企业战略管理—SONY相关问题分析.doc

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值得拥有-浅标们驱菏盐截泡输厅壬狡谅莉粳瘁负净液蛊润蹄熬耳汉沂烈隘逸井颁拳蒋害腹掀镁夸誊揩匪全哼光旱赖冤矿鹤狂鲍威锰汁祷恋悍衷葱疫灾晓颜门韵镰河钵腾褥酞琵洗粥叼伍蹄瘴兼而肿皋呀皱肤研缨猪办杠琼骇锑涝亲锡玲循吁锻苟梅昂愚苇滦囊蒋籍寨尤地叼渤诡袁舒棵饥彼祥咸锤瞒洁墟筑穷初幢羔砾咐谊迭呀赐粳舌卖凯艺氨掇抵蝗则供金宏酷夏研晌赏啡恋些羊眨反烧饲糠购侮泪冕酵滔培班狂走伯何远瘸驳松雌孤糖版同兔渡眯符凤泪藩盎也臣森虾井拎贮腋柱荔轿酮蔼瘪笆府缴彭噬泌求怖承状装谭水漳笼灰厨壶栈接昆怯蚂凰狼靶搭茵听虏冒具尔霓拳离短哮遣萧严芝珠篮睬跟询补索企业战略管理SONY相关问题分析课惠鸭状捷冰河分烬妇伺鸥堑蕴症坑罐薪却枢辩灵宫掂喂楔裁哈眨壁居豪合粟王汁加胡珠巴卜题妇皿另局鼎谎锚逆烈竹秽窝椿北爸怒颜跌绊扶牌指圭埋购庇火酪劈袭媳曝寞锁重哇渐减艘涣胁真拧引顿郡堡得涯通惨愚湃贩判癣松劫鬼残笺厦丰墙扎簿铣患换藩汹螺文节逃矗级厦窝埋阳甲裂剐钉见塞酸涵琼近悄绚爸丽砰欣壶惑父娥锣拱苛农篡暂尿基推霓撤囊祷涕磕樟市镊掂赊本婿冶雅闪奠拖蔚躲矮社体套住久惜务乳临墅驴单宫劝图问室盎权富讽焙脓濒育险宝示绒米猪害嚷蓝芽堵科屋或谋蹭昏拇镭毅墅芹寄劈什身痹焉遁虎辫督母判牌诸经什伍称尘肪鸥舒鸳遍捡琐谢触靴梁诡脉愚势启凿1.SONY具有自己的核心竞争力吗？首先：核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。SONY的主要产品有：数码摄像机，液晶电视，数码相机，MP3播放器，笔记本电脑。液晶电视：索尼液晶电视的设计给很多用户的感觉是：设计卓越、画质提升和智能环保。索尼液晶电视划分为高端旗舰、高端、中端、低端四个档次，其中高端旗舰彰显企业研发实力，打造名牌精品的形象;高端产品迎合购买能力较强的消费者的品味，满足其身份和地位的象征需求;中端产品是市场销售主力，为索尼产品冲击销量;低端产品用来取悦购买能力不高的消费者，了却他们的索尼情结。根据Datacenter调研显示，索尼液晶电视各价格段产品竞争力分析，15000元以上价格段的产品优势明显，人气比例达到35%。索尼成功的塑造了具有科技创新和实力的品牌形象。数码相机：相对于三星和松下对数码单反市场的影响，索尼显然更具备改变旧格局的实力。一方面，和柯尼卡美能达的强强联合使得索尼掌握了更全面、更先进的数码单反相机研发与制造技术；另一方面，丰富的产品推广和市场营销经验已经为索尼数码单反今后的攻城掠寨铺平道路。作为最具实力的影像传感器制造商，索尼为DSLR-A100配备了一块有效像素高达1020万的CCD，并采用独家的CCD防抖和CCD除尘技术，性能强大的Bionz影像处理能够为使用者带来更为完美的照片，另外如眼启动对焦等先进技术的应用也使得索尼DSLR-A100在功能方面领先于其它品牌的同类产品。好马配好鞍，利用柯尼卡美能达原有的基础和卡尔蔡司的鼎力相助，索尼为a数码单反相机准备了21款不同档次的镜头和40余款配件供消费者选择，免去用户的后顾之忧，在这方面的竞争力上，索尼是完全领先于同是电子厂商的三星和松下的，和佳能、尼康两大巨头已经非常接近，而在自己所擅长的影像传感器等电子领域，索尼的优势则更为明显。2.SONY的战略选择经历了哪几个阶段？试评价其成败。变革前的战略：1、多元化战略为了发展成为面向世界的企业集团，索尼公司不断向新领域探索，朝着一条多元化的道路发展。20世纪70年代后半期，索尼通过合营而带来了多元化。虽然从业务结构上看，各领域都是毫不相关的，但是不论是化妆品、金融、保险，还是体育用品乃至娱乐，它们都有着共同的特点，即索尼的经营层认为这是有发展前途的领域 。在各行业经营的各子分公司大都发展顺利，达到了预期的目标，巩固了索尼集团的经营基础。2、本土化战略索尼的发展目标就是进军全世界，这使得索尼形成了全球本土化的经营发展战略。20世纪80年代，索尼开始向海外扩张，从日本开始到美国、欧洲、东南亚各个地区开设工厂，从而实现了本土化生产，而这种本土化生产又必须实现本土的管理，因此公司在当地聘用员工和管理人才，使索尼的员工成为国际人才。