 5、重点代理商数字化系统导入 6、必须全面掌握各省加盟商客户资料 7、与各省前五名加盟商建立良好关系学会应用营销政策的杠杆力量洗牌：学会应用营销政策的杠杆力量洗牌：1、入佛门六根不净，下商海狼性不足 2、加盟代理商的六大谎言！学会应用营销政策的杠杆力量：学会应用营销政策的杠杆力量：1、限时调整 2、定货制事在必行，确定过度方案 3、客户档案严格执行 4、开多店大店 政策支持 4、VIP客户 严格执行 5、严控价格体系，保证利润率，按倒扣进出货 6、原有网点业绩不佳调整洗牌企划部要加油！企划部要加油！o新的VI、SI 系统的建立与导入o加强店面规划的辅导与监控o多深入市场加强促销活动的策划与设计及评估o品牌定位强化及诉求点的提升o各种异业联盟、消费者的活动的策划o关注各项公关活动及事件营销库存营销思路：库存营销思路：o实行双通路运行 建立批发下水道o设立库存特卖省o自营店及个别指定城市设立特卖客户关系的管理是核心客户关系的管理是核心o各类档案要健全o本省加盟商多开分享会、培训会oVIP客户 的管理及互动，重要是数据分析 杂志象曼洒特一样生活终端店铺建设：终端店铺建设：o培训改变观念o政策推动执行o督导扶持监控o细节落实到位o产品知识领先o卖货-卖形象-卖服务-卖品牌附加值o严控价格 树立信誉 六大转换o从销售行为转向营销行为从销售行为转向营销行为o从人性管理转向流程管理从人性管理转向流程管理o从生意手段转向职业操作从生意手段转向职业操作o从经验感觉转向信息分析从经验感觉转向信息分析o从单兵作战转向团队合作从单兵作战转向团队合作o从提供产品转向系统支持从提供产品转向系统支持顾问强调：o企业存在问题是正常的，上述问题不是某个人的问题，而是任何一个企业在发展过程中都会遇到的问题。o解决问题不可能是一下子就全面解决，而是先分清主次，依次解决。第四部分第四部分组织和人力资源诊断组织和人力资源诊断法人意志原则法人意志原则对事不对人原则对事不对人原则发展的原则发展的原则实用原则实用原则问题分析的原则问题分析的原则公司目前所处的发展阶段公司目前所处的发展阶段企业初创阶段，人员少，业务简单，容易管理企业不断发展壮大，业务量不断增加，员工人数不断增多，员工的素质、水平参差不齐，管理难度加大初创阶段初创阶段成长阶段成长阶段公司管理进入规范化管理阶段，保障企业良性高速发展企业现企业现实情况实情况的要求的要求管理发管理发展的要展的要求求曼洒特曼洒特企业发展阶段曲线公司管理模式大多是经验管理人为因素太多不利于企业的进一步发展易形成集权，随意性揣摩领导意图，看上级脸色行事扼杀积极性和创造性，容易造成人才流失人人 治治法法 治治市场经济发展的必然有章可循，有法可依目标明确，利于竞争利于授权、利于企业的进一步发展易形成积极进取的良好的工作氛围企业发展到今天需要从人治到法治的转变企业发展到今天需要从人治到法治的转变组织结构的体系问题组织结构的体系问题副总经理副总经理财务部财务部监察部监察部产品开发部产品开发部直营管理部直营管理部市场营销部市场营销部企划部企划部产品调配部产品调配部人力资源部人力资源部常务总经理常务总经理直营店若干直营店若干配送中心配送中心综合管理部综合管理部总经理总经理B区域区域A区域区域C区域区域D区域区域E区域区域管理层级不分，职责不清管理层级不分，职责不清，高层易直接插手基层事务；，高层易直接插手基层事务；大量部门协调工作无人去做或者做得不得力；大量部门协调工作无人去做或者做得不得力；部分组织结构过于扁平，员工发展空间受阻部分组织结构过于扁平，员工发展空间受阻市场营销部合并后影响市场拓展力度；市场营销部合并后影响市场拓展力度；业务板块划分不科学业务板块划分不科学公司的法人治理问题公司的法人治理问题副总经理副总经理财务部财务部监察部监察部产品开发部产品开发部直营管理部直营管理部市场营销部市场营销部企划部企划部产品调配部产品调配部人力资源部人力资源部常务总经理常务总经理直营店若干直营店若干配送中心配送中心综合管理部综合管理部总经理总经理B区域区域A区域区域C区域区域D区域区域E区域区域股权不清；股权不清；股东职责不明；股东职责不明；存在股东越权管理现象。