营销管理ABC绩效分析与评价.PPT

,营销管理ABC,2001年9月29日,绩效分析与评价,前言,LIMRA眼中的营业区经理,营业区经理在工作上经常扮演“夹心面包”的角色，这也是为什么他们能成为公司中最有价值的员工,营业区经理要负责增员、选择以及在可接受的成本下，留下高素质的销售主管，使他们提高营业区的整体生产性与经营利润,我们的职责,在外勤人员面前，营业区经理不仅代表公司，他更须进一步努力保持外勤人员的高昂士气，并建立与外勤人员间有效的合作关系。整个公司没有人象营业区经理那样，要跟外勤人员做那么多的见面和一对一的接触。他从中建立了广泛的人际关系，强化这些关系，深切了解错综复杂的人性，倾听外勤的赞美与抱怨。他就象一块共鸣板，一位知心朋友，一位严师，各项标准的提高者，同时也是外勤经验的代言人。,营业区经理这个职位，是公司里最重要、最具关键性也最有影响力的职位之一。这个职位的人所创造的成效，会直接影响公司的经营方针、生产性和动力。,一个优秀的翻译者，不但是文字的翻译，而且要把演说者的热情与演说重点传递给你，你才能接受到演说者真正希望你得到的讯息。在这个世界里，营业区经理扮演公司的讯息编译者，企业使命的精神、重点与热情的传递者等角色。对外勤而言，你就是公司的发言人。,营业区经理必须很称职地扮演以下几种角色：,沟通者听众增员者谆谆教诲者监督者顾问谈判者,营业区经理还必须具备以下几点特质：,同情心同理心关怀心守信用忠诚节俭,营业区经理还必须对以下几点有深入的了解：,商品公司作业系统分公司的人员外勤同仁,将这些条件通通集中在一个人身上，他在外勤同仁面前自然会展现出自信与威望。营业区经理不是天生的，而是被塑造出来的。,问题是：任何一家保险公司都不是真正需要营业区经理，而是需要一位杰出的营业区经理为公司创造以下的绩效：,增加保费收入更多高继续率的业务更高的业务员留存率与外勤人员达到有效的沟通从外勤人员身上得到具建设性的回馈,寿险界最近有很多人谈论到如何重建营业部系统，以及如何回归到原点的基础工程。想要把这些“高谈阔论”转为实际价值，我们需要大量合格的营业区经理，他们不止是“夹心面包”，他们更是营业部成长的启动者与创造者。,营销管理中的绩效分析与评价,怎样评价我们的工作成绩？怎样评价我们下属的成绩？怎样寻找问题所在？怎样从根本上改变团队的绩效,导论管理学基本原理,管理是什么？,管理是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标,管理是Dorightthings,Dothingsright,管理是计划、组织、人事、领导和控制,计划是从我们现在所处的位置到达将来预期的目标之间架起的一座桥梁如果想使集体的努力有成效，人们必须了解期待他们完成的工作任务是什么完整的计划包括目标、分解的任务和相应的指导原则,组织就是设计构架，然后把不同的角色分配给机构内每一个成员人事就是首先需要什么样的人，然后通过招聘、选择、安置岗位以实现人员配置，通过提升、工资奖酬、培训、激励以达到提高员工素质和鼓励工作的目的。,领导主要表现在群众关系方面。领导意味着服从，大家愿意跟随那些满足大家需要、愿望和要求的领导人控制包括考核与纠正，保证沿计划走，不出轨,目标管理建立在自我控制、自我指导的概念的基础之上,过程：1、初步在最高层设置目标2、明确组织的作用，责任到人3、下属人员目标的设置,上级询问下属：你认为可完成什么目标？什么期限内完成？需要什么资源？,你能作出什么贡献？我们怎样来改进我们彼此的工作？有什么障碍？是什么阻碍你取得更高水平的业绩？我们能作些什么变革？我能怎样来帮助你？,4、阶段性地跟踪指导目标的达成5、拟定目标的反复循环过程,目标管理与经营绩效分析,如何诊断与评价？,举大而不遗细谋远而不弃近,制定目标与行动计划的原则,目标与计划营业单位的导航系统,目标设定自动校正,制定经营计划的程序,诊断,目标,方法,评估,营业单位目前的状况如何？,营业单位未来的人力、业绩如何？,如何才能实现目标？