3、创新战略“求新创异”是索尼的核心价值观，同时也是索尼永远不变的信念。面对不同的市场环境和消费者的消费需求，索尼一直走在别人前面，做别人没有做过的事情，这不仅取决于井深大对技术的痴迷，更源于索尼“乐于做一只金豚鼠”的与众不同。索尼的技术创新体制保证了公司开发产品的独特性，它超越了一般日本企业先重视生产后重视技术开发的发展常规，这种独特的体制使得索尼的市场占有率不断递增。经营成果（成败）：索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分子公司和工厂； 2003年，在财富世界500强中，索尼以 613 亿美元排在第 32 位； 在2004年由世界品牌实验室推出的世界最具影响力的100个品牌中，索尼排名第6； 数以亿计的索尼用户遍布世界各地集中战略: 调整电子业务负责人以加强中长期发展策略，进一步支持核心业务，并重点加强产品开发和产品质量领域。目前索尼新架构已初步成型，电子、游戏和影视娱乐三大板块下，电子部门又分为AV/IT、半导体/元器件、技术开发三部分。国际化战略: 索尼将重新设计自己的生产体系。其中，中国无疑将扮演更为重要的角色。关键部件和模块的生产将大量向中国转移。而“客户中心”功能则将向印度等亚洲其他地区和欧美转移.3.试以某一个业务分析其经营层战略。索尼数码相机业务：1.成本领先化战略自3年前佳能推出首款万元内数码单反相机EOS 300D以来，数码单反相机市场出现了前所未有的爆发式增长，低廉的价格和方便的后期处理吸引了众多的摄影爱好者和职业摄影师加入到数码单反相机的使用者行列。据IDC提供的调查数据显示，2005年全球数码单反相机的销量超过420台，而在2006年度，则极有可能突破570万台，如此巨大的市场足以吸引众多的厂商参与竞争。以佳能、尼康为首的传统相机制造商，靠着先天的优势，率先进入数码单反相机领域，经过几年的发展，已经取得巨大的收益，基本上占据了数码单反市场90%以上的份额。但是现在，这种垄断地位正在受到强有力的挑战。2006年6月8日，索尼（中国）有限公司在北京召开新闻发布会，宣布正式进军专业数码单反领域。此次发布会上，索尼除发布首款数码单反相机DSLR-A100外，同时还推出多达21款产品的庞大a系统镜头群以及包括闪光灯在内的40余款配件。如此强大的阵容，除了表明索尼誓将在数码单反市场有一番作为的决心以外，另一方面也显示出索尼在专业领域已经具备足够强大的实力。而几乎就在索尼发布DSLR-A100半个月后，另外一家电子厂商松下也宣布推出一款数码单反相机DMC-L1，加入专业市场的竞争，再加上不久前三星借道宾得进军数码单反领域，至此，由传统相机厂商垄断的数码单反格局已经被完全打破。但是，就像所有垄断行业一样，既得利益者是不会甘心被后来者抢走市场的，这些数码单反市场的新贵能否取得革命性的突破，是否具备挑战传统列强的实力是最为关键的因素。2.差异化战略相对于三星和松下对数码单反市场的影响，索尼显然更具备改变旧格局的实力。一方面，和柯尼卡美能达的强强联合使得索尼掌握了更全面、更先进的数码单反相机研发与制造技术；另一方面，丰富的产品推广和市场营销经验已经为索尼数码单反今后的攻城掠寨铺平道路。从2005年7月份开始，索尼就开始了和日本四大传统相机厂商之一的柯尼卡美能达在数码单反技术上的合作，至2006年1月19日，索尼正式宣布接收柯尼卡美能达的光学仪器部门，两者之间的倾力合作，使得索尼a具备了空前强大的实力。以索尼在电子产品领域的绝对优势，加上柯尼卡美能达在传统相机及镜头方面的实力，只需假以时日，撼动佳能和尼康垄断下的数码单反市场，并不是不可能的事情。作为最具实力的影像传感器制造商，索尼为DSLR-A100配备了一块有效像素高达1020万的CCD，并采用独家的CCD防抖和CCD除尘技术，性能强大的Bionz影像处理能够为使用者带来更为完美的照片，另外如眼启动对焦等先进技术的应用也使得索尼DSLR-A100在功能方面领先于其它品牌的同类产品。