岗位价值精细管理的探索与实践.docx

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岗位价值精细管理的探索与实践
文章来源：　文章作者：　发布时间：2007-01-05　   字体： [大 中 小]  

近年来，蒲白煤电有限责任公司坚持“与强者交朋友”的学习观，虚心学习各兄弟单位的先进经验，解放思想，转变观念，深入创建学习型企业文化，创新安全质量标准化建设和以人为本的精细化管理，较好地解决了制约蒲白发展的资源、债务、冗员、机制等问题，筑牢了安全生产的根基，提升了企业的管理水平和核心竞争力，顺利实现了煤炭主业扩张提效、非煤产业做精提速、企业文化深入提升的奋斗目标。随着企业文化的深入和人本精细管理的推行，公司引入岗位价值流再造理念，按照先行试点、积累经验、从点到面、全面推广的思路，成立了岗位价值精细管理组织机构，确定原煤生产单位的白水煤矿和非煤生产单位的矸石电厂为试点单位，率先进行内部市场化模拟运行。

一、搭建平台，广泛宣传，确立内部市场主体意识
按照决策定框架、仲裁主公正、价格保运行、信息管流通的工作思路，公司积极搭建四个平台，保障试点工作良好运行。一是决策平台。成立了以主管经营领导负责、生产、运销等部门配合的决策机构。对全年工作的方向、任务和阶段性目标，进行系统思考、反复论证，制定岗位价值精细管理运作计划。二是运作平台，即内部经济仲裁委员会。是裁定岗位价值精细管理运作是否公正、合理的最高权力机构。它由行政一把手挂帅，各分管部门把关，负责对各单位内部结算的协调、理顺和综合平衡，及时解决运行中出现的经济纠纷。实际操作中，公司通过政策规范、核实论证、研讨协商等方式及时处理矛盾。三是价格管理平台。公司成立了在经济仲裁委员会领导下的价格管理委员会。通过几次调研论证，印制了机电、供应物资设备价格体系，公布了《内部市场价格结算目录》，出台了《内部市场精细化管理规定》，基本形成了物料消耗价格明确、劳动定额合理的内部市场价格体系。在运行过程中，公司先后对价格体系进行过多次系统诠释和专题论证，使各市场主体认知认同价格体系的合理和公正，执行起来心悦诚服。四是信息平台。信息平台是岗位价值精细管理运作的血管。没有畅通无阻、快速反馈的信息系统，岗位价值精细管理根本无法做到“日清日结”。公司为市场主体单位分别配置了电脑，建立了信息采集、信息登陆、有关市场主体共享信息的平台，并出台了《构建岗位价值精细管理市场化信息平台预案》，印制了20多种相应的帐、卡和报表。

与此同时，公司通过各种媒体和会议广泛宣传，灌输理念，使大家明白推行岗位价值精细管理不仅是大势所趋、势在必行，也是企业内强素质、图强发展的必要途径。从根本上纠正和改变基层干部过去“等靠要”的思想意识，逐步树立市场观念。按照“20／80”原理培训业务骨干。通过幻灯展示、论证诠释的手法，阐述了岗位价值精细管理的必要性和重要性，进而明确岗位价值管理运作各个机构的职责范围和运作方式。

深入调研，及时总结。对试点单位白水煤矿采一队和选运科、矸石电厂运行车间进行实时跟踪，比较分析，打消思想顾虑，增强工作信心。由此，职工们学会了算小帐、班长学会了抠细帐、队长（主任）学会了算大帐，每个人都真正认识到，岗位价值精细管理与个人收入密不可分、息息相关。

二、抓住重点，制定方案，确立岗位价值精细管理的运作模式

在认识到位、制度完善的基础上，全面推行岗位价值精细管理。其内容主要包括市场主体、结算价格、计量手段、资金结算、信息传递五个环节，其中“市场主体”界定、“结算价格”的制定、“信息传递”的稳定、“计量手段”的完善是其重要环节。市场主体工作量、费用消耗由办事员当天提供，经生产、机电、调度等管理科室核实，上传内部管理市场化办公室，经财务科核实后，按照市场主体工作量及价格结算收入，确认费用，由信息系统自动生成市场主体当日经营成果。

1、合理划分内部市场主体，完善市场体系，充分发挥竞争激励机制作用。内部市场体系由三级市场体系构成。矿（厂）为一级市场主体，区队、科室（车间）为二级市场主体，班组（个人）为三级市场主体。一个市场主体就是一个经营者，也是一个利润源。2006年以“煤炭（非煤产品）生产、多种经营、产品销售、机关管理”为一级市场主体，全面推行内部管理市场化，各市场主体以经营目标为前提，计算投入和产出，确定劳动收入。市场主体的控制重点是内部成本控制。职工收入与成本（费用）消耗形成反比例关系，即市场主体收入-市场主体成本（费用）=职工收入。

