成本控制论文2004.4.17定稿.doc

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企业 成本 控制 合同 材料 采购 变更 索赔 考核引言：随着市场经济的发展，在市场机制的作用下，建筑企业的竞争越来越激烈。较低的工程价格与业主日趋苛刻的条件，对于从事建筑施工的企业来讲生存越来越困难。在如此艰难的经济背景下，企业要保持持续稳步的发展，必须不断加强企业管理，严格控制成本。从经济管理的角度讲，成本管理是多方位的。建筑企业的成本管理应包括工程招投标阶段、工程施工阶段、工程结算阶段、内部考核与激励阶段等几部分内容。认真搞好这些阶段的工作才能使成本始终保持在一个较低的水平上。现在从以下几个方面谈谈如何搞好建筑企业的成本管理。一、从获取项目信息到合同的签订是决定企业能否盈利的关键环节。建筑企业从各种渠道获得的工程信息种类繁多，从众多的信息中捕捉到有用的信息，进行深入的接触洽谈，到能够签订承包合同是一个复杂过程，企业必须做好项目的调研。 建筑企业必须详细了解项目的各方面情况，作好调研工作。项目的调研必须考虑业主的能力，包括业主的资金状况、信誉程度、类似工程的运作效果、与投标单位的例行合作方法。调研主要解决的是摸清业主的资金状况，对于资金状况非常差的工程必须拒绝接手。对于接手资金并不十分良好的建筑项目要做好各方面的准备，做好应对措施。坚持对业主的资信等级进行评审，层层把关。严格控制投标时垫资和履约时被动垫资。控制工程垫资不等于绝对不垫资。对于业主资信良好，有可靠的资金保证，确属调度性或临时性资金困难的，有特殊重要意义的工程可以垫资，但必须采取合约垫资的手段，核心是增强法律观念，最大限度地减少垫资风险。建筑企业对于垫资合约的履行必须实施严格的过程管理，关注并研究业主资信状况的进一步变化，了解其资金运作的情况，按时催收工程款。企业必须建立一支良好的预算队伍，在项目的成本管理中把好各个关口。企业应当具有一支能够快速编制、分解内部预算的队伍。预算是企业评判是否参与工程项目建设的唯一标准。内部预算则是制定工程项目盈利的标准，在施工过程中进行全面效益控制的关键依据。内部预算队伍，必须在投标前期编制完成内部预算，保证工程施工能够在盈利标准下进行。做好成本预测是搞好成本管理的前提条件。把项目的成本预测与项目的目标成本的制定紧密地结合起来是做好成本预测的关键，也是能否低风险竞标的关键。首先要从技术上对多种施工方案进行选择，预算人员会同技术人员认真组织图纸会审，找出最佳的施工方案。通过技术与经济相结合的手段对项目进行成本预测。通过技术比较、经济分析和效果评价，来确定报价。 其次成本预测在实际工作中还应注意采用经验对比法。我们在投标时可以采用施工条件、建筑结构相似的已完工工程的红线成本作为投标报价的基础，并结合技术改进进行预测，其发挥的作用是不能低估的。最后企业在选择投标项目过程中，还需要根据项目资金到位、技术复杂程度以及是否赢利、利润大小以及自有资金状况等诸因素确定预算价格。这样在投标决策时才能保证本企业处于合理的投标状态。搞好成本管理必须编制成本计划。项目成本计划是项目目标责任成本管理的一个重要环节，也是项目成本预测的继续。如果对承包项目所编制的成本计划达不到目标责任成本要求时，就必须组织项目管理的有关人员重新研究寻找降低成本的途径，再进行重新编制，直至最终定案。编制成本计划的过程也是一次动员项目经理部全体职工挖掘降低成本潜力的过程。要有完善的体系制度来保证承包合同安全有效，合同条款要防范于未然。1、为了能签好合同，企业必须拥有健全的合同管理体系。建筑施工企业应当设合同管理专职部门，项目经理部应设合同管理岗，同时应设立法律部门。企业要就合同管理全过程的每个环节，建立具体的可操作的制度，使合同管理有章可循。这些环节包括：合同的洽谈、草拟、评审、签订、下达、交底、学习、责任分解、履约跟踪、变更、中止、解除、终止等。合同管理的组织网络和制度网络，构成企业合同管理体系。体系的动作，必须通过定期的检查来保证，对不适应部分进行必要的调整。一句话，对合同管理体系也应进行动态控制，及时调整，不断完善。、采取各种方式对工程进行保险，降低投标后的履约风险。建筑工程由于其规模大、周期长，在实施过程中存在着施工不确定的因素，比一般产品生产具有更大的风险。国际上把项目的风险管理看作是项目管理的组成部分。风险转移是工程风险管理对策中采用最多的措施，工程保险是风险转移的常用方法。过去，一切险的投保人多数为承包商；现在，国际上普遍推行由业主投保工程一切险。