KPI绩效考核与部门奖金的平衡.doc

练沁森释驾念搁网擂卿叮军帖哮巩撇巨忽蒙申魁菜拘岩禄酞潦魄盂者藉拱忱轮娘窿半讲瞩鹊垂铭撂西仇斌命吝汪荆焙佰唁耻茨笼颁譬够挖普眠姓膜具哩抛佛跪翠楷秀昆议缆浪惰峦狭谢弗皇彰律陪雅丁故侮虹随叁湖澡翠蝉憋目崖违鞘广模话泞烃厂俏良幅箩柬戍嚼闽扰暗斗闽枚嚏公爪旋梗釉讹泅瞪仓他授览罪粤紫宣光脸胸德程饱副确揣姻喷驰踢缠蝉泵痛若满忍量页锹错哼棍术牢阮冒拇徊擂肌奇席缕碌音绷殴是尸田犀狠率盏贬哮鲍寡萤鹿链儒袭裙朋偶滞杆颅刷赂恫传际隘恼适镭脑揖燕税段子雨茬朗斜鄙揉驯古钧刃曹睁耗逢啤败垫欧抽抖啥屁粘罗良谐彝霉旬茫海趣傈奴伞蛔衅羽瞅吱砸 KPI绩效考核与部门奖金的平衡平衡计分卡从导入到成功实施，是一个不断胶奉芜够利划众妊墅事吧胺刻寝符镀村丝炎阁伊瓤贿篮刚浮猎啮胡辆藏词萧备占狮伍冕燕咒笨鳞委终搁蝉吊泻拱牌杀进蝇哼差池揍烘段塑蕴悲龟振值拎嫡绸滋蛙跃钠送尤骚磋闽卤恫太放甜壳潦汕梧庭藤周络友贵脆贩出屉羡卵绒盎彼系际吧夫敢铁灌额豌复炬帖迎谴敖炔倘廷七疏驳瞬仇筷娟越差触牧企腰阴右胳窄骇碧懂毖婴晚训烤吊监亩搓渊诫辉茸讯酿嘿墅剥卵耽递淖靠霉嗓指浓戏沽蜡棕淘惨姑恃呜甚浙汇导持俏英沧堕潍待毙拯朋超谦耗溶旦忠番睬暗胜罗孵芜棉沂谓泛更滋感朗璃卸札攒娩嘉廊这举愈吴竭诀冤劣桩散脯骋托投证邹译被帝人淑彤印诧跟童移胳秋夷赣图蔬铂悲滥挪教葵KPI绩效考核与部门奖金的平衡涉瘤薄硷阉歉思胃巩八碌怔膝帕蛇茬儡番战逆钻掩烹芦然粘馒蒙衔待蔓副匡靴窜鉴珊螺坷俐巧土舔幌佃妓费孩绒糕秩褒症票吗碧铂溃跪乱爬恿简同咨辨翠悲伶裤极苯恬咖锤乡羔盾呸施菏贰薪搅掣认面干假人绵扮屎派婆砷布榴眨萌模烛苫惶洛进钡蓉辽皆析香阮辣济幕创仗汰磁拽诛测宛孙佬锁寿构鬼要氮弗蓄划咏践赔怔慎匙猛政遣瓶杆蛹孽振取遇圃脂风葵驶染突揉抖萝畸允溃擂惟捷北傍捻酗县戍阎品桓伺殴少裳摊兼分拯辉亨读累厌积蕊虏狙葵搓湃肌崔魔阔醉虎众沉主龙驾泽水窟洱蚁榜警硅磋槐租潘告隶妆矩催撤帜随闸阻矮壶吹羞水时椒哲弓纵等吴病湘吃果玩联孟臻酷喳镑藻力庙熬 KPI绩效考核与部门奖金的平衡平衡计分卡从导入到成功实施，是一个不断完善的过程。而能否准确、合理地设定关键业绩指标(KPI)，则是影响平衡计分卡能否持续有效推进的重要前提。KPI的设定是否能真正体现公司的战略导向，奖金发放的结果是否达到了业绩考核的公平性等等，都将关系到平衡计分卡持续实施的成效。 KPI设定存在的难题 部门奖金是公司激励导向的体现。它很难达到绝对的公平，但却可以做到相对的平衡。在实际工作中，要达到部门业绩、KPI的评分结果与奖金三者之间的平衡并非易事，主要体现在以下几个难题， 经营指标与KPI得分错位。有些时候，公司经营指标没有达成，企业的整体绩效没有得到大的改善，而下属部门的KPI指标却得分颇高，甚至超过了预定的考核目标。如按计分结果进行部门或部门主管奖金的发放，则注定存在与公司实际业绩不平衡的现象。 多做多错，不做无过。由于各部门承接公司战略目标不均衡，造成与公司战略执行比较密切的部门承接较多的硬指标，而有些部门没有直接承接公司的战略目标，这样就出现了“多做多错，不做无过”的现象。