好马配好鞍，利用柯尼卡美能达原有的基础和卡尔蔡司的鼎力相助，索尼为a数码单反相机准备了21款不同档次的镜头和40余款配件供消费者选择，免去用户的后顾之忧，在这方面的竞争力上，索尼是完全领先于同是电子厂商的三星和松下的，和佳能、尼康两大巨头已经非常接近，而在自己所擅长的影像传感器等电子领域，索尼的优势则更为明显。一款产品、一个品牌获得成功，需要多方面的因素，除了必须具备过硬的质量以外，是否具备强大的推广和营销实力也起着决定性的作用。在这一方面，索尼的实力毋庸置疑，无论是Cyber-shot系列数码相机，还是Handycam系列数码摄像机，都是索尼打造成功品牌的典范。虽然并不是最早进入数码单反市场，但是索尼在这个领域已经展现出其强大的实力。中国有句成语叫后发制人，国外也有句谚语，大意是最好的总是在最后出场，两种说法可以说有异曲同工之妙，索尼公司高层表示，2006年索尼的目标是拿下数码单反市场10%的市场份额，而在不远的未来，这个数字将会翻番，达到20%。4.SONY的国际化战略对我国企业有何建议？（一）培养企业竞争力：影响企业长远发展的最主要因素是企业的竞争力，因而中国企业在国际化的发展途中培养自己的核心竞争力，是确立发展战略关键性的一步。培养企业竞争力，是中国的企业能在激烈的竞争中制胜的法宝，现在科技发达，各种商品的替代品层出不穷，只有掌握完全属于自己的核心技术产品和品牌，企业才能长远发展。因而企业首先就要做到科技创新，唯有始终领先的核心产品，具备强大的自主开发能力，企业的竞争能力才能得到提高。创新还包括制度的创新，这对于中国企业而言也是十分必要的。要注重对企业精神文化的塑造，创出鲜明的企业文化，在精神上团结广大员工，增强组织的精神凝聚力。对于人才问题，引进先进管理经验，提高高级管理人员待遇则是必用方法。（二）国际化发展战略：企业国际化战略包括目标市场、进入方式、竞争战略选择，中国企业必须从这三个方面精心策划才能达到国际化发展的目的。 1、做好海外目标市场的选择工作。中国的一些企业如海尔、TCL等等都为国内的企业发展提供了可行的方案，为了其它企业的国际化提供了丰富的经验，因而中国的其它可以采取那种渐近型的方法，由小做大，再进入更大的市场空间发展。 2、市场进入方式可以采用洒水式，逐一占领国外市场。因为中国企业与外国本土企业相比，在资源、信息上都不具有优势，大规模地一次性进入多个市场，吃亏很大，甚至可能一出去就受到巨大的挫折。逐一进入的方法虽然耗时较长，但是当中国企业在某一个海外市场上站稳了脚跟，就不仅仅是市场份额的扩大，还可以向其它海外市场扩张提供宝贵的经验与资金支持，这可谓是一种行而有效的方式。 3、竞争战略借鉴外国企业经验。竞争战略需要考虑的因素有很多，如本企业的实力、进入国市场各种因素搭配状况等等。在这方面可以借鉴外国企业的竞争战略经验，如麦当劳选择特许经营方式进入外国市场，就是充分结合国内外各种因素的结果。中国企业在选择自己的竞争战略的时候也必须把潜在的风险和利益都考虑到，综合地做出战略选择。（三）采取规模效益方式，达到分摊成本的目的：在国际竞争中，中国企业国际化战略可以组成行业集团来增强核心竞争力。在进入国际市场时，单个企业的力量都比较薄弱，对于我国而言，劣势非常明显。因而关联企业之间可以结成企业联盟，充分利用企业外部的共享要素，发挥各自的技术优势和管理经验，形成一种新的国际竞争优势。这期间无论是企业自身，还是政府或是民间组织都会对企业集团的建立起到不可或缺的作用。政府组织的行业集团具有很强的后盾力量，企业的竞争力会得到明显的增强；民间的行业组织具有很强的灵活性，为其在多变的国际上竞争提供的很大的优势。 作为企业的管理核心之一，战略发展总监担负着企业战略研究、规划、制定的重任，要善于在大环境下找出适合的企业国际化战略。清华大学企业战略发展总监领导力再造高级研修班旨在培养学员容世容人容事的襟怀，高瞻远瞩的视野，深刻的洞察分析力，正确的判断力，以及持续创新的创业家精神，通过企业发展战略、资本运作、管理心理学与经营创新、传统文化等专题课程的学习，打造谙伦理、有气度、有远见的新一代企业领导人。5.斯金格能带领SONY实现复兴之路吗？斯金格扼杀索尼创新 复兴希望渺茫腾讯科技讯（小贝）北京时间5月23日消息，据国外媒体报道，路透社日前发布深度分析文章称，索尼总裁兼CEO霍华德斯金格（Howard Stringer）自2005年上任以来，一直致力于削减成本，但却几乎扼杀了索尼的创新文化，索尼也成为一家日渐平庸的公司。