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医院全面预算管理现状问题分析及解决方法

摘要:内、外部环境因素要求医院进行全面预算管理，但如何进行成为各医疗单位的难点。针对全面预算管理现状问题分析，探讨适合医院自身切实可行的解决方法。

随着国家对医疗卫生改革的逐步推进，要求提高卫生行业的规范性，降低社会平均医疗成本，提高卫生资源使用效率，在这种理念下，2012年财政部卫生部联合制定的新医院财务、会计制度中提出了全面预算管理的概念。全面预算管理意味着医院所有收支都要纳入到预算管理中，并要求从预算编制、审批、执行、调整、决算、分析等各环节把关。预算权威性的提高，对医院管理提出了硬性要求。
从医院内部管理来看，面对医院自身的不断发展到一定规模，业务量翻番，以及各分院、合作医疗等新型医疗业务的产生，我们发现每个部门都急着要花钱，伸着等着批钱，而且都说是为医院发展必须也是急需的，可是医院哪有这么多资金？如何对这些资金进行监控？全面预算管理作为管理工具，被医院管理者所青睐。
医院全面预算管理是减支增效、实现医院治理结构、业务整合最基本最有效的手段。全面预算管理是与日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系，是全面整合医院业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度，而非单纯为会计目的而准备的会计工具。它不是单纯的财务预算，并不限于财务部门的资金规划，也不仅仅是控制支出的工具。预算起点是医院的发展战略，核心是医院经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的管理。它通过明确人在医院中的地位，通过明确各自的岗位、责任、权利、利益，以制度的方式告诉职工什么可为，什么不可为，做了该做的如何，做了不该做的如何，使之成为与医院日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系，进而使之具备自我约束和自我完善的机制。
实行全面预算管理对提升医院自身经营管理水平，提高卫生资源使用效率都有重要意义。结合医院全面预算管理工作谈自己的一点认识。
一、医院全面预算管理现状问题分析
1、医院重视程度不够。长期以来，医院领导、各部门普遍认为预算就是钱的问题，财务就是管理钱的，所以医院的预算都是由财务部门负责。每年预算编制时也就是财务人员单打独斗，以部门预算为主编制医院收支业务预算，这种预算质量不高、可行性也不强，并未立足于医院经营管理需要，更未立足于时医院长期战略发展规划。往往编制后束之高阁，编制和执行基本脱节，造成预算与决算对比时相差甚远。
2、预算内容不全面。全面预算管理强调的是一种集系统化、战略化、人本化为一体的现代管理模式。它将医院资源、业务、资金、人才、信息进行整合，通过高度的作业协调、有效的资源配置、战略驱动式的业绩，打造出一种合力，它涉及医院的各个部门、各个岗位。全面预算体现的就是一种“集权下的分权制度”，根据医院战略目标，将责任和权利进行划分，层层落实分解。根据各部门各岗位的需求，对医院内的资源进行合理配置，并对执行过程进行监控和信息反馈。业绩评价考核的是每一个部门、每一位员工对医院的贡献大小，以此来决定他们从医院所获得利益的大小。相应的以每一个部门、每一位员工的一定预算考核指标作为基础来衡量。而我们现有的医院大多全面预算不够全面，一般医院仅对收入支出进行业务预算，没有对药品、卫生材料等重要物资进行采购预算，也没有反映固定资产购置、改造、更新进行预算管理，就不能预测预算期内资金是否充足，是否需要筹措资金。没有将医院中各种责任中心划分清楚，各负其责，责、权、利相结合，导致部门间协调不够，员工积极性不高，医院经营效率不高，收益低下。
3、预算编制方法不科学。目前预算编制大多采用增量预算的方法编制，是根据上年实际执行数据结合业务增减变动幅度预计预算年度收支。随着医院的发展，规模的扩大，应根据实际情况，按预算项目各自的业务特点和规律分别采用不同的预算编制方法进行编制。
4、信息基础薄弱。全面预算所需基础数据分散在财务、ERP、HIS等多个系统中，从这些系统中提取数据耗费大量的工作时间。并且实际情况发生变化后，预测调整的工作量大，效率低。此外，全面预算管理中需要医院内部各部门之间加强协调和沟通，规模越大、组织层级越多的医院预算协调作量就越大。各部门之间没有一个共享的数据平台，以实现各部门的有效参与和数据共享，提高工作效率和数据的准确性。
二、解决方法。
医院应建立健全全面预算管理体系，通过全面预算管理工作,将医院的战略目标进行分解落实,提高财务管理水平,使财务监督从事后转变为事前监督,在全面预算工作实施过程中不断分析医院全面预算管理存在问题，寻找解决问题的方法，推动全面预算工作行之有效的开展，切实提升医院的经济管理水平。
（一）建立适合本单位的全面预算管理体系
全面预算管理是“一把手”工程，只有领导高度重视，才能减少阻力，充分调动和发挥各个部门、职工个人在实现预算管理目标、合理组织预算收入及严格控制费用支出的积极性和能动性，为全面预算管理工作的顺利开展创造良好的环境。全面预算管理要求单位全员参与、全员监督、全员考核，强调人人都是预算编制的参与者，人人都是预算目标执行的实现者。为了将全面预算管理工作能真正落实，建立适合医院的预算管理体系，将其分了三个层次：预算管理委员会、预算管理办公室、预算责任中心。
医院全面预算就是将各职能部门的权责利进行具体化、可度量化的书面性文件。它通过分权、授权，对医院内部的所有事项进行职能权限划分，形成预算管理委员会、预算管理办公室、预算责任中心的权责管理体系。
（二）科学运用预算编制方法
