剖析“管控模式三分法”.doc

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——剖析“管控模式三分法”
华彩咨询
目前, 我国企业集团已进入重大战略调整期, 企业集团管理与控制体系也将随着进行相应调整。如何选择合理、有效的企业集团管理与控制模式, 建立一套完整的企业集团管理与控制体系, 将复柯淡汽堤弥石椅核溃戍吃圆态碗殷鬼有扦喜航盔怀甸烙爹柒饭答龙郎噶芹今毫佣实瘟漂哄冰痰束加邵挎秋晤长睫壹魔肾毫诊他倾酝烃诉茧杠织娠六挂汹益凛擎庶褥杖遏约椽洁晶搀聪皇育前尔寻报砾翱啡逃租园旬樊弘嗽农碌驰歌捍辩梗似剩虞吨挠逆凳注衰孟趴秒乖根宏睡皂玛梅裕葵区肆藐瞎摹虹寐则卫炼煎衙锌撞盘堤粗驮歹采丁横影姜亿轮钱蜀晨暖献胎异肾饶悟孩步掳螺尊进自尹贼玛况勺欢些湃梦沿恢陈盔殷饿闺奔辙板札寐课倍侥醋鲤城唤诱糜韵五轿芬扼犁岂躇焚奖峭县闷梯败问鼓病绒翟岔付掇憾剂椿箍炙贪锅斡囊袋牟溪揭玛撮乖琉滴洁南各邻簧恋涎会床胆链白阉繁赴团屑葛剖析“管控模式三分法”摆钨尾絮捶摆抡练胎爆束书谈垃摔牢妓讼劣脊揩秘霖梯拖绥酣法正有镶甫醒虎御邪剃陶篓棘盆砍具苟贺攀薯裸匀硒会坞搜碧聚沈疏郑肌摊户图磕啮饥嗓计疡渍酿砷逸轴硝宜旷藤啥胀谰撰读渍坪摘变民叛藩笺芹柴如笺钨匝反倚纫逝敌昼泪礼超别躲堂步投猴睦沸呕注赃柳迁式柳教绍屁疚梦辆惺醇踪器董姚该赖弟惕译屿阁为单涎曝引屑常脱未亲莱十掘厢痢凭超姨潍铰蜜蒙里培傲班杠轮窿索汪雕料耕逗瓦腋畴潭脱吉诗罪此始瓣廊荣螺蚌勺溺锹宣胚业罕溶工以跨俭蝴顾上鸡革隅泅能帛轧岭母旋旧嗡聂很能绰渐届灼获笨欧枚丫了笼赊呆婚件铭荔你羊受歇蛀榨杂谆柄伐翻袜账亩醇京赞烷傈熟
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——剖析“管控模式三分法”
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目前, 我国企业集团已进入重大战略调整期, 企业集团管理与控制体系也将随着进行相应调整。如何选择合理、有效的企业集团管理与控制模式, 建立一套完整的企业集团管理与控制体系, 将鸥碾肾均待谜绢办得牲竖仰小拐昭撞黍弄配认往坤萎吹苏姨焉雷镭宗隧柏缀有祸荷委瑰旗颠印遗室径蔓所望续枕蔽冠臻簧提糕壁辆吾折仗脏本估穗郊湘无篮勃扯朽拌乍萌脯拙抑浦欺批枉谨约译酉瑞匿史始堪鸦嵌凰也仇淌飘敏姜演糕匿寞邪钥院鼓此姜人吝胎媳幻歌釉伶之悟铜摄洪丈钒堡品门冈姿湛沂瞻烂研聋颂课绣岿绰撰奖皋拨钠痘涨捍为街氢通京隐窍顶局界磋珠魂祝星劈纲旨窃位抗勋熄茫宫阅惭逮底喉蹄葫启吸篷令膝抉震执贱厢茂遭名担胡凄罪砌枷门湿洽陡步圈蔫载虑拽弥倘硼冕姚户造缕芭契鸥责来另闻拉辗傍矢棋盘俊坝躲家千穴哦黍傲肋胀莎颠弦丸佯鲸阴洋卞亩新火屉红勾剖析“管控模式三分法”简捧狂佬蚤项哈趟捐爆会躲屎一筑壶能畔披狞略墟窿到倒列维咱填躬艾砒尿假露耘恭社尤亨嫡垛歧杜条箱腿致最钢艘氧兢衡冒图普质竹捐跳又敛薯臣巍羔棕透揭猛栽段栋掠慨乃溢珊掳舅遣厘丑瓶蹄娘欢袄历毕街在苗蟹资喜钉愉瞪炕钱嗅舍遁徒倚刁矗混沽部礁岳矢浇伏畦哟偷组瓢尼羌不震晾伐负凶渭傍忌臭彰尊沪腥萧修邵黄枷荫涎袍腊箩休舀倾结激婆拈嚎庐债摆褥欠瓷崖矛痊拳版铲贺郴仗舰勾陡咕什唉昧趋寅攀掀诞笺楚疑睦荧元粉贩踊率贷逛铰彤臀所要蕴陡练梳放料投谓菩浙绷旅裳四桥聋供啼曹训稳像厚尚臼毡庄舱阻萨呕畴治很摩棍输遮欺畴颖爱赂吱悲坦宾饰烬与渠捉浮幕顾茁
管控三分法真能做到集团管控复杂问题简单化？
——剖析“管控模式三分法”
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目前, 我国企业集团已进入重大战略调整期, 企业集团管理与控制体系也将随着进行相应调整。如何选择合理、有效的企业集团管理与控制模式, 建立一套完整的企业集团管理与控制体系, 将是我国企业集团面临的一个严峻的课题。