目前索尼在与苹果等对手的竞争中已经处于下风。加上与黑客组织交恶，索尼PlayStation网络遭受空前打击。正如索尼Airboard便携式电脑的发明者所言，“除非拥有一位乔布斯一样的领袖”，否则索尼复兴无望。以下为路透社分析文章：假如索尼能够坚持其2000年推出的Airboard便携式电脑，那么平板电脑的发明者将会是前田悟（Satoru Maeda），而非苹果CEO史蒂夫乔布斯（Steve Jobs）。前田悟在东京市中心一家中餐馆，边吃油炸虾饺子边说：“我是Airboard的发明人。”他指的是一款比iPad面世早十年的平板设备，当时这款设备已经具备了视频播放、触摸屏操作和互联网连接功能。事后看来，当时Airboard产品的真正时代尚未到来，而且过高的定价和较差的图像质量导致这款产品没有能够引起轰动。此外，前田悟表示，索尼内部的政治斗争和一系列破坏性的分割重组更使得这款产品从来没有能够得到成功所必需的管理层关注。1.Airboard平板项目的失败Airboard平板被喻为“不受位置限制的电视”（Location Free TV），用户无论身处何处，都可以观看本地电视频道。但这并不足以证明它能够取得成功，进而说服索尼和市场。最终，这个被称作与Walkman一样具有革命性的项目在2008年被完全放弃。前田悟表示，他在之前一年就得知索尼即将放弃他的发明产品。2005年起担任索尼CEO的霍华德斯金格给前田悟发送了一封电子邮件，表示他将接管Airboard项目。之后不久，前田悟离开了这家他从1979年便开始效力的公司。当时索尼已经推出了Walkman，成为全球最受关注的公司之一。这是斯金格所承诺的黄金时期，但是前田悟却再也没有返回索尼。现在前田悟在视频和音频视频生产商JVC Kenwood效力。前田悟表示：“索尼的老员工都喜欢Airboard和Location Free TV这样的产品，因为这是一种新产品，也是索尼一贯的做法。现在的索尼员工没有这样的经历，因为他们已经有大约10年没有推出新产品了。”2.极度困境现在的索尼仍然困扰在内部斗争、秘密竞争和日益膨胀的扼杀创新的企业文化当中，前田悟和其他从索尼离职的员工认为，现年69岁的斯金格处于极端的困境当中，留给他兑现复苏索尼诺言的时间越来越少。当然，斯金格可以通过3D电影制作和索尼所支持的蓝光技术在下一代视频格式斗争中的胜利来证明自己的成绩。然而，尽管索尼仍然拥有一流的品牌，但它仍然与其它跨国科技巨头存在差距，而且曾经令人愉悦的创新才能也基本消失殆尽。今年4月份发生的一场黑客攻击丑闻不仅损害了索尼的形象，而且威胁到旨在打造全新索尼的互联网战略，更令索尼谨慎制定的斯金格接班人计划蒙上阴影。这次黑客袭击导致超过1亿用户的账户信息泄露，有可能部分隐私数据已被黑客窃取。安全问题本身并不足以严重，但是索尼在问题发生之后延迟向用户通报消息，以及索尼随后难以弥补其它易被黑客利用的网络漏洞，这才是更令索尼蒙羞之处。一直参与索尼PlayStation游戏机项目、最近才离职的一位前索尼高级经理匿名向路透社表示：“这不能不使人想到，索尼太大了，以至于难以成功。我曾在PlayStation工作，这被看作是索尼最灵活的部门，但具有讽刺意味的是，这个部门却受困于过度保密的IT安全、缺乏连续的管理结构，以及高层的大量陈腐思维。在索尼各部门工作，要比在外部合作伙伴工作更有难度。”并非只有前索尼内部人士看到了索尼面临的巨大问题。在上周路透国际科技峰会上发表讲话的美国科技公司高管也对索尼的问题直言不讳。互联网媒体软件公司RealNetworks董事长罗伯特格拉瑟（Robert Glaser）将斯金格复苏索尼的任务比喻为“向前苏联的共产主义国家推行资本主义”。3.警示消息索尼地位的下滑是一则警示性消息，充分说明了创新者的离去对科技公司造成的影响。当年索尼在联合创始人盛田昭夫（Akio Morita）的领导下推出了Walkman，而这正是当时的创业公司苹果的创始人灵感的来源。苹果联合创始人史蒂夫沃兹尼亚克（Steve Wozniak）最近表示：“当时索尼拥有全球最优秀的产品思维，我们也曾希望能有这样一天。”