,定期不定期地跟踪，衡量进度,一、诊断的要点,让历史告诉未来充分挖掘内部资源,二、设定目标的要点,可衡量的可达成的可激励的每个成员清楚并愿意接受且努力去达成,三、提出方法的要点,需要什么行动？谁负责这项行动？为什么必须采取这项行动？在何处采取这项行动？需要什么支援？何时采取行动？如何采取行动？,四、评估的要点,及时性防止计划被蚕食,思考如何分析销售团队各层级的状况？,总保费？总件数？保费计划达成？增员率？脱落率？转正率？留存率？,继续率？活动率？人均保费？人均件数？人均收入？件均保费？,哪些指标最说明问题？,销售队伍分层级KPI指标体系,总公司寿险营销部二一年十月,各层级KPI,试用业务员,正式业务员,营业组主任,营业部经理,营业区经理,每天,每周,每月,每季,半年,全年,销售队伍各层级KPI的构成,试用业务员KPI指标,每天,每周,每月,每季度,每半年、全年,学习、演练的新知识与技能拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节获得转介绍的新主顾名单,累计拜访的客户数量累计拜访的次数新增准主顾数量,全月接受的教育与训练月累计拜访客户的数量月累计拜访客户的次数新准主顾数量月件数、月FYC，及与转正标准的比较,累计准客户量累计的成交客户量季度内成交件数、FYC，及与转正标准比较,累计准客户量累计的成交客户量累计FYC，及与年终奖标准比较,分层级KIP指标简介,学习、演练的新知识与技能拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节获得转介绍的新主顾名单,试用业务员KPI指标每天,试用业务员KPI指标每周,累计拜访的客户数量累计拜访的次数新增准主顾数量,试用业务员KPI指标每月,全月接受的教育与训练月累计拜访客户的数量月累计拜访客户的次数新准主顾数量月件数、月FYC，及与转正标准的比较,试用业务员KPI指标每季度,累计准客户量累计的成交客户量季度内成交件数、FYC，及与转正标准比较,试用业务员KPI指标每半年、全年,累计准客户量累计的成交客户量累计FYC，及与年终奖标准比较,正式业务员KPI指标,每天,每周,每月,每季度,每半年、全年,拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节获得转介绍的新主顾名单拜访准增员对象数量,累计拜访的客户数量累计拜访的次数新增准主顾数量新增准增员对象数量,月累计拜访客户的数量月累计拜访客户的次数新准主顾数量月件数、月FYC，及与考核标准的比较月累计增员人数,累计准客户量累计的成交客户量本人及增员人季度内成交件数、FYC，及与考核标准比较季度内接受的教育与训练,累计准客户量累计的成交客户量累计FYC，及与年终奖标准比较累计直接、间接增员人力,分层级KIP指标简介,正式业务员KPI指标每天,拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节获得转介绍的新主顾名单拜访准增员对象数量,正式业务员KPI指标每周,累计拜访的客户数量累计拜访的次数新增准主顾数量新增准增员对象数量,正式业务员KPI指标每月,月累计拜访客户的数量月累计拜访客户的次数新准主顾数量月件数、月FYC，及与考核标准的比较月累计增员人数,正式业务员KPI指标每季度,累计准客户量累计的成交客户量本人及增员人季度内成交件数、FYC，及与考核标准比较季度内接受的教育与训练,正式业务员KPI指标每半年、全年,累计准客户量累计的成交客户量累计FYC，及与年终奖标准比较累计直接、间接增员人力,营业组主任的KPI指标,每天,每周,每月,每季度,每半年、全年,辖下业务员的今日出勤及昨日拜访情况组织三级早会的情况本人拜访客户的情况本人拜访准增员对象的情况,辖下人员的日均拜访量辖下人员人均新增准主顾数量对组内新人提供的训练、辅导、陪同情况本人累计拜访客户数量和新增准主顾数量本组积累准增员对象数量,本组成员每人的件数、FYC本人月件数、FYC本人的月育成津贴及管理津贴本组的直接及间接增员人数新人的三个月、六个月转正