存在股东越权管理现象。组织结构调整的原则组织结构调整的原则高效原则：在快速变化的市场经济体系下，能否迅速、有效地作出决策、能否有力、正确执行是成功的关键组织结构调整的原则资源整合原则：应能充分发挥各方的优势利益均衡原则：均衡各方利益保障各方利益所有权和管理权分开原则拥有所有权不等于拥有管理权。部门职能不清晰部门职能不清晰缺乏有效以战略为先导的组织优化缺乏有效以战略为先导的组织优化部门职能不甚清晰，需要对各个部门，部门职能不甚清晰，需要对各个部门，特别是职能部门的职责进行清晰界定特别是职能部门的职责进行清晰界定人力资源通过高效的业绩管理，为企业的战略实人力资源通过高效的业绩管理，为企业的战略实现提供保障现提供保障业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元战略规划战略规划经营经营/预算预算计划及考核计划及考核人力资源人力资源人力资源人力资源规划与管理规划与管理规划与管理规划与管理业绩管理业绩管理公司最高管理层公司最高管理层人力资源管理为企业发展提供适用的人才人力资源管理为企业发展提供适用的人才选才选才适才是企业用人的最高准则适才是企业用人的最高准则用才用才把人力资源发挥出最大的经济效益把人力资源发挥出最大的经济效益留才留才留才留才:稳定高素质的员工队伍稳定高素质的员工队伍稳定高素质的员工队伍稳定高素质的员工队伍育才育才使员工掌握和不断提高自己的技能使员工掌握和不断提高自己的技能并积累丰富的经验。并积累丰富的经验。福利福利规划规划绩效绩效考核考核发展发展机会机会成就成就感感薪薪资资曼洒特的管理优势曼洒特的管理优势1234管理体系基本健全制度内容丰富；员工队伍相对稳定拥有一批有一定素质能力的员工队伍曼洒特的优势人力资源管理体系缺乏完整性与系统性人力资源管理体系缺乏完整性与系统性曼洒特现阶段的人力资源管理缺乏系统性的思曼洒特现阶段的人力资源管理缺乏系统性的思维和整体的构架过程维和整体的构架过程片面解片面解片面解片面解决问题决问题决问题决问题片面认片面认片面认片面认识问题识问题识问题识问题人力资源管人力资源管人力资源管人力资源管理的系统性理的系统性理的系统性理的系统性规划规划规划规划招聘招聘招聘招聘培训培训培训培训考核考核考核考核薪酬薪酬薪酬薪酬激励激励激励激励人力资源管理应该和公司战略密切相关人力资源管理应该和公司战略密切相关人力资源管理限于日常事务行政事务性结合行政部人力资源管理根据战略规划要求实现功能单向结合人事部人力资源管理对企业战略制定有明显作用双向结合人力资源部人力资源管理成为战略规划的一个部分，时刻随战略调整而调整一体化结合人力资源总监人力资源管理和战人力资源管理和战略的关系略的关系特特 点点通常的职能部门通常的职能部门人力资源管理与企业战略之间的关联度与匹配度人力资源管理与企业战略之间的关联度与匹配度较差较差人员需求计划人员需求计划 没有预先对人员需求进行详细分析业务需要用人时向领导临时提出 人员的补充成为临时决策人员供给计划人员供给计划 人力资源部对人才市场了解不足 缺乏后备人员 为了满足发展要求不得不聘用不甚符合要求的人员人力资源规划人力资源规划经营计划经营计划 公司经营缺乏长期规划 员工对经营状况不了解不在人力资源规划指导下的人员供需过程，只能被动地满足企业在发展中的用人需求人力资源规划是按照企业发展战略的要求，系统地构建人才在企业内部的通路战略不明导致公司缺乏长远的人力资源需求规划战略不明导致公司缺乏长远的人力资源需求规划 外部市场人力外部市场人力资源供求预测资源供求预测各部门人才各部门人才 需求计划需求计划人才储备人才储备 培养计划培养计划缺乏缺乏根据当期根据当期部门经营活动部门经营活动缺少有意识的缺少有意识的主动培养和储备主动培养和储备公司整体人力资源需求计划停留在满足公司当前经营需求的层面；人力资源工作被动，人才的储备和培养不足，公司未来发展人才支撑不足人力资源规划人力资源规划的内容的内容目前企业的状态目前企业的状态问题的本质问题的本质薪酬是管理中的核心薪酬是管理中的核心员工员工认可认可公平公平激励激励 