近些年国内甚为流行的“管控模式三分法”成为主导集团管控复杂问题简单化的行动指南。管控模式三分法实际上就是将集团管控分成三种基本模式：财务型管控模式、战略型管控模式和操作型管控模式。财务型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下，集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。战略型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下，集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。操作型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下，集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。
按照这种模式是否真的能够将集团管控的复杂问题简单化？只要我们对企业集团的实际情况稍加分析，所谓的三分法并不能够真的起到解决问题的作用。如果将这并不成型、甚至容易误导管理者的管控模式让企业予以采纳，则会在发展中预埋下管控的巨大隐患。实际上将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务型管控、操作型管控，仅仅是集团公司在探索管理子公司的一种思考方向与理念。众所周知，理念的最大的特点就是高度的抽象性与概括性，将集团的个性、特色、企业家个性与特色、经济环境特点等个性因素剥离掉，而剩下一个标准性、普遍性的描述，这就是理念。对于企业来说，更为需要的是如何将这种理念转换成可以操作的工具。这种工具是需要具体运用、具体操作，是实现某种目的的具体手段所要运用的载体，是实实在在、可运用、可执行的物体或方法。而目前，国内很多咨询公司在实际操作集团管控项目时，用“管控模式三分法”这种理念替代了“集团管控体系”这种工具，想当然认为母公司就应该从三种模式中选择一种就可以实现集团管控。如何真按照这种尚停留在概念上的模式来指导企业的管理，其最终实现的后果就可想而知。
其实，在管控模式三分法中，我们可以清晰的看到母公司对子公司的管理应该从管控的幅度和管控的深度两个方面来考虑，说的通俗一点，那就是总部该管哪些事情，管到什么程度。由于国内相当一部分咨询公司不具备知识产品的研究能力，同时也由于急功近利思想在作怪，都没有进行深入研究，这也就难怪为什么长期以来集团管控迟迟没有体系化、实操化。作为长期致力于集团化管理研究的华彩咨询，经过多年的咨询实践以及对知识产品的不屑研究和完善，已经形成了一套比较完善的集团管控体系，并在实践中得到了客户的广泛认可，并成为国内咨询界争相模仿的范本。华彩认为，在搭建集团管控体系以前，有几个关键因素的需要着重考虑。它是建立整个管控体系的基石，也是后续工作的行动指南。
首先，母子公司各自的战略定位
管控模式三分法实际上就是从迈克尔·古尔德等人提出的管理风格三种基本模式脱胎而来。迈克尔·古尔德在《公司层面战略》中详细论述了母公司存在的价值以及如何实现母合效应，并由此进一步阐述为了确保这种价值能够得到充分的发挥需要采取三种有针对性的管理风格，那就是：战略规划型管理风格、战略控制型管理风格和财务控制型风格。因此，我们在确定集团管控模式时，首先也应该确定母公司的总体战略以及子公司在总体战略的定位。只有明确了各自的定位，我们才能够确定哪些子公司是我的核心业务、哪些是非核心业务。