2、科学制定内部市场价格体系，增强费用控制主动性。抓住实施重点——“内部市场体系价格”制定，设计了《产品（劳务）测算价格构成表》，按照工序流程，依据劳动定额、定员、材料（电力）消耗定额、有关项目的历史资料，分别测算了采煤、掘进、机电、运输、通风、销售等工序及非煤产品和劳务结算价格。制定出的内部产品（劳务）结算价格，是市场主体结算收入的依据。

考虑到煤炭生产井下地质条件变化较大的客观实际，内部市场主体实际收入在标准价格的基础上，每月28日经价格管理领导小组召开经营平衡会协调后，变为实际结算价格，以实际结算价格计算市场主体收入。这样既维护了市场主体价格的严肃性，又充分调动了市场主体的积极性。

3、完善计量手段，合理确认费用支出。准确计量市场主体工作量及物料消耗，是结算市场主体收入，确认费用支出的关键。因此岗位价值精细管理运作之初，我们对井下采掘区队、生产车间等及时补充安装了电表、水表等计量设施，由机电部门对各个市场主体当天的水电费消耗予以确认。2006年公司给供应科安装材料消耗刷卡机，使当天材料消耗一目了然。

4、构建信息平台，实现资源共享，为岗位价值精细管理奠定基础。全面推行内部管理市场化，实现“日清日结”，存在的主要问题是如何将企业内部相对零散的管理信息资源进行整合，使各业务流程无缝平滑地衔接，及时全面向决策层及市场主体提供企业管理信息。内部管理信息快速、准确、方便传递是内部管理市场化工作能否运行、持续开展的前提和关键。数据从有关信息自动提取生成《岗位价值精细管理考核表》。

2006年初公司和陕西思宇公司合作，经过对内部市场信息需求、信息传递程序、业务流程重组等方面的调研、论证，开发了“蒲白煤电公司岗位价值精细管理”信息系统，使材料、电力等成本消耗及内部市场主体当天的经营成果“日清日结”。

5、及时进行数据分析，提供考核指标，实现信息有用性。实现信息及时传递后，为了给决策层提供真实可靠的决策依据，按照“数字表面告诉了什么？数字的变动说明了什么？数字的背后隐藏着什么？”的数据分析思路，把工作重心转移到企业管理的薄弱环节上，分析市场主体经营中存在的问题，适时提出解决方案。同时注意简化市场主体指标，按照“重内轻外”原则，仅提供市场主体“经营成果、盈亏指标、产销量、进尺、成本、资金状况”六大指标，实现了信息的有用性。

三、规范监控，强势推行，确保内部市场价值流管理健康运行

公司遵循规范监控、变人治为法制与强势推行、奖罚分明的理念，坚定不移地推行岗位价值精细管理。主要采取了四种手段：一是用“例会制”监控岗位价值精细管理的运行情况。坚持每月召开一次内部市场主体经营分析会。由行政一把手挂帅，总会计师负责，财务主管对当月的岗位价值精细管理运作情况进行论证分析。当月完成经营指标较好的单位，认真总结，市场主体互相学习借鉴；完成指标不好的单位，要分析原因，提出限期整改的措施。二是坚持跟踪监测。我们通过内部信息平台，每周对各单位的经营状况进行监测，及时向主管领导反馈经营信息，及时对发现的问题进行分析论证，不失时机地提出可行性建议，为经营决策提供详实的依据。三是坚持重点监管。对经营管理不完善的单位，公司安排专人采取走访、调研等方法进行监管，分析原因，因情制宜，及时协调，保证岗位价值精细管理整体健康有序进行。四是奖罚兑现。根据岗位价值精细管理运作阶段性目标的实施要求，以月月算细帐、季度算小帐，来保证年终算大帐。凡因费用指标长期超标，影响职工收入的内部市场主体，不仅要分析超标原因，而且要按规定进行处罚，从工资中扣除；经营问题严重的要重点谈话、黄牌警告、限期整改。

公司通过这四种方式，不仅以阶段性目标实现的监控保证了整体目标的实现，而且促使各单位、各区队（车间）主动、自觉地推行“日清日结”的管理办法，建立各自的材料消耗“日清日结”台帐和班组材料消耗考核牌板。

通过试点，使蒲白煤电公司认识到，与兄弟单位相比较，仍然存在着很大的差距，需要不断加强和改进：一是内部价格体系还不够完善，没有做到每一项工作（劳务）都有明确的价格；二是市场观念上有明显差距，操作还很不规范；三是信息化、数字化建设滞后，需要进一步完善内部区域网络，以减少人工计量、传递数据带来的误差。（赵福堂）

来源：《现代企业》

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