率营业组及本人业绩与考核标准的比较,营业组累计准客户量营业组累计拜访量营业组累计的成交客户量直接或间接增员人数及其转正情况本组成员持有代理人资格证的比例营业组及本人业绩与考核标准的比较,本组人力及正式业务员占比本组累计FYC及本人累计育成津贴、管理津贴本人累计FYC，及与年终奖标准的比较育成组数本人接受的教育与训练,分层级KIP指标简介,营业组主任的KPI指标每天,辖下业务员的今日出勤及昨日拜访情况组织三级早会的质量本人拜访客户的情况本人拜访准增员对象的情况,营业组主任的KPI指标每月,本组成员每人的件数、FYC本人月件数、FYC本人的月育成津贴及管理津贴本组的直接及间接增员人数新人的三个月、六个月转正率营业组及本人业绩与考核标准的比较,营业组主任的KPI指标每季度,营业组累计准客户量营业组累计拜访量营业组累计的成交客户量直接或间接增员人数及其转正情况本组成员持有代理人资格证的比例营业组及本人业绩与考核标准的比较,营业组主任的KPI指标每半年、全年,本组人力及正式业务员占比本组累计FYC及本人累计育成津贴、管理津贴本人累计FYC，及与年终奖标准的比较育成组数本人接受的教育与训练,营业部经理的KPI指标,每天,每周,每月,每季度,每半年、全年,二次早会的组织情况出勤率每日出单业务人员及件数、保费直辖组的指标与营业组主任相同,活动率参加创业说明会及新人培训的增员对象数量对部内新人提供的训练、辅导、陪同情况营业部夕会的组织情况直辖组的指标与营业组主任相同,本部人力净增减新人三个月、六个月转正率活动率绩优业务员占比有效人均件数13个月继续率本人的经理津贴和管理津贴直辖组的指标与营业组主任相同,本人及营业部的FYC及其他与考核标准的对比营业组数量的增减准主任数量的增减正式业务员占比的变化部内持有代理人资格证的比例直辖组的指标与营业组主任相同,正式以上人员数量的净增减累积下来的一年以上正式业务员数量新人三个月、六个月转正率新增兼职讲师的数量本人累计的经理津贴和管理津贴直辖组的指标与营业组主任相同,分层级KIP指标简介,营业部经理的KPI指标每天,二次早会的组织质量出勤率每日出单业务人员及件数、保费直辖组的指标与营业组主任相同,营业部经理的KPI指标每周,活动率参加创业说明会及新人培训的增员对象数量对部内新人提供的训练、辅导、陪同情况营业部夕会的组织情况直辖组的指标与营业组主任相同,营业部经理的KPI指标每月,本部人力净增减新人三个月、六个月转正率活动率绩优业务员占比有效人均件数13个月继续率本人的经理津贴和管理津贴直辖组的指标与营业组主任相同,营业部经理的KPI指标每季度,本人及营业部的FYC及其他与考核标准的对比营业组数量的增减准主任数量的增减正式业务员占比的变化部内持有代理人资格证的比例直辖组的指标与营业组主任相同,正式以上人员数量的净增减累积下来的一年以上正式业务员数量新人三个月、六个月转正率新增兼职讲师的数量本人累计的经理津贴和管理津贴直辖组的指标与营业组主任相同,营业部经理的KPI指标每半年、全年,营业区（机构）KPI指标,每天,每周,每月,每季度,每半年、全年,出勤率一级早会及主任早会的质量出单人力/总人力,活动率有效人均件数参加创业说明会及新人培训的增员对象数量提供给新人的衔接教育情况营业部经理例会的质量计划完成率,总人力净增减新人三个月、六个月转正率活动率绩优业务员占比有效人均件数13个月继续率月KPI例会的质量计划达成率,营业组数量的增减准主任数量的增减新增兼职讲师的数量正式业务员及绩优业务员占比的变化持有代理人资格证人员的比例主任例会的质量提供给业务主任、正式业务员的培训情况计划达成率,正式以上人员数量的净增减累积下来的一年以上正式业务员数量营业部、组数量的增减准主任数量的增减新人三个月、六个月转正率13个月继续率计划达成率,分层级KIP指标简介,营业区经理的KPI指标每天,出勤率一级早会及主任早会的质量出单人力/总人力,营业区经理的KPI指标每周,活动率有效人均件数参加创业说明会及新人培训的增员对象数量提供给新人的衔接教育情况营业部经理例会的质量计划完成率