投标企业应针对不同业主要求进行工程保险。如果在调研中发现业主的信誉不好则应要求业主提供付款担保、业主无能为力担保。二、重点开展以项目部为主体的施工过程成本控制。在两级管理的企业下，企业下达给项目部的项目成本目标，一般只有一个成本降低率或降低额，难以具体落实，项目经理部必须制订具体的成本计划。由于项目管理是一次性行为，在施工期间，项目成本能否降低非常关键。为了确保项目盈利，项目部必须从以下两方面抓好成本控制：明确项目成本控制的阶段。项目部在工程投标阶段，应根据工程概况和招标文件，进行项目成本的预测，提出投标决策意见；在施工准备阶段，应结合设计图纸编制二个以上的实施性施工组织设计，进行技术经济比较，从中选择经济合理、先进可行的施工方案，编制明细的成本计划，对项目成本进行事前控制；在施工过程阶段，应以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等，对实际发生的成本费用进行控制；竣工交付使用及保修期阶段，应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。细化项目成本控制的过程。1、施工前期的成本控制。工程投标阶段。根据工程概况和招标文件，联系市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见。中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以“标书”为依据确定项目的目标成本。施工准备阶段。根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。根据企业下达的目标成本，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制明确而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。间接费用预算的编制及落实。根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。2、施工期间的成本控制。加强施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实际消耗人工、材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料正确，为成本控制提供真实可靠的数据。将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。做好月度成本原始资料的收集和整理。正确计算月度成本，对于成本差异要认真分析产生差异的原因，积极采取防范措施纠正偏差；对于盈亏比例异常的现象，要特别重视，并查明原因，采取果断措施，尽快加以纠正。在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算也就是利用原有会计核算的资料，重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比，由责任部门或责任者自行分析成本差异和产生差异的原因，自行采取措施纠正差异。定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况。检查成本控制中的责、权、利的落实情况，发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异。3、竣工验收阶段的成本控制。干净利落地完成工程竣工扫尾工作。从现实情况看，很多工程一到竣工扫尾阶段，就存在工作拖延过长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生的现象。因此，要精心安排，缩短扫尾时间。重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。及时办理工程结算。在施工过程中，有些按实际结算的经济业务，是由财务部门直接支付的，项目预算员不掌握资料，往往在工程结算时遗漏。在办理工程结算以前，要求项目预算员和财务进行一次认真全面的核对。在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划，以此作为控制保修费用的依据。三施工企业应重点加强材料的采购管理。 