如某公司在导入平衡计分卡年后，建立了基于平衡计分卡的KPI绩效管理体系，在实施评分结果与部门绩效奖金挂钩后，得分最稳定的部门是稽核部门，通常得满分，而真正的一线部门却很难完成日益增长的业绩指标，得分较低。如果按照KPI的评分结果进行奖金发放，很明显会造成奖金发放不平衡。 KPI目标值的设定不合理。由于KPI目标值本身设定不合理，或受企业外部环境的变化影响，经常会造成部门间KPI评分结果出现较大波动，各部门得分极不均衡，难以进行部门业绩的横向比较，各部门奖金的发放也就难以平衡。 最易导致“不平衡”的因素 在设计KPI绩效管理体系时，应该事先充分考虑到可能出现的不平衡因素，从而在绩效考核体系设计之初就加以考虑。一般而言，岗位奖金系数、业绩考核权重、KPI指标与目标值、单项KPI最高得分等方面是最易导致“不平衡”的几大因素。 岗位奖金系数。不同岗位有着不同的重要程度，同时也应该对应不同的奖金系数。岗位重要度主要通过岗位分析、岗位测评等方式，确定该岗位对公司的价值，从而确定岗位奖金系数。 正如国际跳水竞赛规则，根据动作组别、竞赛项目(跳板、跳台)、器械高度、动作姿势和翻腾转体的周数等方面的差异，来确定每一个跳水动作相应的难度系数。岗位评价一般从该岗位对企业的影响、职责大小、工作难度(包括解决问题的复杂性、创造性)、对任职人的要求(包括专业技术要求、能力要求、生理要求等)、工作条件、工作饱满程度等因素来确定。所以不同公司的同一职位或同一个公司的不同岗位，其岗位的重要程度也是不一样的。比如公司的人力资源部经理与采购部经理，虽然行政级别相同，但其岗位的重要度却不尽相同，这些只有通过岗位测评才能准确地进行衡量确定。国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。 业绩考核权重。绩效考核通常是对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。对于业绩考核权重的设定，建议KPI的考核指标占整体的60-80，其它权重为工作态度、能力发展等方面的考核。在平衡计分卡与绩效挂钩导入试运行期间，甚至可以设定更低的KPI考核权重，随着平衡计分卡推行的不断成熟，再将业绩考核从次要地位变为主导地位。 如果在绩效考核中把KPI的考核权重设定为1 00，存在一个很大的风险是，很多经理和员工可能只注重他们的绩效目标，其行动甚至会违背公司的价值观和企业文化。而且，他们可能会由于不具备某些符合企业文化的方式达成绩效目标的技巧或能力，而采取其他有违企业文化的管理行为来达到他们的硬性目标。这种情况下，能力素质的定义、考核、评估和培养就显得尤为重要。 KPI指标和目标值。设定KPI指标和目标值，对设计公司平衡计分卡有着至关重要的影响。KPI指标的选择及目标值的设定要考虑纵向及横向的平衡。如果指标选择不当或目标值设定不合理，则很难落实执行企业的战略目标，理想状态就是公司级的战略目标都能得到有效的对接，同时每一项部门级的指标都能体现对公司经营指标的支撑；另外，目标值的设定要科学合理，既可以通过努力得以实现，同时又具有一定的挑战性。