,营业区经理的KPI指标每月,总人力净增减新人三个月、六个月转正率活动率绩优业务员占比有效人均件数13个月继续率月KPI例会的质量计划达成率,营业区经理的KPI指标每季度,营业组数量的增减准主任数量的增减新增兼职讲师的数量正式业务员及绩优业务员占比的变化持有代理人资格证人员的比例主任例会的质量提供给业务主任、正式业务员的培训情况计划达成率,营业区经理的KPI指标每半年、全年,正式以上人员数量的净增减累积下来的一年以上正式业务员数量营业部、组数量的增减准主任数量的增减新人三个月、六个月转正率13个月继续率计划达成率,一个月过去了我们跟部经理检讨什么？,从我们的当月经营目标谈起,人力净增长,活动率,人均件数,02以上人力净增长,低产能占比,上月同期：本月目前：,上月同期：本月目前：,上月同期：本月目前：,上月同期：本月目前：,上月同期：本月目前：,JUSTDOIT,人力正增长转正率高活动率高绩优（3000元FYP)业务员占比高有效人均件数高保单继续率高,健康团队的标志是,各营业部9月份人力的发展状况,各营业部9月份新人转正率,各营业部9月份活动率与绩优业务员占比,9月份各营业部的有效人均件数,9月份各营业部的13个月继续率,更长时间过去了我们该检讨点什么？,营业部经理的KPI指标每季度,本人及营业部的FYC及其他与考核标准的对比营业组数量的增减准主任数量的增减正式业务员占比的变化部内持有代理人资格证的比例,正式以上人员数量的净增减累积下来的一年以上正式业务员数量新人三个月、六个月转正率新增兼职讲师的数量,营业部经理的KPI指标每半年、全年,如何向上级检讨营业区的经营状况？,营业区经理的KPI指标每周,活动率有效人均件数参加创业说明会及新人培训的增员对象数量提供给新人的衔接教育情况营业部经理例会的质量计划完成率,营业区经理的KPI指标每月,总人力净增减新人三个月、六个月转正率活动率绩优业务员占比有效人均件数13个月继续率月KPI例会的质量计划达成率,营业区经理的KPI指标每季度,营业组数量的增减准主任数量的增减新增兼职讲师的数量正式业务员及绩优业务员占比的变化持有代理人资格证人员的比例主任例会的质量提供给业务主任、正式业务员的培训情况计划达成率,营业区经理的KPI指标每半年、全年,正式以上人员数量的净增减累积下来的一年以上正式业务员数量营业部、组数量的增减准主任数量的增减新人三个月、六个月转正率13个月继续率计划达成率,某营业区九九年人力及正式员工的变化趋势,某营业区九九年各项KPI指标,一年以上正式业务员,290人（去年同期153人）,营业部、组数量的增减,营业部6个到10个营业组72个到130个,新增准主任的数量,63人,三个月、六个月转正率,三个月32%，六个月45%,十三个月继续率,87%,保费计划达成率,103%,我们在什么位置？,团队的进步体现在哪里?,核心层,外围层,部经理,业务主任,准主任,兼职讲师,绩优业务员,怎样分析二级机构的发展状况？,从人力发展看机构的健康状况,总公司寿险营销部,2001年6月,报告的主要内容,从规模与品质两方面点评各机构人力发展状况由新增合格人力的量评价机构对公司的贡献度由现有合格人力的数量看各机构的真实体力,人力的可持续发展决定了机构未来的发展潜力。而表现人力发展状况的指标有很多，我们拟根据各机构在过去十个月内的数量指标（人力成长率）、品质指标（三个月转正率、活动率、合格人力占比）等四项指标对机构进行不同的分类，结合分析其在2001年一季度基本法考核的维持状况透视出各机构的健康状况。分析显示，南京、石家庄、宁波、银川等几个机构在从去年7月到今年4月的10个月内实现了人力超速成长，同时保持了各项品质指标的良好甚至有所改善；郑州、沈阳、南昌等几个机构同期人力增长缓慢，而且品质恶化，危机重重；介于两个极端之间的各机构基本上各有各的优势，同时也存在不容忽视的问题，报告中都分别有提到。