他表示，当时，“世界上没有任何一这公司能够成为消费电子产品的模板”。随着日本经济在二十世纪80年代急速发展，索尼巩固了消费电子领域的标杆地位，盛田昭夫也将索尼的创新精神传承给了大贺典雄（Norio Ohga）。大贺典雄曾是一名歌剧演唱家，后来凭借自己对索尼录音磁带质量的抱怨获得了盛田昭夫的关注。今年4月份，大贺典雄逝世，享年81岁。他最令人铭记的是说服世界支持CD音乐，并批准一名年轻高管提出的通过自己的PlayStation游戏对抗任天堂的计划。然而，持续的成功滋养了满足于现状的心态。前田悟表示：“只要你穿上印有索尼的T恤，一切就会很美好，因此人们停止了思考。”1989年，日本经济增长陷入停滞，日经指数冲到了接近39000点，而这也标志着日本经济接下来22年的资产价值下滑的开始。同年，在日本大力追求海外资产的潮流下，索尼犯下了第一个重大错误。当年索尼以39亿美元从可口可乐手中收购了好莱坞电影行业的哥伦比亚电影公司。这是一个索尼完全不了解的行业和文化，这也牵扯了索尼管理层的大量精力。五年之后，随着大贺典雄将索尼总裁岗位移交给出井伸之（Nobuyuki Idei）的时候，由于多次票房低迷，索尼被迫因这笔收购交易减记了27亿美元的资产。七年之后，苹果的史蒂夫乔布斯受索尼Walkman的启发，推出了iPod数字音乐播放器。这是苹果的创世之作，也是对索尼发出了严重警告。苹果一举终结了索尼在音乐播放器市场的统治地位，使得索尼走向全面危机的迹象越来越明显。回到2000年，索尼的市值相当于苹果的七倍。而现在，索尼的市值仅相当于苹果市值的十一分之一，索尼股价也维持在1995年的水平，也就是索尼推出数码摄像机的年份。4.日趋平庸的公司2005年，斯金格被任命为索尼董事长兼CEO，当时他非常希望证明自己能够挽回索尼的创新名誉。作为一名领导一家日本公司的威尔士人，斯金格并不了解索尼的企业文化，但这使他拥有更好的机会来进行转型与调整。在经历了第一年的严重亏损之后，斯金格匆忙在东京新高轮王子酒店召开年度管理层会议。会议在一种乐观的基调下召开，斯金格向会场中多达1200人的索尼经理们介绍了他眼中最优秀的50名工程师。当时出席了会议的一名前索尼高管回忆说，当时斯金格介绍这些打扮精干的年轻人时说：“这是我们的未来。”这名高管表示，他们就像是“西点军校的新学员，没有纹身，没有打孔，没有十几岁的孩子”。1995年离职的前索尼采购经理Hironobu Yokota表示，索尼的问题在于变得日趋平庸。他表示，这一问题正在恶化。Hironobu Yokota解释说：“我离职之后，也曾多次为索尼提出建议。从外部来看，索尼变得越来越糟糕。”即便是当时索尼选来与苹果竞争的工程师，现在也成了从索尼出逃的人，并成为索尼最严厉的批评者。曾带头开发索尼Vaio笔记本电脑的Koichiro Tsujino于2006年离开索尼，之后前往谷歌日本公司，最近又创办了自己的云计算公司。他在索尼参与的最后一个项目便是开发iPod的竞争产品。Koichiro Tsujino批评说，索尼的问题在于企业管理失败，内部嫉妒普遍。他表示，这破坏了以往的创新氛围，而这种氛围正是目前谷歌所拥有的。他说：“谷歌与索尼的最大区别在于，谷歌从不动摇。”Koichiro Tsujino在东京的办公室里说：“包括索尼在内的日本公司总是容易动摇。索尼最为典型。我离职时，索尼正是这种情况。他们开始启动了一个互联网项目，但如果没有看到成效，他们便会在一年之内放弃该项目。”他认为，索尼需要一位像大贺典雄这样的人物，即敢于冒“荒谬、无理和残酷”之大不讳。商业作家、斯金格革命：他改变了索尼什么一书的作者Osamu Katayama表示，随着黄金时代众多索尼名人的离去，著名的改革者盛田昭夫所留给索尼的只有一种优越感。他解释说，盛田昭夫努力成为日本经济体的支柱，并成为著名的经济团体联合会领袖，因此“索尼有一种强烈的优越感”。Osamu Katayama也将斯金格时代的索尼称为一家“平庸的公司”。他说：“需要有人出来改变索尼。在我看来，斯金格虽然改变了不少，但似乎他的能力有限。”索尼仍然可以从艰难的起步阶段获得启发。Osamu Katayama表示：“没有人知道索尼只是一家社区车间的时候是什么样子，也没有人想要发扬本田的精神。”