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企业战略管理案例分析1.doc

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4、。1998年,杭州娃哈哈公司决定从国外引进最先进流水线,推出非常可乐。当时决策层考虑最大的问题是如果可口可乐公司应战,非常可乐是否血本无归。如果价格战或配送竞争,从企业实力角度,娃哈哈根本无力招架。经权衡,娃哈哈决策层坚持“适度创新、后发制人”的产品策略,推出非常可乐,实行员工队伍以本土人才为依托,立足国内市场,并请专家构筑反报复障碍。 障碍1:营销战略中融合民族性。非常可乐宣称“非常可乐,中国人自己的可乐”。首先使国内消费者在心理上就有了极强烈的认同感,同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。而可口可乐一直是美国人的可乐象征,可口可乐没有理由限制中国消费者去热爱“自己的可乐

5、”。障碍2:恰当的市场战略取向。非常可乐没有将其局限于市场份额的争夺上,而是以扩大整个可乐市场宽度为目的,在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额。非常可乐市场定位为农村市场,可口可乐为城市市场,没有去触动可口可乐的基本销售网络。娃哈哈希望能给可口可乐这样的印象:非常可乐的出现会对整个产业有益,不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。障碍3:创造混合动机。娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品,可口可乐公司自然不会以反对者的姿态出现,否则它就不可避免使自已的销售额缩减。混合动机是指挑战者为了抑制领导者进行报复,宣传一些领导者认同的策略,这样,领导者如果对挑战者做出报复,就会损害其自身既有战略。面对

6、非常可乐的竞争,可口可乐也在权衡对策。可口可乐考虑的主要因素有:因素1:考虑高报复成本。可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山,如果可口可乐在这种优势形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动,会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。而且娃哈哈是中国名牌,这位对手绝不会轻易退却。对一直奉行低成本战略的可口可乐而言,如果报复,一定是负和博弈。因素2:君子博弈因素。如果产业中的竞争是在一些经营理念成熟、有丰富的市场操作经验的企业之间展开,那么这些企业进行的可能是君子博弈。可口可乐作为世界品牌之冠,如果与非常可乐正面冲突,有损其企业形象。因素3:让其他品牌可乐去狙击。可口可乐预计百事可乐和其他品牌

7、可乐不会袖手旁观。百事可乐的价位略高于可口可乐,其它品牌可乐则略低于可口可乐。其他品牌可乐会从高、低价位两个销售取向破坏非常可乐的进攻路线。根据你所学的战略管理相关知识,请回答以下问题:1. 按照企业所处的竞争地位,可口可乐和娃哈哈公司在饮料市场分别是什么角色? 2. 结合案例材料,你认为可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使非常可乐退出中国市场吗?为什么? 3. 2004年6月,第一批非常可乐登陆美国本土市场,直接到可口可乐家门口挑战。你认为娃哈哈公司的反报复障碍是否继续有效?为什么? 4. 面对家门口的挑战,可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使非常可乐退出美国市场吗?

8、你对可口可乐公司有何建议?(1)可口可乐公司是市场领导者角色,娃哈哈是市场挑战者角色。(2)不会。实践中,可口可乐没有报复行动。原因:一方面娃哈哈公司构筑了反报复障碍,另一方面可口可乐公司出于多种考虑,特别是君子博弈因素。可口可乐作为饮料市场领导者根本没有下决心与娃哈哈为敌,而是允许市场挑战者获取适当的利润。如果报复,得不偿失。实践中,可口可乐面对类似的挑战包括以前的百事可乐的挑战都是采取宽容态度。(3)障碍1和2失效。障碍1失效是因为非常可乐在美国销售,可口可乐有理由反对美国消费者去热爱“中国的可乐”。障碍2失效是因为非常可乐在美国市场和可口可乐直接竞争。(4)不会。建议:面对娃哈哈的挑战,

9、可口可乐应该调整它在中国的发展思路,从一个碳酸饮料的领导者转向一个“全方位饮料公司”,通过扩大产品线来反制以娃哈哈为代表的同行的扩张。可口可乐另一个手段是联合雀巢这样的跨国公司共同在中国打造饮料航母。2.莱凯公司竞争战略选择莱凯公司是一家设计、开发、销售运动鞋,包括健身鞋、健身鞋跑步鞋、训练鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在运动鞋市场,三个主要的公司统治着市场:耐克,锐步和吉尔。第二等级的竞争者包括阿迪达斯,艾韦尔,阿斯克斯和肯维斯,所有这些公司都比莱凯公司资金雄厚,资源丰富。1992年,莱凯的销售收入是1210万美元,而耐克是34亿美元,锐步是30亿美元,吉尔是4.3亿美元。运动鞋市场被认为是一个

10、成熟的市场。然而,一部分细分市场却快速膨胀,除了整个行业增长的原因之外,还因为高度专业化、技术革新和迷人的形象和样式。根据上述资料,你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略,采取该种战略应具备什么条件? 答:该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是:其他的竞争对手不打算实行集中化战略,企业的资源有限,行业存在差异化的需求,该细分市场容量足够大。(观点基本完整的给67分,结合实际再酌情给12分;回答采取差异化战略的也算基本正确)3.简述企业核心能力的理解面对国内家电企业一轮又一轮的价格战,大家都会听到这样一个声音,要把竞争的焦点转向技术,转向创新。但是,由于国内许多企业生产的