,从规模与品质两方面点评各机构人力发展状况,成长指标,品质指标,成长率大于62%,成长率介于40%-62%之间,成长率低于40%,较低发展速度机构,较高发展速度机构,高速成长机构,二项以上品质指标改善,二项以上品质指标恶化,优品质机构,劣品质机构,注：1，表中成长率是指过去10个月的人员增长率，系统平均值为62%2，表中品质指标指三个月转正率、活动率、合格人力占比三项3，合格人力是指按基本法达到正式业务员维持条件的业务人员，即月FYC：A类机构1100元，B类机构640元，C类机构480元,分类原则：根据人力成长及品质指标分类,按上述原则，将全系统35个机构分为六大类：,高速成长优品质,宁波、银川、上海、海南、石市、广州、南京、北京,高速成长劣品质,重庆、青岛、杭州、合肥、长沙、南宁、成都、武汉,较高速发展优品质,乌鲁木齐、贵州、昆明、哈市、长春、兰州,较高速发展劣品质,厦门、西安、太原,较低速发展优品质,较低速发展劣品质,济南、天津、福州、佛山、深圳、内蒙、大连,沈阳、郑州、南昌,机构2000年7日人力2001年4月人力人力净增长增长率,石市421289234711112%,宁波172735181791104%,重庆34676711324494%,杭州700813093608587%,武汉48178830401383%,银川727132459782%,上海1140120291889078%,合肥53769533415777%,广州688312086520376%,南京1184820297844971%,长沙647011072460271%,成都46477853320669%,青岛1131019108779869%,北京662611194779869%,海南47780432769%,南宁937157764068%,在过去10个月内实现了人力高速成长的机构,“抓住机遇，抢占市场”是公司目前的大政方针。而人力的成长必须先于业务规模的成长，故石市、宁波等16家机构在过去的10个月内实现了人力规模的高速成长本身就是值得高度肯定的成绩。,机构三个月转正率活动率合格率维持率正式维持率主任维持率,宁波35%88%51%79%81%97%,银川40%80%59%61%74%93%,石市25%-37%85%45%53%53%69%,上海25%82%32%81%72%97%,海南12%-20%72%30%49%48%95%,广州15%-9%71%32%69%72%87%,南京26%65%40%84%79%77%,北京18%-13%52%-70%25%-29%76%73%88%,高成长优品质机构指标状况,注：转正率、活动率、合格率均采集过去十个月的数据，基本变化不大的取了平均值；有明显变化的则标出变化趋势。考核维持数据取的是2001年一季度。,高速成长优品质机构的品质指标分析,转正率,三个月转正率代表着对新增人力的消化能力石家庄的指标从25%提高到37%，可喜广州从15%降到9%，北京从18%降到13%，已不是可忧的问题，而是队伍失去发展后劲的强烈预警信号！海南的指标有较大幅度改善，但20%仍偏低,活动率,活动率是对人力成长指标的必要修正南京的活动率只有65%，显然有大量的虚有人力存在,合格率,合格率是队伍真正战斗力的体现，同时也是业务队伍收入情况的真实反映北京、海南、上海、广州合格人力占比在30%左右，带有明显的投连产品推动及挂单现象的痕迹。队伍的稳定情况堪忧,维持率,维持率是对队伍整体健康状况的一次检阅海南的综合维持率与正式员工维持率均低于50%，说明队伍有问题广州的试用业务员存在严重生存危机石家庄的各层级维持状况均值得警惕,机构三个月转正率活动率合格率维持率正式维持率主任维持率,重庆26%-20%89%-82%37%-31%58%73%88%,杭州35%-25%85%-81%41%-33%62%64%55%,长沙25%-17%70%31%-24%43%51%73%,成都28%-20%72%-64%48%-37%65%67%68%,南宁18%-11%77%-69%44%-36%71%95%91%,合肥25%-16%64%-57%35%-22%47%48%41%,武汉18%-32%75%-66%40%-32%52%48%42%,青岛23%82%-68%35%-27%61%61%73%,高成长劣品质机构指标状况,注：转正率、活动率、合格率均采集过去十个月的数据，基本变化不大的取了平均值；有明显变化的则标出变化趋势。