预算编制方法很多，但每一种编制方法都应该是根据医院经济活动的现状，考虑可能的医院内外部环境的变化，运用一定的预测方法进行科学预测，并进行正确决策后，进行计算（包括合理的估算）来确定预算中的各个指标的。医院编制预算时可分别采用固定预算、弹性预算滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。①目前普遍使用的是以“零基预算”为主的预算方法。
在编制预算时，根据医院年度事业计划、人员配置情况等各种因素，在上年度执行情况进行全面的分析基础上，采用零基预算法编制。如编制医疗收入预算时，门诊收入按计划门诊人次和平均收费水平测算；住院收入按计划病床占用床日数和计划平均床日收费水平测算；医疗支出预算编制时，人员经费根据医疗业务科室上年末平均工资水平和人数、预计今年增加人数和预计工资水平、国家有关调整工资及工资性补贴政策规定、按规定范围增支因素等测算；药品支出按各医疗科室预测收入，考虑规定的药占比及上年末综合差价率测算。零基预算的使用强化了各部门的沟通，根据“需要优先”的原则，结合部门需求，确定资源使用的轻重缓急，均衡了医疗资源分配，严格控制了资金使用，优化财务评估。
总之，医院全面预算涉及的项目较多，不同的预算项目又有各自不同的业务特点和规律，在实际工作中不能孤立地来编制每一个预算项目，应根据项目各自的业务特点和规律分别采用不同的方法编制 。
（三）完善全面预算管理信息系统
全面预算管理信息系统是提供数据接口的工具，具有整合不同业务系统中数据的能力，发挥信息系统在数据共享、存储、传输和统计分析等方面的优势，搭建一个管理平台。它是包含了完整的预算管理体系，形成了一套计划制定、预算编制、预算审批、预算生效发布、预算调整、预算执行控制、预算差异分析、预算考核等完整的闭环系统。全面预算管理信息系统的体系架构，与现有OA系统实现集成（单一登录、统一待办、系统集成等），实现与ERP系统信息、HIS系统信息的对接，实现数据共享，提高数据的准确性，也提高医院计划编制、管理效率以及执行效果。
预算数据包括医院的经营和财务目标和计划数据，这往往是医院内部相对机密的信息。所以系统必须具备权限管理的功能，设定不同部门和人员的权限，保证预算的保密和数据安全。
（四）设计全面预算PDCA流程
在医院全面预算管理实践中，着重关注在预算申报中的数据归集、平衡反复等过程，着重预算PDCA循环中的“P”即预算编制部分；医院还需要关注预算的过程管理，预算PDCA循环中的“D/C/A”部分，即预算的执行、控制和分析。PDCA管理循环的四个阶段是体现着科学认识规律的一种管理手段和科学程序。按照这样的思维方法和工作步骤来进行质量管理，就能把全面预算管理工作做得卓有成效，更好地达到预期目标。实际运用中，PDCA管理循环的不停地运转，原有的质量问题解决了，又会产生新的问题，问题不断产生而又不断解决，如此循环不止，这就是质管循环不断前进的过程，也是全面预算管理工作必须坚持的科学方法。②
（五）落实医院归口管理
预算归口管理是国家财政部在全面预算管理办法中倡导的重要内容，代表了预算管理的方向。财政部强调，在全面预算管理各个环节，预算管理部门主要起决策、组织、领导、协调、平衡的作用。单位可以根据自身的组织结构、业务特点和管理需要，责成各预算归口管理部门负责相关预算的编制、执行监控、分析等工作，并配合预算管理部门做好单位总预算的综合平衡、执行监控、分析、考核等工作。
实行预算归口管理，将医院某一方面的预算内容首先归口到有关部门，然后由归口部门再具体落实管理的相关人员，实质上就是落实预算全员性的重要表现，也是医院推进精细化管理的需要。预算归口管理成为落实预算全员性的重要途径，其实质就是让专业部门管理其擅长的工作。比如，在一个医院中，职工薪酬预算由人事部门归口管理、手续费预算由财务部门归口管理、药品预算由药剂部门归口管理等。同时预算归口还是实现业务流与资金流相统一的需要。归口部门是业务主管部门，是相关业务活动的直接执行者或管理者，必须对业务活动涉及的资金负责。实行归口管理后，相关业务与开展业务过程中的费用必然会统一在同一个部门的管理之下。
预算归口管理作为全面预算管理的方式之一，也必须建立相应的制度体系。实现科学化归口，采取必要的措施，比如当有些预算内容确实没有合适的部门进行归口时，需要进行必要的组织机构再造。
（六）制定和完善医院全面预算管理制度
全面预算管理制度是全院各科室进行预算管理必须共同遵守的规定和准则的总称，其涵盖了包括组织架构、预算编制、执行、分析、考核与奖惩等方面的规范性内容。

完善的制度是医院做好预算管理工作的保障。但由于它具有较强的专业性，很多医务人员、护士、行政管理人员不能理解，因此还需要起草通俗易懂的预算管理手册。预算管理手册对医疗、医技、医辅及职能部门设置、项目说明、项目内容做指导性的说明。
（七）加强考核与奖惩
医院预算完成得好对高层管理当局来讲是业绩，对医院的全体员工来讲，就意味着更多的付出。根据市场经济规律，更多的付出应该得到更多的回报。只有这样员工的付出才会长久，员工的这种行为才会得到正面的强化，这样的管理制度才会有效。“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、奖罚分明的奖惩，实现预算管理与业绩评价的融合，确保预算管理落到实处。

参考文献
1苏泽凤.新医院财务制度下实行全面预算管理存在的难点与对策[J].经济师,2012(5):146-147
2 郑琳莎.医院全面预算管理研究路径设计[J].经济研究导刊，2012(4):105-106

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地址：南京市中山路321号鼓楼医院财务处 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

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