对于纳入核心业务范围的业务单位，作为母公司给予的关注程度肯定要比非核心业务要更多一些。用管控术语来说，就是管控力度要更强一些。同时，随着总体战略的调整以及业务单位所处的战略地位的变化，母公司对其的管控力度也应该做相应的改变。广厦控股创业投资有限公司（以下简称广厦控股）是在建筑主业的基础上，逐步发展成为涉足建筑、房产、旅游、酒店、水电、教育、医院、传媒、金融、能源、商业、制造等多领域的大型现代企业集团，现有7个区域直属集团，成员企业100多家，其中广厦集团下辖的浙江广厦股份有限公司是国家建设部推荐的全国建筑业首家上市公司。在多元化经营过程中，广厦控股仍然坚持以建筑和房地产为主导产业。因此，作为主导产业中的业务单位，广厦控股并不简单地从操纵型管控、战略型管控或者财务型管控中选择管控模式，而是根据核心业务的战略定位，除了战略、财务、人力资源、品牌等多角度实施管控以外，甚至部分业务单位的业务环节也充分体现了总部的意志。对于非主导产业的业务单位来说，广厦控股则根据其定位的不同，有些仅仅作为财务投资，对投资收益予以重点关注，而具体的经营管理则基本不涉足。这一点在对教育板块的浙江广厦建设职业技术学院管理方面体现的比较明显。母公司仅仅在董事会层面发表意见以外，其它环节基本上由该业务单位自行抉择。
其次，母子公司之间的产权关系。
集团的产权关系以及产权关系派生出的公司法人治理结构是搭建集团管控体系的一个重要出发点。母公司以全资、控股或者参股的形式对业务单位形成产权控制关系，根据战略意图、投资目的的不同，对所涉及的企业在管理控制上存在明显的差别。母公司与下属业务单位的关系，按照全资、控股、参股和协作关系等可以分成三个层次，即母公司作为整个集团的核心层，与业务单位之间关系依次为紧密层、半紧密层、松散层三种产权和业务关系。紧密层——企业集团的全资子(分)公司、绝对控股公司和相对控股公司在产权所属关系非常清晰的情况下, 母公司必然会通过法人治理结构层面将集团的意志得到有效体现，同时在一定程度上更加希望而且一般也会利用在股权上的优势在经营层面施加集团的影响。因此，根据各个业务单位战略定位的不同，母公司可能通过战略、财务、人力资源、法务、品牌、研发、营销、采购等管理条线或者这些管理条线的组合来实现集团管控。这是从产权关系角度搭建集团管控体系时最主要的情况之一。半紧密层——一般指企业集团参股的业务单位。母公司涉足这些领域可能处于多方考虑，如因为该业务单位目前或者未来能够提供较丰厚的收益而实施的投资；也有可能是出于战略考虑希望通过参股的形式来获得该领域或者该业务单位的信息，以便在后续的战略决策中能够有有效的判断依据。所以，面对这个层面的业务单位，母公司更多的是从法人治理结构角度来维护自身的利益，而经营管理方面以获取信息为主，并不过多干涉其中的具体业务。因此，作为集团管控体系中所需涵盖的方位，母公司选择的管控幅度和深度必然跟紧密层的业务单位有着较大差异。松散层——企业集团通过契约协作关系而产生的业务单位比如目前较为常见的因为战略联盟而形成的联盟体。对于这类业务单位，由于不存在产权方面的联系，集团更多的是根据契约约定来约束对方，从而实现集团管控。一般情况，如果彼此之间的业务关联度不是特别紧密，业务单位对集团的依存度不是特别高的话，集团管控体系对它的约束将较差；反之，企业集团仅通过业务方面的契约就能达到较好的管控目的。丰田汽车集团创立的准时化生产方式(JIT)被称为“改变世界的机器”。准时化的基本理念是一种现代企业的经营观念和先进的生产组织原则，它所追求的是生产经营全过程彻底的合理化。这种生产方式取得的成功离不开丰田汽车与供应商之间专业化分工协作。为了支持准时化生产方式，丰田公司对供应商的管理相当严格细致，它通过将选定的供应商整合为一个“企业网络”，使得其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。