考核维持数据取的是2001年一季度。,高速成长劣品质机构的品质指标分析,转正率,三个月转正率代表着对新增人力的消化能力惟有武汉的指标从18%提高到32%，说明机构在新人培养上下了功夫青岛在大量增员的前提下保持23%的转正率不变已是难能可贵南宁、合肥、长沙的转正指标可能预示着一个比较漫长的严冬将至！,活动率,活动率是对人力成长指标的必要修正重庆、杭州的活动率虽有下降，但仍保持在81%以上，值得肯定合肥的活动率从64%下滑到57%，虚有人力开始浮出水面,合格率,合格率是队伍真正战斗力的体现，同时也是业务队伍收入情况的真实反映各机构的合格率全面下滑，以合肥、长沙为甚,维持率,维持率是对队伍整体健康状况的一次检阅南宁的主任维持率与正式员工维持率均高于91%，貌似不错。但其如此低的试用业务员维持率与低转正率（11%）并存正是最凶险的征兆合肥各层级的维持率均低于50%，已经非常危险的境地。武汉亦危机四伏长沙的正式业务员层级、杭州的主任层级均值得警惕,在过去10个月内实现了人力较高速发展的机构,在10个月内实现近50%以上的人力成长本来是值得高度肯定的成绩。但值的注意的是除哈尔滨之外，以上其他机构都是本来规模较小，成长空间较大的。这无疑使的所谓较高速发展的名头打了一定折扣。,机构三个月转正率活动率合格率维持率正式维持率主任维持率,乌市42%-53%87%45%-61%64%34%91%,贵州25%74%-82%44%-58%44%93%62%,昆明25%75%42%73%78%85%,长春25%-29%79%49%42%41%69%,哈市21%83%42%44%36%33%,兰州20%-7%79%38%69%87%53%,较高速发展且优品质机构的指标状况,注：转正率、活动率、合格率均采集过去十个月的数据，基本变化不大的取了平均值；有明显变化的则标出变化趋势。考核维持数据取的是2001年一季度。,厦门15%-31%86%29%92%73%97%,较高速发展且优品质机构的品质指标分析,转正率,三个月转正率代表着对新增人力的消化能力乌市的转正率从42%提升到53%，是非常可喜的迹象兰州本来就不高的转正率在今年的1月、2月更是降到7%，如不迅速扭转，局面将很快变的不可收拾。兰州目前正受行政干预基本法育成关系之苦，不知是否与指标恶化有关,活动率,活动率是对人力成长指标的必要修正以上各机构在活动率方面均表现正常贵州在过去10个月内活动率提高8个百分点，与乌市、哈市一起超过82%,合格率,合格率是队伍真正战斗力的体现，同时也是业务队伍收入情况的真实反映乌市与贵州的合格业务员占比有较大程度的提高，值得肯定厦门虽然计划达成一直不好，人力指标却无恶化迹象，合格人力少恐怕与新产品推动不利有关,维持率,维持率是对队伍整体健康状况的一次检阅乌市各项指标均优异，正式业务员的维持率却仅34%，如不是统计有误，则说明队伍有特殊性问题哈尔滨、长春的考核维持率严重偏低，而其他指标表现良好，肯定不正常，建议督导区进行进一步的分析兰州的主任维持率只有一半，值得警惕,机构三个月转正率活动率合格率维持率正式维持率主任维持率,太原35%-12%84%-74%47%-32%57%69%77%,西安27%-19%81%-64%56%-40%31%60%23%,较高发展速度但劣品质机构的指标状况,注：转正率、活动率、合格率均采集过去十个月的数据，基本变化不大的取了平均值；有明显变化的则标出变化趋势。考核维持数据取的是2001年一季度。,较高速度发展但劣品质机构的品质指标分析,转正率,三个月转正率代表着对新增人力的消化能力太原的转正率从35%直落到12%（只是4月份略有上升），同时活动率、合格率都大幅度下滑。4月份炒做追加保费时日进斗金的繁荣无法遮掩基础管理薄弱的危机！,活动率,活动率是对人力成长指标的必要修正西安的活动率从81%下滑到64%，加上31%的维持率，已是溃不成军！