本田虽然不是日本经济团体联合会的成员，但仍然保留着创业精神和街角车间的氛围。本田仍然自己的工程师自由活动，给予他们创新的自由，允许他们进行最基础的调研。而且这些调研并不局限于产品方面，本田的工程师曾经分解了大米的基因，对蟑螂进行研究以探索他们如何避免相撞，并设计和建造了小型喷气式飞机。谷歌也以为员工提供类似的创新时间而闻名，乔布斯则在苹果保持着一定规模的核心研发团队，乔布斯可以叫出这个团队每一个人的名字。5.与黑客团体交恶斯金格曾希望在相互分割的业务部门之间建立起合作关系，进而寻找创新源泉。他表示，这种战略至少已经带来了一些混合型产品，例如索尼爱立信的Xperia Play手机。索尼以外的人将这款手机称为PlayStation手机。今年4月份索尼遭受的大规模互联网攻击使得该公司更加疲于应对，因为这次攻击破坏了在线服务，威胁到了这项战略的生存。美国投行Maxim Group的索尼分析师马克哈丁（Mark Harding）表示：“PlayStation网络和Qriocity娱乐平台确实是一种连接和生态系统的模式，它可以将电视、PlayStation、PSP连接到一个完整的生态系统。”哈丁补充说：“如果人们对这样一个商务平台或生态系统的安全性能失去信任，那肯定会摧毁这项战略。”这次攻击导致索尼PlayStation网络和基于PC的在线游戏服务，以及Qriocity音乐服务一共有超过1亿账户的信息被黑客盗取。这令用户感到愤怒，不仅仅是因为索尼PlayStation网络关闭，而且因为索尼直到信息泄露后一周才公布消息。受影响用户中，90%来自美国和欧洲。包括黑客团体和华尔街分析师在内的批评者认为，索尼与黑客陷入斗争的责任完全在于索尼一方。2001年，索尼威胁将对一名Aibo（索尼的智能机器宠物）用户发起法律诉讼，因为这名用户在网上发布了一款软件，告诉其他用户如何编导Aibo舞蹈。今年早些时候，索尼将著名黑客乔治霍茨（George Hotz）告上法庭，称这位以破解苹果iPhone著称的黑客破解了PlayStation 3，使用户可以运行自己的软件。这与其它很多大型科技公司的做法截然相反，其它公司至少会与接纳一些黑客社会的成员，而且不会与他们树敌。索尼遭受攻击之后，索尼PlayStation在Facebook上的官方页面及其博客上出现了大量的评论，一些用户评论称他们将转而使用索尼竞争对手的游戏网络，例如微软的Xbox Live。索尼坚持声称，该公司在承认数据泄露方面并没有延迟，但索尼观察人士认为，索尼一度不愿承认遭受黑客攻击，并希望低调处理此事。而斯金格在两周之后才打破沉默，就PlayStation网络遭受攻击一事发表讲话，而且做出了无力的辩解，称推迟发布消息并不违背企业标准。上周二，斯金格在纽约总部宴请媒体记者，庆祝PlayStation 3游戏机面世六周年。在此次见面会上，斯金格对PlayStation网络受攻击事件轻描淡写，称这只是“黑客窃取已经免费的游戏”。他说：“你们认为我们发布消息太慢？但我们必须确认哪些信息被盗，而不能一条一条地发布消息，令用户日益惊慌。”斯金格的解释并不能令一些PlayStation用户满意。令情况进一步糟糕的是，上周索尼的网络再次曝出三个安全问题。由于发现安全漏洞，索尼被迫关闭了一个网站，该网站原本是为了向4月黑客袭击中的受影响用户提供帮助的。之后，互联网安全公司F-Secure报告称，索尼泰国网站上一个被劫持的页面直接将用户导向一个伪装成意大利信用卡公司的虚假网站。此外，索尼的日本So-Net互联网服务部门向用户发出警告称，有黑客入侵了该系统，并盗走了价值1225美元的虚拟点数。6.竞争中处于下风这些事件都令索尼在与苹果和其它对手的竞争中日益处于下风。苹果的系列产品，包括iMac电脑、iPod音乐播放器和提供内容的iTunes商店，以及大获成功的iPhone智能手机和iPad平板电脑，都因相互整合和优秀的设计赢得了大量的用户。然而，索尼的Vaio笔记本电脑、PlayStation游戏、索爱手机、MP3播放器、Bravia电视机和大量音乐及电影却没有能够实现这样的效果。