人员人员结构结构绩效绩效安全安全薪酬薪酬总额总额控制控制薪酬策略是薪酬体系设计的出发点，它应与企业薪酬策略是薪酬体系设计的出发点，它应与企业的发展阶段相匹配的发展阶段相匹配成长成长阶段阶段成熟阶段成熟阶段衰退衰退阶段阶段薪酬策略应当具有较强的激励性，刺激创业，以投资促发展高比例的基本薪资，中、高等奖金与津贴，中等福利水平保护市场，保持利润，鼓励新技术开发与市场开拓基本薪资处于中等，福利水平中等，奖金所占比例较高较低的基本薪资标准的福利水平,与成本控制相结合的奖金着重控制成本，争取利润，向其他领域投资无策略的薪酬体系，仿若缘木求鱼，永远也不能达到预无策略的薪酬体系，仿若缘木求鱼，永远也不能达到预设的目标设的目标无法对人力成本进行管理不清楚应该给每个员工多少钱无法根据企业战略发展的需要，灵活使用薪酬调整，达到引导人员流向的作用不能有效调动员工的积极性面对薪酬抱怨，无能为力考核体系存在缺陷考核体系存在缺陷只有营销部门有明确的绩效考核，其他部门通过不透明的红包来体现；营销部门的绩效考核也只停留在业绩部分，能力和工作态度没有考核；被考核者的上级没有对下级的绩效考核权，导致部门主管不能实现有效部门管理考核体系存在缺陷考核体系存在缺陷被考核者的上级没有对被考核者的上级没有对下级的绩效考核权，导下级的绩效考核权，导致部门主管不能实现有致部门主管不能实现有效部门管理效部门管理只有营销部门有明确的绩只有营销部门有明确的绩效考核，其他部门通过不效考核，其他部门通过不透明的红包来体现；透明的红包来体现；营销部门的绩效考核营销部门的绩效考核也只停留在业绩部分，也只停留在业绩部分，能力和工作态度没有能力和工作态度没有考核；考核；销售人员提成奖励方案存在严重错误销售人员提成奖励方案存在严重错误、目前奖励提成按照完成销售额的百分比提取，对于市场大小不同的区域不公平。1000万的市场和100万的市场提升10%的所需的努力可能是接近的，但是按照2006年提成奖励方案所得将相差10倍。、对本区域其他小组的电话不愿意接听其本质原因是区域整体业绩与本人无关。和本部门（区域）业绩相关是保障团队合作的最直接手段。除销售部门外的业务部门工作懈怠和收入与业绩除销售部门外的业务部门工作懈怠和收入与业绩不挂钩密切相关不挂钩密切相关例：产品调配部工作积极性不高，完全按照数字游戏分配各区域产品，工作质量不能保证的根本原因是其收入和他们的业绩没有像销售部门那样实现密切联系。将产品调配部所调配区域的总体销售业绩作为其考评指标将极大调动其工作积极性，并能很快发现优秀有能力强的员工。激励主要体现在年终红包，不足以给员工充分的激励主要体现在年终红包，不足以给员工充分的动力动力能力业绩工作态度晋升奖金加薪奖励上级的鼓励和表扬给员工以更高的成就感和责任感，满足员工的自我发展的需要肯定业绩的直接表现肯定业绩和能力的直接和长期表现鼓励引导员工某些优秀能力和潜质发挥令员工随时感到受关注和尊重的简单方法公司的考核制度不够健全，不能使员工的努力和企公司的考核制度不够健全，不能使员工的努力和企业目标有效结合业目标有效结合公司在员工收入中虽然安排了奖金部分，但是除销售部门外，没有明确的绩效考核办法和详细说明，员工奖金的多少没有说法，使奖金丧失了原来的激励意义。员工的绩效表现缺乏规范的反馈、申诉过程，沟通作用发挥不理想，考核者对被考核者没有业务指导低高努力方向与企业目标的一致性高低员工工作努力程度企业成功公司绩效大幅度提高公司绩效无明显变化公司绩效有所提高公司绩效降低按照企业所希望的绩效方向来对员工进行考核，以保证按照企业所希望的绩效方向来对员工进行考核，以保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致员工工作努力方向与企业发展目标相一致公司目前没有对员工进行职业生涯指导，员工个公司目前没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明人发展方向不明员工感受员工感受不到公司不到公司对个人发对个人发展的关心展的关心和指引和指引 