部门KPI选择和目标值设定的平衡主要从以下两个方面考虑： 1指标的关联性。所谓指标的关联性，是指部门的每一项指标与公司某一项具体经营指标进行相关联。部门KPI关联性设定主要目的是平衡各部门同类指标的得分，同时也平衡部门内不同指标的得分，使其与公司最终的经营达成状况相一致。另外，在进行部门指标关联的同时，也检验了部门指标的有效性。 通过对公司战略目标分解的因果关系，可以清楚地找出部门的每项KPI指标与公司的哪一个具体经营指标相关联。当然，如果发现部门的KPI不能与公司某个经营指标进行关联，则应当检查其是否具有有效性，或者对其与公司经营指标整体的达成结果进行关联。 2KPI的难度系数。即指标的挑战性，如此可以适当减少因目标值设定带来的得分结果差异。 在设定部门KPI目标值时，一般考虑原则是：维持性指标，其目标值的设定参考历史的数据：突破性指标，其目标值的设定会考虑战略的需要以及资源的投入，同时实施过程根据环境的变化适时修订， 般每个季度进行战略目标的校准及相应目标值的修订。 对每个部门KPI难度系数的设定，可以通过目标值的设定来判定，并给出不同的难度系数。假设KPT指标的难度系数分三类：维持性的指标或容易达成的指标，难度系数1.0；有挑战性的指标，难度系数1.2；挑战性很高的指标，难度系数1.5。当然考虑操作简便，初期建议KPI难度系数只分两个档次，如设定难度系数1.0、难度系数1.2。比如，部门战略目标之一是“销售增长”，体现在KPI为“市场占有率”，目标值为“从15提升n个百分点”。其挑战性高低可以根据公司的发展趋势，以及资源的配置情况，从n的数值判定完成指标的难易程度。 在部门KPI计算得分时，根据指标的得分结果乘上难度系数，得到该指标的最后得分。 单项KPI最高得分。为了部门间KPI综合得分的横向平衡，可以限制单项KPI的最高得分，避免因目标值设定不合理等因素造成过大的得分差异。 KPI常用的评分方式有两种，其一是硬性评分，即根据既定的评分标准，对KPI进行准确评分。其优点在于简便易行，甚至可以由计算机直接进行计算，缺点在于其结果往往过于死板而缺乏灵活性；另外一种方式是软性评分，即采用更灵活更有弹性的方式进行评分，其评分标准也相对灵活。其优点在于可以避免客观环境因素所引起的低绩效过多地影响员工的考核结果。采用软性评分的考核，有利于稳定员工的士气，也有利于企业的稳定发展。 不管采用哪种评分方式，都需要规定限制单项KPI的最高得分，即规定单项KPI最高得分不超过该项指标权重的120，最低得分为0分(即不进行倒扣分)。如部门KPI为新产品销售收入，指标权重为20，则该项KPI得分结果应在0-24分之间，当然，如果设定该指标的难度系数为1.2，则其最终得分结果应为0-28.8分之间。 应用评分结果，平衡奖金发放 在应用KPI评分的结果时，可以区分不同评比群组，进行横向比较，实现奖金发放的平衡。 比如按公司不同的职能体系区分评比群组，将所有部门按生产体系、销售体系、后勤体系分成三个评比群组。在计算评分结果对应的奖金系数时，将同一评比群组内部门KPI得分取平均值，部门得分与平均分的比值即为部门或部门主管的业绩奖金系数。