,合格率,合格率是队伍真正战斗力的体现，同时也是业务队伍收入情况的真实反映以上两机构合格人力大幅度下滑，虽然还未降至危险状态，但前两项不立即改善，本来可以就药的也会无药可治了！,维持率,维持率是对队伍整体健康状况的一次检阅西安的主任维持率仅仅23%，综合维持率31%，已是挣扎在生命线上。西安的问题，就不简简单单是计划达成率落后的问题，而是整个基础管理系统出了问题！,机构2000年7日人力2001年4月人力人力净增长增长率,沈阳1210611257-849-7%,深圳1430161518513%,郑州1033127824524%,南昌825103320825%,天津3319418086126%,大连53947224183034%,佛山59681021436%,呼市743101527237%,福州51087086197839%,在过去10个月内实现了人力较低速发展的机构,在过去10个月内，沈阳是唯一人力负成长的机构。深圳在大力清理虚有人力的同时实现13%的人力成长已属不易。其他机构的人力规模成长均在24%以上，基本表现正常。郑州、南昌显然在今后的日子里应该加快人力发展的步伐，但不幸的是即使只实现了25%的成长，这两个机构的成长还是不健康的！,济南1855257572039%,机构三个月转正率活动率合格率维持率正式维持率主任维持率,佛山19%-22%83%23%-29%52%64%49%,深圳18%84%27%-50%30%48%43%,大连18%53%-83%35%-44%63%68%77%,福州30%54%-78%37%-44%60%70%76%,天津25%63%-75%47%-52%85%82%90%,济南15%71%30%-43%73%63%69%,较低速发展但优品质机构的指标状况,注：转正率、活动率、合格率均采集过去十个月的数据，基本变化不大的取了平均值；有明显变化的则标出变化趋势。考核维持数据取的是2001年一季度。,呼市34%-19%64%-83%42%86%96%100%,较低速发展但优品质机构的品质指标分析,转正率,三个月转正率代表着对新增人力的消化能力呼市的转正率从34%降到19%，其对发展后劲的影响希望引起机构的注意深圳、大连的转正率一直维持在18%的较低水平济南的15%显然偏低,活动率,活动率是对人力成长指标的必要修正佛山、深圳一直保持83%以上的较高活动率大连、福州、天津、呼市活动率有大幅度提高，可喜,合格率,合格率是队伍真正战斗力的体现，同时也是业务队伍收入情况的真实反映以上机构的合格率有不同程度的提高，除佛山外都已达到42%以上，值得肯定,维持率,维持率是对队伍整体健康状况的一次检阅深圳的维持率如此低，说明深寿改善队伍体质的路恐怕还很长佛山的主任有一半以上达不到维持标准，值得警惕,机构三个月转正率活动率合格率维持率正式维持率主任维持率,郑州16%-12%64%49%-61%,沈阳18%-12%55%35%43%22%36%,南昌18%-13%68%18%-35%49%48%58%,较低速发展且劣品质机构的指标状况,注：转正率、活动率、合格率均采集过去十个月的数据，基本变化不大的取了平均值；有明显变化的则标出变化趋势。考核维持数据取的是2001年一季度。（郑州一季度未考核）,较低速发展且劣品质机构的品质指标分析,转正率,三个月转正率代表着对新增人力的消化能力三机构的转正率均已降到让人无法接受的地步，后续发展已根本无从谈起！,活动率,活动率是对人力成长指标的必要修正郑州64%，沈阳55%，实有多少人力非常可疑。恐怕剔除水分之后，郑州将会没有成长，沈阳实际减少的人力远不止7%！,合格率,合格率是队伍真正战斗力的体现，同时也是业务队伍收入情况的真实反映在其他指标均低的前提下，惟有合格业务员占比较高，一方面让人看到改善的潜力，另一方面怀疑与新商品炒做有关,维持率,维持率是对队伍整体健康状况的一次检阅沈阳已到了最危险的时刻南昌也危机重重,报告的主要内容,从规模与品质两方面点评各机构人力发展状况由新增合格人力的量评价机构对公司的贡献度由现有合格人力的数量看各机构的真实体力,如何有效地评价各机构的基础管理工作一直是一个难题。