聘用时无明确在曼洒特发展方向的指导 人员凭感觉摸索提高自己，公司培训太少 上级与员工的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导 未帮助员工很好的分析自身，对绩效的考核未成为引导发展的标准并反馈 单纯的物质激励不足以鼓励员工积极进取培训:聘用:使用考核激励低高个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低目前状况理想状态失落靠个人靠个人发展和发展和责任心责任心的工作的工作动力能动力能维持多维持多久久?引导方向可能的退变BAC有强烈的个人发展目标，不看重在公司的发展，将曼洒特作为培训中心，提高自身素质，等待机会。但机会未必给曼洒特。个人发展目标不明晰，曼洒特比较稳定、安逸，继续留在曼洒特做本岗工作。有个人的发展目标，希望并相信随着曼洒特的发展自己也会有所发展。个人发展设想个人发展设想AAAACCCCBBBB员员工工所所感感知知的的公公司司发发展展无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致，与企业同舟共济与企业同舟共济薪酬之外的激励对企业更重要薪酬之外的激励对企业更重要薪薪 酬酬内在报酬外在报酬参参与与决决策策较较大大的的工工作作自自由由权权较较大大责责任任极极有有兴兴趣趣的的工工作作个个人人成成长长机机会会活活动动的的多多元元化化直接报酬间接报酬和福利非财务报酬基基本本工工资资加加班班及及假假日日津津贴贴绩绩效效奖奖金金利利润润分分享享股股票票期期权权保保健健计计划划非非工工作作时时间间服服务务及及额额外外津津贴贴偏偏爱爱的的办办公公室室装装璜璜宽宽裕裕的的午午餐餐时时间间特特定定的的停停车车位位置置喜喜欢欢的的工工作作业业务务用用名名片片私私人人秘秘书书动动听听的的头头衔衔内在报酬内在报酬 是指员工由工作本身所获得的满足感而言的。它们都是工作参与的结果，基于这方面的考虑，才会有工作丰富化、缩短工作日、弹性工作时间、工作轮换等做法的出现。外在报酬外在报酬 是以物质形态存在的各种类型的报酬，包括直接的薪酬、间接薪酬与福利、非财务报酬三类。企业高层的声音和员工的声音不吻合企业高层的声音和员工的声音不吻合高层的声音对员工的思想状况我基本了解，至少部门经理我是知道的；我们的制度一直在严格执行；我承诺的事情，哪怕自己吃亏，我都会严格执行员工队伍相对稳定，忠程度较高，一般两个月不离开就基本能留下来了。我们每年都组织员工出去旅游员工的声音老板对部门经理的行为可能了解，但是他们心里想什么他不知道；制度中只有和钱有关的部分是严格执行的。很多事情不是按照制度来办的，有的事情一高兴就这么批，不高兴就那么批。老板是个很随意的人；公司答应的事情很多不能兑现（很多员工这么反映）；员工工作积极性不高，人浮于事，很多人不敢随便离开公司是害怕拿不到工装费押金。五一、十一都不放假其他问题其他问题岗位工资相对固定，工资体系不能针对不同能力水平进行调整，员工除了晋级没有上调机会；管理制度惩罚过于严格，惩罚大于奖励。加班和请假的关系？只有罚，很少奖，这样员工害怕出错，缺乏进取心同一级别同一薪酬，甚至上下级同一薪酬，没有体现出岗位价值多头领导，员工无所是从管理体系问题将会成为公司未来发展的瓶颈，现在管理体系问题将会成为公司未来发展的瓶颈，现在要考虑的关键是下一步该怎么走？要考虑的关键是下一步该怎么走？建议建议公司明确股权关系，为下一步发展扫清障碍；增设一个副总经理协调除销售部门以外的工作；加强企业高层和员工的沟通，倾听中基层员工的声音；调整包括营销员工在内的员工绩效考核办法，激励员工积极性；尊重员工、平等待人、求实创新、共同成长企业管理水平是影响企业发展的关键企业管理水平是影响企业发展的关键低缓慢成长逐渐消失萎缩/迅速消亡快速发展企业管理水平业务发展高高低祝曼洒特快速发展！祝曼洒特快速发展！此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！