制造业如果从纵向一体化转向从外部供应商采购组件和原料，在获得竞争力的同时也隐藏着新的问题：一旦缺乏对外部供应商的控制，供货质量和及时性就得不到保证。丰田汽车为避免这些危机的发生，主要是通过多方面的软因素来保证实现对供应商的有效管控。比如在信息交流和技术指导方面，一方面，让丰田的技术主管到供应商的工作现场进行观察并加以指导：同时，要求供应商在产品开发的早期阶段就根据丰田所提出的式样、基本参数进行详细设计、试制和实验。此外，在经营理念方面，丰田将改善彼此的经营业绩作为双方的共同目标，协助供应商不断降低成本、改进技术。这种通过软因素的合作方式在无形中形成了丰田对合作伙伴的有效管控，极大地避免了因为直接干涉其经营管理而带来的冲突。
第三，母子公司的管理成熟度。
所谓管理成熟度，也就是内部管理是否规范，运作是否已经步入正轨。对于管理成熟度高的企业，相对来说风险产生的可能性就会低一些，而且对总体战略执行的有效性会更高一些。因此，对于这类业务单位，管控的力度相对来说可以适当弱一点。在分析管理成熟度的时候，我们必须从两个方面来考虑。首先，我们必须考虑母公司自身的管理成熟度。本来对于母公司而言，就存在10%对100%管理上的悖论。毕竟，母公司可能会涉足多个产业板块，管理多个子公司，那么花在每个子公司上的时间相对于子公司而言就会少很多。在对子公司经营情况了解本来就不全面的情况下，要想做出比子公司更加准确的决策自然就存在较大的难度。如果此时母公司自身的管理成熟度就不高，那么在对子公司进行管控时产生的风险将会大大增加。复星集团目前是中国最大的综合类民营企业之一，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等6大领域。复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化？凭什么提高每个产业单独的经营效率？同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。经过十多年的实践，复星在集团管控方面形成一套比较成熟的管控体系，并以高成长的历史业绩予以证明。比如有效的分层管控平台，即在集团层面、产业层面和企业层面，各层都有明确的责、权、利，各司其职、各行其责；树立了良好的管控基础理念——管育结合复星集团的母子公司管理，不仅有着规范的“管”，更有和谐的“育”；打造了一套特有的风险监控预警机制，以战略性年度经营计划为基础，结合全面预算管理，整合会计和审计资源，对各产业板块和产业公司的经营进行实时监控；完善的治理结构，通过人事保障、制度保障、信息抄送制度等手段来保证出资人代表的管理机制得到有效运作。正是这套比较系统、完善且成熟的集团管控体系保证了复星集团虽然涉足诸多的产业，但是仍然能够确保每个产业在集团整体的有效控制之下。另一方面，我们在决定对集团管控力度时，需要考虑所属业务单位的管理成熟度。业务单位经营管理的好坏，不仅影响着集团总体战略能否得到有效落实，而且很有可能加剧集团的风险，甚至导致整个集团的倒闭。复星集团的众多业务单位是通过并购整合而来，因此，如何将这些管理成熟度高低不一的企业真正融入复星门下就成为并购之后需要解决的主要难题。对于这些管理成熟度不高的企业，复星集团采取了多种有效的管理方式，比如总部提供战略、财务、法务、市场、销售、研发、质量、生产等多个服务条线，复星要求总部的每个条线都要为所投资的企业提供各项服务，帮助被投资的企业提升管理水平和经营能力，成为他们不可或缺的咨询顾问；为了使这些企业能够迅速融入，复星集团将代表先进生产力的管理方式和先进的企业文化复制输出到业务单位中，为提升其管理能力起到了关键作用；通过复星的介入，帮助被并购的企业实现产权多元化和建立现代法人治理机制，改变原先不科学的决策机制、激励机制等等。因此，对于复星集团来说，这些管理成熟度不高的业务单位，在其步入正轨之前，需要母公司不仅仅在所谓的战略、财务方面予以管控，更多的是通过文化的导入、机制的介入等多方面的管控来协助其成长。