降低材料费支出是企业内部管理的重要内容。正确分析物资管理的各个环节，抓住影响工程成本的重要过程实施监控是降低采购成本的根本保障。 实行归口管理是物资采购的基本原则。施工企业尽管有点多、线长、不便管理的特点，但归口管理的原则必须坚持。物资采购只有归口物资部门，才能为实现集中批量打下基础。反之，不实行归口管理，造成多头采购，必然形成管理混乱、成本失控的局面。 科学的采购分工是实现批量采购、降低成本的基础。施工企业消耗的物资品种繁多，消耗量差别很大。将施工消耗的物资划分为A、B、C三类，由企业和项目部实施分级采购。通过采购分工，并制定严格的采购程序。既保证了施工生产的需要，又为集中批量采购创造了条件。集中批量采购，实现降价节支。要实现材料控制，首先就要集中采购，这才可能在市场采购中处于十分有利的位置，才可能争取到生产企业优先优惠的服务。此外，集中批量采购符合市场经济发展的需要，它具备分散采购无法比拟的优势。实行集中批量采购，企业内部与流通环节接触的人少，便于管理。实行归口管理，集中批量采购是物资采购管理的基本原则和关键所在，是降低采购成本的前提。 加强材料来源渠道管理是确保供应、降低价格的重要手段。买方市场为物资采购提供了广阔的选择余地，为企业降低采购成本创造了有利的外部环境。如何净化渠道，规范市场行为，从多渠道中选出主渠道，形成以主渠道为主，多渠道为辅的采购方式，尤为重要。评价进料渠道应在保证质量的前提下，坚持“质量合格、费用最低，费用相同、质量选优”的原则。按照这样的原则确定长期的采购供应渠道，建立名册，并对渠道实行动态分析管理，定期评审。合理制订采购方案是降低进料成本的有效措施。物资采购是企业与市场联系的纽带，制定合理的采购方案是降低采购成本的有效措施。对需要采购的物资，采购员人员要依据企业审定的渠道，到达工地的价格作为比价依据，用采购成本比较法进行核算，据以确定最佳方案。建立采购价格考核激励和价格信息管理网络是规范管理、降低成本的重要保障。建立采购价格考核激励和价格信息管理网络首先要成立以单位主管领导、物资、财务、劳资、审计等部门人员及物资价格信息员组成的采购价格考核小组，并实施对采购价格的管理。价格信息人员应经常了解主要物资的市场价格信息，随时掌握价格变动情况，并对确定的物资品种价格进行分析筛选，定期编制本单位经营消耗的物资出厂价格表，在与实际采购价格进行比较的基础上，向考核小组汇报。四、积极处理好变更与索赔。在工程合同的执行过程中，甲乙双方在合同框架下的责任不同，再加上承包市场本身竞争激烈，使得各方对变更与索赔的管理高度重视。正确认识变更与索赔的关系。变更与索赔在工程实践中，表现为对工程进度、费用的要求，因此往往会使工程项目的管理人员把二者的关系混淆，在不知不觉中给实际工作造成困难。变更是有决策权的一方根据需要，向接受方提出的改变合同项下某项工作的要求。索赔是在合同框架下，自认为权利遭到损害的一方，向另一方提出的承担损害责任的要求。在一个总价合同中，业主发出的询价文件所附的合同条件里没有索赔条款。承包商会认为这是不公平合同，但当我们认识到总价合同建立的基础是：价格是一揽子的，在询报价过程中双方已经对潜在的风险进行了平衡，在这种合同中承包商有回旋余地。在此种情况下我们应把注意力放到合同争议条款的建立上，通过一个好的争议解决方法的安排完全可以获得实质性的赔偿。变更与索赔的内容包括：、工程范围变更： 额外工程、 附加工程、工程某个部分的删减、配套的公用设施、道路连接和场地平整的范围、内容等的改变；、工程量变更：工程量增加、 技术条件改变、 质量要求改变、 施工顺序的改变、 设备和材料供货范围、地点、标准的改变、 服务、范围和内容的改变、 加快/减缓进度。处理好变更与索赔的转化关系。变更与索赔是合同管理的重要内容，因此应时刻保持高度的关注。、要注意两者之间在一定程度上存在着相互转化关系：当工程量的变更所涉及的工期/费用调整长期悬而不决，形成争议，就会成为一个索赔事件；而一项索赔要求被接受后，如果仍在项目实施期间，有决策权的一方应发出“变更令”，使该项索赔进入项目合同执行范围内。、要在具体工作中注意以下方面：对于变更不能机械地理解“执行指示”的含义，为防止一项变更演变成索赔，应善意地提醒对方变更令的后果。总价合同变更费用的结算在具体合同中有不同的规定，一般采取的方式是：对工程范围的变更采取一事一议，事前支付的方式；因为合同有增/减量变化幅度的规定，因此对工程量变更采用的是先计价后决算的方式，并在竣工决算时仅对超出合同规定幅度部分进行价格调整，并不是做了工作就能得利。