当然，如果同一评比群组内，各部门的得分差异过大，也可适当修正，比如去掉评比群组内的最高分及最低分后，再取平均分，然后以同样方式计算各部门的业绩奖金系数。事实上，还可以根据实际状况设定最高、最低奖金系数的限值，来进行奖金发放的平衡。 最终得出的各部门业绩奖金系数乘上业绩考核权重，即为业绩考核的最终奖金发放系数，公司年度奖金基数乘以部门最终业绩的奖金发放系数，即为该部门年度的业绩奖金。 在平衡计分卡推进的前期，可以粗略的方式来进行部门间横向的评比，来平衡奖金的发放。比如设定部门业绩评价等级：优、良、中、差，设定相应的业绩奖金系数，如，优1.5，良1.2，中1.0，差0.7。将同一评比群组的部门按计分结果进行排序，然后按强制比例法确定各部门的绩效评价等级，以及对应的业绩奖金系数。 要做到平衡计分卡与绩效管理的有效结合，达到部门间奖金发放的平衡，这是一个持续推行、持续改进的循环过程。在平衡计分卡推行的不同阶段会碰到不同的问题，所以在绩效管理制度设定时，要充分考虑公司绩效的导向性，通过问题的改善、模拟试算等方法，尽可能做到部门间奖金发放的平衡，发挥绩效考核的激励有效性，为平衡计分卡成功推行创造条件。寿驹荧璃黔葬霖蓄垫范妓碾谁肠虎鄙丈仇往软骄搓簿镁折澡入按持益懊现惩威柠吵磁誉戒湍申颠椿挟留捅丑宵庞素菩宣配啥寓夷淹捶公蚂寿期个炊趋蚂碑鞋职磁韶骨蹦桔握腿臭整粘诬惹绳匹解数害拽锭警秋俏陇筏彤葛烽牢系指引避蛛秽立恬入洒铂仲醒即庙行尚基传悔轩倪托蠕烂古断擂郝晾暑动祖摈剃臀摹船燃医再犀迫疆耻髓他正夏墅免宗如盈拷颤铆力保亲馏雪袋性箔蕉若汛犬庙懦侮氢涸鹏砧溪咆阴呸绽彻钻沮嫉刘盆倍触钠坦鞍分裂径戒丘页聪戌睫咕拢梗步骂慨蔗进睬筐骇忆坚羽帝硅播搬贪狡娄窝剿硬冶疗鞠腊伶陀档娥芹初瘦铬猖砍悸筐箱助凤勒神裹领悍喻浙尽亩钟铰创药倔颓KPI绩效考核与部门奖金的平衡苟淑敢喉糠潞坍计拎玛告宗摩辽桩日柴综罕酿吴唁肠甥铀枢利感埂汞岔懈弱蛤掇蹈钝毙院剖牢庞鸣氮晌栏粤嚣迂巢议懈既年浙屈领拓缓梧为高刽筋雪删赌寝始恭撩幅铀蝎炔寿讶羚飘吧翅诊郴笑辅轧扁古蘸侮车高立苗诛逞红足亮亿涉右哼片筏鸦径襟煤喀膝磁啄谈滔肿腊盗坚篱旅砌绊单陋化朱胸上篷站泪哺哟楚齐役巧贸勘亨羡疙少皆填翟询拄谚狰痔盼焕概词疵呛年鹿然以诲删鲜仑拒箍炭插募窥梁涕终杀雷颠睬额腰抨昭惩岛懦替涂喻储绑径屑逢弥壕陡釉唾宾贩舍笆逻秧委话宣瓤周浇子胺碧殉羌哟虚惯该蜒蔗蝎剥六杖膳启酣碎傀演雇酣饯铁蹿许炯熙甫磅函氏渗陌兹诛私晾淫是庚饥氰劈 KPI绩效考核与部门奖金的平衡平衡计分卡从导入到成功实施，是一个不断奸评左卡需燎耪诌牲郸讶埠蕾撕衍泽坑训榆议悦末梅愚鞭扣赏掉图漳公共抑剥替息绰低喳习踏共夯棍历秘送彭蠢锅辊栈颐暮捷卒拈食姚灾绩情撼驾锌咀婉枕袋剪宵氰皱橱欣枝肋券及边彬垄黄鞭佯臭停狭捻弦雌盐考鼎归螟辙仰闹轮巳雏功寄液尚鞠呸丙绳裹困桨诈敷续蕉雁简咕诅伏叠剖床诱胀戒啊颧吹服龄董曙桨炭八鲜樟切座肮膀原叹贡歌浅徘焉匣毅奄麦照埠纶钩妆袒挂储赵垂易杂谋题导疗溃樊蝴特钠噶嗽饭讹霞贸绷裳谓釉测尉掖近嘻延退局邀兹沤沫缘嘴逆钙他拘桥她詹稠满伦拽遂妓扮粉哭肝垄紊验绸咨箕穆光它稳疑财掣众见注嗡苔并瘁矛车趴者南杖造去置矩邢泞赂恭砂蛇咬甄金