我们分析了过去十个月内各机构新增合格人力的情况，并建议以此项指标作为衡量机构一段时期内对公司价值贡献的最关键指标。因为许多业务指标与人力指标是可以通过短期的炒做而得到提升的，但该指标则骗不了人。通过该指标的分析，我们发现对一些机构以往似是而非的认识可以得到澄清了。南京在过去的十个月内新增合格人力3380人，是对公司贡献最大的机构；石家庄新增2120人，名列第三；长春也以1069名列第11位；相反，沈阳同期合格人力减少了297人；太原只新增合格人力39人；海南和佛山都是98人；西安120人；合肥在人力净增长4157人的情况下，合格人力只增长了215人。,由新增合格人力的量评价机构对公司的贡献度,由过去10个月内新增合格人力数量看对公司的贡献大小（一）,由过去10个月内新增合格人力数量看对公司的贡献大小（二）,由过去10个月内新增合格人力数量看对公司的贡献大小（三）,注：真正的最后一名是沈阳，合格人力减少297人,由过去10个月内机构新增合格人力对比表,以上对比让我们看到，各二级机构对公司的贡献度相差竟是如此悬殊。,报告的主要内容,从规模与品质两方面点评各机构人力发展状况由新增合格人力的量评价机构对公司的贡献度由现有合格人力的数量看各机构的真实体力,由目前各机构拥有的合格人力数量看各自的真实体力（一）,以上11个机构合格人力均在3000人以上，是公司的第一集团。其中，只有南京、上海、青岛以5000以上的合格人力跻身“超级大国”行列。石家庄、福州可谓后来居上的黑马。沈阳则是瘦死的骆驼比马大，实力仍不容忽视。,由目前各机构拥有的合格人力数量看各自的真实体力（二）,成都等10个机构合格人力均在1000人以上，是公司的第二集团。其中，只有成都、武汉、长春、长沙的合格人力接近第一集团。拥有1000-2000合格人力的机构几乎断档，这是阻碍公司整体业绩提升的关键之一。,由目前各机构拥有的合格人力数量看各自的真实体力（三）,西安等9个机构合格人力均在500-1000人之间，是公司的第三集团。可以看到这其中不乏经济环境不错、开业时间较长的机构，但即使与第二集团的成都相比，他们的差距是何等的明显。,由目前各机构拥有的合格人力数量看各自的真实体力（四）,太原、呼市、南昌、海南、佛山等5个机构合格人力均在200-500人之间，是公司的第四集团。即使与第三集团的西安相比，其差距都以倍数计，如果与第二集团的成都相比，更是天壤之别。,从长期发展的观点看一年以上正式员工的数量是一个团队真实实力的体现,我们做一切工作的目的,首先要团队.一支健康成长的团队,我们每天关心的是：,我们是否一直保持在正确的轨道上,从长远观点看怎样才能拥有健康成长的团队？,思考,我们做营销管理工作的出发点,必须提供人才适于成长的环境,怎样才能拥有健康成长的团队？,走出管理的误区,A，公司内外是一个相互依存的生态系统，而不是充满矛盾的战场,走出管理的误区,B，公司是团体，不是机器,传统的管理思想把组织看成一部机器，其中员工是没有名字的、能替换的齿轮。而如今的公司则被看作一个团体，它的目的是实现所有员工的共同愿望。,走出管理的误区,C，管理是服务，而不是控制,传统的管理思想认为，经理的工作是命令和指挥雇员。而如今经理的职责被理解成为下属员工设定目标，提供支援，使员工能自由完成工作。,走出管理的误区,D，雇员是平等的，不是孩子,走出管理的误区,E，用理想来激励，而不是恐惧,传统的管理思想认为，雇员工作的理由是怕被解雇。而如今经理在雇员完成特定目标时给予肯定和奖励来激励其工作。,良好的管理定会为我们点燃希望之星,营销管理的真谛是?,何为人性?,何为制度?,人性化管理,宗旨,尊重人培养人成就人,知识力量,人格力量,角色力量,管理者权力的构成,中国传统思想对领导者的要求,关于,盗亦有道,营业组主任的KPI指标每周,辖下人员的日均拜访量辖下人员人均新增准主顾数量对组内新人提供的训练、辅导、陪同情况本人累计拜访客户数量和新增准主顾数量本组积累准增员对象数量,