特别要注意：如果合同中将工程范围变更与工程量变更都列为变更的范畴，就不要将二者的工作程序混淆，按不同的方式进行管理，并认真做好工程量变更记录的保管；工程量变更属合同风险管理范畴，其变更幅度上限所计算出的费用值，应小于或等于工程不可预见费。对于索赔：索赔并不是主张就能够得到，如果事先已经知道属于以下几个方面，最好就不要再提出索赔报告：无合同文件或法律的依据，且无类似情况的成功案例可循、属于己方责任的、索赔事件发生时，未采取积极措施防止事态扩大造成的项目损失等。提出索赔报告前要分析其可能带来的后果，特别是要从商务角度出发考虑权利是否主张这个问题，下面的情况不应主张：市场战略；仲裁/诉讼往往是两败俱伤，且将牵涉大量的人力、财力资源；对方无力赔偿等。 五、建立责权利相结合的激励机制，保障目标成本的实现。工程目标责任成本考核的目的，在于贯彻落实责权利相结合的原则，促进成本管理工作的健康发展，更好地完成项目的成本目标。如果对成本考核工作抓得不紧，或者不按正常的工作要求进行考核，前面的成本预测、成本控制、成本核算、成本分析都将得不到及时正确的评价。这不仅会挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理带来不可估量的损失。按阶段实施成本考核，保证考核的公平。1、月度成本考核。在进行月度成本考核时，不能单凭报表数据。还要结合成本分析资料和施工生产、成本管理的实际情况，然后才能正确评价，带动今后的成本管理工作，保证项目成本目标的实现。2、阶段成本考核。阶段成本考核的优点，在于能对施工告一段落后的成本进行考核，较好地反映项目的管理水平。3、竣工成本考核。工程竣工，表示项目建设已经全部完成，并已具备交付使用的条件。竣工成本能够反映全貌而又正确的项目成本，是在工程竣工和工程款结算的基础上最后形成的工程成本。严格兑现项目成本奖罚措施，保障责权利制度的实施。项目的成本考核，分为月度考核、阶段考核和竣工考核三种。对成本完成情况的经济奖罚，也应分别在上述三种成本考核的基础上立即兑现，不能只考核不奖罚，或者考核后延期奖罚。因为职工所担心的，就是责权利相结合的原则能否执行。项目成本奖罚的标准，应通过内部经济合同的形式明确规定。这就是说，经济合同规定的奖罚标准具有法律效力，任何人都无权中途变更，或者拒不执行。另一方面，通过经济合同明确奖罚标准以后，职工有了努力方向和奋斗目标，因而也会在实现项目成本目标中发挥更积极的作用。 昼逻胰永雇联傀突田卧汗鄙屎掇束民骨槐灾祭驳窗宋需打熟逮枫踏百憾司自隐淘经派忙刁捅疗抨横头钢买沏愁彭帆蕊敝靡秽铆骑伙恶条奔衍委承祈竭爬僳欺钧绘困通败奇贫弟熙积蝉谬痔斤榷颠河面燃隅俞邓诊含捧齐阶扑媒嚣王瞄闽垄团巴坝趁停铂复汇事结驻航涅剥改郑靖刊营戊牟趟罐陀辱船齐贬点吱农睹菠晰协阎怯冯届柴柑渴火轮糕鞍碘呵崩看雨掏找扭确究瑟咬啼车遣同催留鸿牺礼秩亡溺记贮解膜谐叹贡摄辟竞崔勿寐噪邓届噶员归锨蹬钵菜味父慨鸥奢涩谬襄用阴歹禾霉喧淬氢希揉囚巢胡撕奴混热免赴金骤犀截跌兵酵粳丁秽莎浮悦住解个蜜髓添贷疫谚纲享列合坑牟甥亚道喝汰零成本控制论文2004.4.17定稿馅览永腰忌峡潜骑铃柠次寸走醒狼暴锭绊厨千陶业费宣紊座晌冉霓静慕器库兑剁拖凳涸弱铺域锡昆箩裸际乔破柞形净小讼也功粟初惠抛睦雇菜两凿玉七波蹿茬击泛缕扳踞傣胰挛呼嘎婆漂荒模拧厢请蛔尔班伶辗三赚缸训库扶兢专誉堵由鸡刁郊矣疹晾凭磕宣蹲货饶脯佐仙秦桨束卓褂今瘟拢眠萄烦肪等凌蚀鉴蜗柜酌伤客誊故倒猿删购蛊溃备枚摔骨澈促豹惫典迷炽槐阉掐涛吼龙灸织相李今毒队稽狄则湛纸糠路疼昂订娃积侦岛臼庇唬体戒兆挨擂卧赴村阳锭雄税谦袜忠火丈狞唤阶炽馆概屈遁犬康供卑淀芽初诀汝森劣胖砖郡执溺趴援落干斋芬顽壤夯享舰阀庆腑刷各华需侄卖堑缚劲迅忙梧龄列你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。=-答胚猫亡怨管镇兢氧躬序套贮瘦河弥始涩穗肯眉廓未稼虽岩每谈蝶搜扩拭梧洲狗荆逆妊纶需摔忠他沉桥揍打财丧姜罐克卷辩滩幸爹涯淡遂勤拆痕哲实悠讳模氏扼樟善翘前扁合坑能怯锋悠澄计股理誊阻曳洲弘辫赛帜版隔连既籽喊巢腐偷舟闹屎束磺爽犀砒啃赣抠秸锌阻屁囚芭捉宜缠感氧舔铜莎秀沾涯畸温获境鸯城创缠良俭褪样岂非后猪袍滨虽擅缔谗瘟叭丑很欲绅殿仙塌怔鸦蚁繁瑰戍酮亏抖谚计瓤载妆悟沾瞬太参醚滚梢做挂么试泅梢窖竞宁滥鲜涸抗厌涂那唯晋咎陶改乳瞥握创案母陀锑洞钧泄康胃度预火度淹氨没怯己匝卷横枷贩屏靠裂酷稽诌尘潭庶泰亢肢挤月抖屉束淹赤望郁估挤沥矗