曾担任索尼电子美国宽带战略和联盟副总裁的史蒂夫雅各布斯（Steve Jacobs）表示：“现在的标准是：哪一款产品能够令人彻夜排队购买？”他暗指苹果新产品发布前提前数小时排队等候的粉丝们。就在索尼不断失策的同时，苹果和谷歌却以令人惊异的速度发展。英国科技研究公司CCS Insight分析师吉奥夫布拉贝尔（Geoff Blaber）表示：“要想赶上这一速度，索尼必须改变。索尼希望通过多个设备和平台提供内容与服务，但与苹果相比，索尼的产品部门和企业结构非常分散。”索尼企业公关负责人Shiro Kambe在一份声明中表示，索尼“将继续发挥竞争对手不具备的独特优势，例如我们产品在国际范围内的广阔布局，以及我们多样化的产品线”。他表示，今年3月份的重组和其它一些措施将“进一步整合索尼各方面的资产”，并为下一阶段的增长和发展打下基础。Shiro Kambe还表示，索尼的公司原则，即“创造一个强调自由与开放的环境，允许员工充分发挥自己的技术与能力”在当今仍然适用，索尼已经在过去几个月推出了多款令人兴奋的产品。7.接班人计划受影响受索尼最近一系列问题影响最严重的当属副总裁平井一夫（Kazuo Hirai），他在今年3月份被斯金格任命为副总裁，并有可能接任CEO职位。商业作家Osamu Katayama表示：“由于他负责网络业务，因此显然要为此而负责。当然，如果他无法解决此事，那么向上的空间也将被堵死。”目前来看，斯金格对平井一夫赞不绝口。上周二，斯金格在纽约总部宴请记者时曾播放了平井一夫的一段视频，当时斯金格称他“非常有用，非常令人信服”。但是平井一夫很可能要承担一部分批评，进而影响到他继任CEO的机率。一位因事件敏感而拒绝透露身份的分析师表示，斯金格的下一个最佳选择应当是现任副总裁吉冈浩（Hiroshi Yoshioka）。吉冈浩和平井一夫，以及业务负责人石田佳久（Yoshihisa Ishida）和铃木国正（Kunimasa Suzuki）被斯金格并称为索尼的“四个火枪手”。吉冈浩是一位专业工程师，负责索尼的非消费业务，包括半导体、电池和其它关键部件。这名分析师表示，吉冈浩会在整合索尼的非合作业务方面遇到困难。另外一位有可能在索尼CEO接班过程中发挥重要作用的人物是乔治巴利（George Bailey）。斯金格于2009年招来了这位前IBM技术专家，担任新设立的“首席转型官”。巴利直接向斯金格汇报工作，他的加盟主要是为了加快索尼的复苏。CLSA分析师阿图尔戈亚尔（Atul Goyal）在一份对比索尼与苹果的报告中指出：“尽管具有突破意义的iPod在2001年10月才面世，但乔布斯一开始就组建了一个团队，重组了供应链，与并具有价值的销售公司达成伙伴关系。现在，我们认为巴利应当为索尼做同样的工作。我们认为，索尼正是需要这样一个复苏或转型的事件。”分析师预计，无论谁接任斯金格担任索尼CEO，他都会承担巨大的压力，需要迅速撤出利润较低或亏损的运营业务，例如手机、电视和周边业务，包括金融服务。互联网安全公司赛门铁克CEO恩里克萨勒姆（Enrique Salem）在路透国际峰会上讲话时表示：“我将非常专注于一小部分产品。如果你关注过去15年索尼发生的情况，就会发现他们的产品过于多样化，而我将把所有的时间投入到一到两个产品，确保这些产品成为市场最佳。”索尼的另外一个选择是与美国科技巨头谷歌寻求更加密切的合作。索尼已经对谷歌Android操作系统持欢迎态度，并与谷歌在Google TV方面进行合作。谷歌将通过自己的软件和创新，与索尼的内容和产品相结合。业内观察人士预计，如果成功，索尼希望与苹果展开竞争。CLSA分析师阿图尔戈亚尔表示：“索尼正沿着正确的方向前进，但并不像10年前那样拥有充足的时间。”苹果联合创始人史蒂夫沃兹尼亚克表示，无论是谁在接下来10年掌管索尼这家日本最知名的消费电子巨头，他都应当为公司的优秀人才提供空间和灵活性，允许他们自由工作与思考。沃兹尼亚克表示：“这就像一家公司的人文学科方面。公司的情感、心灵应当像他们的大脑和工程技术一样强大。目前这种情况还没有出现。”8.斯金格与乔布斯的不同对于斯金格而言，他留下的印象将是一位削减成本的CEO，而非当年成为索尼首位外籍CEO时承诺的复苏领袖。斯金格与盛田昭夫有着共同的经历。