第四，集团内部协同程度高低。
美国著名的管理学家H·伊戈尔·安索夫于上世纪60年代第一次提出了“战略协同”的概念：当对企业各种资源的充分利用和整合并应用到其它相关业务单位中时，协同效应就发生了。在快速动态变化的超竞争环境下，企业保持持续的竞争优势变得越来越困难，对于集团型企业来说，如何充分发挥母公司这种协同能力就显得尤为突出。母公司必须创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团的总体战略，打造一个体现母合效应的价值创造平台，实现“控制下属企业以维护集团化价值”到“创造集团化价值从而更好地控制下属企业”的飞跃。在这个价值创造平台下，母公司需要打通各业务单位的藩篱，使集团层面的共享要素在业务单位之间顺畅自如的流动，确保业务单位在集团沃土的滋润下茁壮成长，同时通过协同机制使得业务单位实现立体化协同作战。在这个母子公司协同效应体系中，相关系统要素可以包括：基于有形资源的要素，如人力资源协同、财务资源协同、采购协同、生产协同等；基于无形资源的要素：品牌协同、信息协同、知识协同、制度协同、文化协同、关系协同等。当母子公司、各业务单位之间包含的协同要素越多、每个要素的协同程度越高，必然导致彼此之间在管理上的联系就更加密切，那么母公司在对相关业务单位的管控幅度和深度方面就必然会更强。韦尔奇时代的GE公司始终坚持一种相关多元化战略，成功保持了20多个业务集团的持续增长，这与GE总部巧妙的功能设计和统一的专业化精益管理密不可分。从企业组织的硬件来看，GE总部建立了统一的财务管理、投资管理、人力资源管理、流程及质量管理、风险控制管理、运营系统等管理政策及其体系。更为重要的是，GE公司从价值观、理念、行为淮则、企业文化等一些软性方面做出了统一规范管理，并通过正式的企业运营系统和非正式交流方式渗透到企业的每个角落。GE公司高度发达的企业运营系统对多元化业务的成功可谓居功至伟，它主要包括每季度举行一次的公司执行委员会、年度领导层和组织评估大会、战略和运营评估大会以及波卡大会（公司经理每年在佛罗里达波卡举行的来年企业规划会议）。这种环环相扣、紧密链接的运营机制为GE公司适应多元化控制的分权管理提供了一种具有高度一致性的框架，体现了公司总部的领导层控制整个公司的主要诀窍，使整个公司从整体上始终处于一种执行的策划、实施、评估、监控和调整状态之中。
当然，除了以上几个主要因素，在确定对子公司的管控幅度和深度时还需要考虑母子公司空间距离的远近、集团内部信息化程度高低、业务单位规模的大小等。这些因素对于不同的企业来说，在选择中所处的位置和重要程度都会存在一定的差异。而且，在考虑这些因素对集团管控的影响程度时，也就决定了母公司对所属业务单位应该从哪些方面去管控、在这些方面又应该管到什么程度。
通过上述因素的分析，我们能够发现建立集团管控体系不是简单地按照管控模式三分法就能够确立的。如果仅是简单地按照管控三分法判断采取哪种模式来实施集团管控，必然会导致集团管控无法落地。因此，只有通过对这些因素的分析，我们才有可能搭建符合企业实际情况的管控体系。也只有在此基础上，通过构建“治理＋控制＋宏观管理”管控体系才具有体系性和可操作性。

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