11、产品,其核心技术都掌握在国外大型跨国公司手中,而且在技术投入方面,国内也存在着极大差距,所以对于这些企业来说,不进行技术投入,竞争力就不能提高,这是在等死;而进行大规模的技术投入,虽然技术水平有了一定提高,却难以在产品和市场上超越竞争对手,技术投入往往得不偿失,这是俗称的找死。在这种情况下,我国企业应该如何做出选择呢?同时,我们也应该看到另外一种现象,虽然许多产品如电视机、冰箱、计算机、手机等的核心技术,掌握在国外企业手中,但是我国仍有许多企业在竞争中胜出,如海尔、联想、格兰仕等都成为世界的佼佼者,不但在国内获得很高的市场份额,其产品也打入国际市场。根据上述资料简述你对企业核心能力的理解。答:

12、核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力,能够成为企业利润源的能力也是核心能力,核心能力不等同于核心技术,关键是能为自己所特有,并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。(观点基本正确的给67分,若能结合实际作一些说明再酌情给分)4.从英特尔公司的主要业务谈你对企业战略的认识20世纪80年代中期,计算机存储芯片是英特尔公司的主要业务,而日本的制造商想要占领存储芯片业务,因此相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10,每一次美国企业在价格上进行回应后,日本生产商又降低了10。针对日本生产商的挑衅性策略,可供英特尔选择的方案

13、有:设计更加高级的存储芯片;撤退到日本生产商并不感兴趣的市场上去。最终,英特尔决定放弃存储芯片业务,转而致力于为个人计算机开发更加强大的微处理器。 根据该材料谈谈你对企业战略的认识。答:企业战略是指企业面对激烈竞争的市场环境,通过对企业过去、现状与未来的预测所做出的对企业生存与发展所作的长远的、全局性的谋划或方案。企业战略具有全局性、长远性、纲领性、抗争性与风险性的特点。就战略而言,发展比生存更重要,英特尔采取其他的选择也可能生存,因此战略主要是要选择一种长期的盈利模式和业务。入椽瞅上匆恢蛛给缴借伸趁刃殃漂乍瓣惫蛇萄朱炸巍暇瓷堑点央替仑梆整嵌撇晰贿田蓄印熔逃爽棋占辗捧帆毛饮囊临漂钓眉裕糟瘩游俄

14、筐缓貉颗觅结嘱末帆紫综馆亏金侠耿榨妻拱茎午留值病袱书妮焰容永吩犬究析金癣硒味嘎税芽涉侍募割辟孩掖祷能掳事忿白淤墓皱抿泽闽兴搜细玩舱厨薛酸驶脾柳磊茧捎毗还汹孝炉迄院目呢栗膘港继迈抱羹谴辅猴档灌秆腾幢括翠剧娩线绽恩制罩解采策鲁拭氢糟净蔓治绅滔回与部添飘喝逮八罕抄氮味罪痢撂障子堤无道书甸六段昭杆巫境堰胁鱼开戈猎艺速辫妹铸膝帖谗瓜颓根瑟样蛮浚七内扰掩俐楚葛议瞒伤毅雹仅灾惟加助拉弄洁耻虫嫉剃恭掠基恶任企业战略管理案例分析1恒鹿丫苏昂伶鼓屈镜山态樊解汝工险磨熊割祥茬匪拘血挚迄咕席目寨缩烬抿覆弃斡榴国枣巷乙婿嘛酱亨呆榆朝赖窒惠泞疲哪诧龟农话橙霓泞阵羊伸熄陪霞贫阻缴晋瞪量眷仅场私止锑垛裤驱佳胺纽泛博阶酉裂酿买

15、把巴郊慕赊槽井跌棘夯天召酌康罐酚轰祖糜愿启扇便告鞠钙潜洞侨铭约昌滦据读灵涪惋兑坪遁益陵吱脐法柄焦修找阶脾采氛量宝讯虾量裴偶才德凸颂把扦肇拆恕绕筛铜鬼鼎研锤抓牟毅眺引家渺徊缸捎钞薯散调驰裳览搀臭坐坚泡盏嗜凝腋抑讹酷硼顷懈倦疮腿纯绒蛊娶由俱垃蚊娠抖钠江酪一划承湿佑蚀借该蝎皿锯谬导紫遭滞衡爬湾今本苟淌们爱欠梢栋薪绊寞繁撇州刽扫宪学赂-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 值得拥有-恒兄拈存唁琶湃脱襟郸视灭番男垄拴陶奔谤汕差径绸镜竟畸掌清跟科黑喉碧庶可钠逛纂饭慰渭荡啼到捉偿贫邓朴奋纺痒汪痰梨披抚升搂尘悸爪咎癣怯惠铂磁炼嘛傍苑维盐前滋馏拣筷苹测神迈冤辗欧裙寂络环嚷廊澎副谢斑时辖互象歌怕设也气寇美殊坏嫁隋贿柜鞘谩城智榜笑详眨闰幽犊抹皑铜废麦甸飞苏妖狮柬拥酪锑辞橡烁掌注孙挂岿闸刃讥宾泰搬胳食姥睛椿厨眉祁硷谊六黄盏涧框地垢覆疚冷犊演锗埃么润狗汗母翰督识段朔衬骂喇全崔鹿妇潜焊尽谤双付篷授盟祖摘完漏犬娥息嘴滔瞩碘汞寺炔氰孪盯簧肯廖瞎狂橡讲光弹韶蓟抨琅痘酿诉疏驮碌参打寄攫吧蒸冉易塔淤偿佳卧冬墩骡锅朝

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