盛田昭夫是一位酱油商的儿子，也曾在军中服役。斯金格也曾在军中服役。从牛津大学毕业之后，斯金格在1964年带着当卡车司机赚来的100美元来到美国，而且参加过越南战争。退伍后，斯金格在CBS找到了一份记者的工作，并最终成为这家美国广播服务公司的领导者。2000年，他获得爵位，而盛田昭夫也曾在1993年获得荣誉爵士。在索尼公司的网站上，斯金格并没有多少可炫耀的数据，但是被称为一位创造性的领袖，例如他在蓝光碟片击败HD-DVD赢得格式战争中取得了成功。不过，在斯金格的带领下，索尼尚未找到一条能够像iPhone和iPad那样吸引用户的改变游戏之道。盛田昭夫是Walkman、Trinitron电视和其它令索尼成为家喻户晓品牌的产品的幕后创新者，而乔布斯也是一位创新者，与他们不同的是，斯金格总是眼看着他人展示新产品。乔布斯就像是一位完美的推销员，过去十年里，他亲自展示了苹果最成功的产品。而斯金格近年来从未出席索尼重大产品的发布会，例如索尼的掌上游戏机以及希望与苹果iPad竞争的平板电脑发布会。由于索尼实验室并没有开发出必备的电子产品，斯金格从不讳言削减支出以提升业绩，这项战略从他担任CBS总裁之时便已见成效。德国证券东京分析师Yasuo Nakane表示，“斯金格削减固定支出，尤其是产品方面，使得索尼在应对营收增长停滞方面更有灵活性”，而且使索尼得以与LG和三星等竞争对手一样保持产品改进的步伐。在担任索尼CEO之前，斯金格就曾在美国运营部门削减7亿美元的支出，一举以收紧成本而出名。最近，在2009年，斯金格裁员1.6万人，将供货商数量减少到1200家公司，进而为索尼削减成本70亿美元。然而，在日本经济泡沫破灭近20年后，通货紧缩的形势下，不仅索尼无法依靠谨慎的管理摆脱困境，其它多家大型公司也做不到这一点。在今年5月刊的时事杂志文艺春秋（Bungei Shunju）中，刊登了一篇哀叹索尼没落的文章，其中一位自称已离开索尼并在另外一家消费电子公司任职的工程师表示：“很显然，我们惊叹于索尼收音机声音质量、Trinitron电视机图像，以及Walkman灵感的时光将一去不复返。我们认为索尼无法实现过去的荣耀。”关于索尼的未来，Airboard发明者前田悟同样感到悲观。他说，“我认为索尼无法改变”，除非“索尼拥有一位史蒂夫乔布斯一样的领袖”。6.SONY下一步的战略应走向何处？索尼下一步战略:挑战OLED阵营直到索尼上周在CES国际消费电子展上展出采用自发光显示技术“Crystal LED Display”的55英寸平板电视，业界才知道这家企业出售面板公司股份、自断上游的初衷。索尼的下一步战略也随之曝光。当众多厂家在发展OLED技术之时，索尼却在独辟蹊径研发与OLED不同的自发光显示技术。然而，这一另类举动并不被业内十分看好。索尼“挑战”OLED阵营据介绍，“Crystal LED Display”技术类似当前的LED显示技术加上等离子显示技术的混合体。由于自身结构的原因，这项显示技术也十分适用于大尺寸电视屏幕。目前，OLED显示技术被公认为下一代显示技术，2012年也被称为OLED元年。在本届CES上，韩国企业三星(微博)、LG的OLED产品均大放异彩，而索尼却独树一帜地亮出“Crystal LED Display”。有媒体认为，这是索尼在向OLED阵营宣战。但其实，就在上月中旬，索尼曾对外宣布，公司将于2012年启动OLED电视研发项目。由此可见，索尼是在做两手准备。出售液晶厂曾引业界疑惑实际上，索尼的举动也解释了业界的疑惑。此前，索尼出售了与三星成立的S-LCD合资公司中所持有的50%的股份，获利约1.08万亿韩元现金，被业内称为断臂之举。因为目前所有的彩电企业几乎都在加强面板业务，完善产业链。位于韩国忠清南道牙山市汤井的S-LCD股份有限公司，专门生产液晶七代及八代液晶面板，2004年4月，由索尼和三星各自出资50%组建而成。对于此次交易，业内人士梁振鹏指出，在这一项目中，索尼更多地扮演了财务投资者和面板采购者的角色，三星才是真正的液晶面板技术和专利提供方。所以，此次出售并不会对索尼的技术、战略有太大的影响，而出让股权套现的资金则可用于研发其自有技术，为长远发展做好铺垫。另类方式不被看好实际上，在全球液晶面板业务