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5、一些讨论的时间，花掉一些制度拟定的时间，花掉一些检查甚至骂人的时间等等，这些时间都是金钱，也就是说企业在推5S的时候，花那么多的时间，如果你的目的是为了希望能够让客户验厂的时候觉得我们公司是非常好的公司的话，其实你不用花那么多钱，你只要提早通知生产线的每一个人，客户要来的时间以及大家需要做的事情，请大家注意并控制好，不然会负责。但这些都不是5S的目的。 在我们讨论5S的目的之前，我们先思考一件事情，什么叫做管理干部的工作？绝大多数的管理干部是在做脱产管理，仅是管人而已，他不负责生产，但绝大多数的价值是由一线作业员创造的。 那么管理干部为什么我们愿意付给他高于作业员几倍的薪水？因为我们期待，
6、当生产线出现异常的时候，也许是效率不彰，也许是质量事故，也许是管理问题出现问题的时候，这个时候管理干部能够把问题解决掉，所以虽然这个管理干部本身不是生产，没有生产出任何产品，但他是很有价值的，因为一旦展现他的能力去处理异常问题的时候，这个时候你发现你赋予他好几倍的薪水都是值得的，因为解决这些问题可以避免公司重大的损失，而且其他作业员也会认为管理干部领的薪水是应该那么多的。但如果我们管理干部的重点是在解决异常问题的话，在一个管理干部没有能力发现异常问题的时候，你其他再好的能力该如何展现出来？ 所以5S的真正目的是在什么地方，就是在于发现异常，因为管理干部处理异常问题的第一步是必须能够发现异常，
7、5S要做的事情是先把正常的事情规划好，只有发现异常才能让管理干部去解决异常问题。 5S是一个非常重要的工具，它是让你去发现异常的问题点是在哪里，当你能够发现异常问题点的时候，你才有办法去贡献你的工作能力，5S本身在规划的时候，并不是只规划制造的部分，还包含我们的管理效率的部分。 所谓5S就是安排正常，发现异常。如果你没有先规划正常，你永远不会有发现异常的一天。 5Ｓ实务的应用 5Ｓ的内容和具体要求 5Ｓ包括了整理、整顿、清扫、清洁和素养等活动。每一项活动分别包含了不同的具体内容和要求。接下来将对各项内容进行详细介绍。 1.整理（Ｓｅｉｒｉ） 整理是把要与不要的人、事、
8、物分开，再将不需要的人、事、物加以及时、有效地处理。在现场工作环境中，区分哪些工具是需要的或不需要的，哪些文件是需要或不需要的，这样对于提高工作效率是很有帮助的。 整理是开始改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场现实摆放和停滞的各种物品进行分类；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人个人生活用品等，要坚决清理出现场。这一步是树立良好作风的开始。 2.整顿（Ｓｅｉｔｏｎ） 整顿是把需要的人、事、物加以定量和定位。通过上一步的整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理布置和摆放，以便在最快速的情况下取得所要
9、之物，在最简捷有效的规章、制度、流程下完成各自的任务。 生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率，提高产品质量，保障生产安全。对这项工作有专门的研究，又被称为定置管理，或称为工作地的合理布置。 3.清扫（Ｓｅｉｓｏ） 清扫是把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。清扫过程是根据整理、整顿的结果，将不需要的部分清除掉，或标示出来放在仓库之中。 现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的设备会使设备精度丧失，故障多发，影响产品的质量，使安全事故多得防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪。因此，必须通过清扫活动来清除那些脏物，创建一个明快、舒畅的
10、工作环境，以保证员工们都能安全、优质、高效率地工作。 4.清洁（Ｓｅｉｋｅｔｕ） 清洁是在整理、整顿、清扫之后，认真地维护，保持完美和最佳的状态。在产品的生产过程中，永远会伴随着废弃物的产生，这就需要不断加以区分，随时将它清除掉。这就是清洁的真正目的。 清洁并不是单纯从字面上来理解，它是对前三项活动的坚持和深入，从而消除发生安全事故的根源，创造一个良好的工作环境，使员工们都能愉快地工作。这对帮助企业提高生产效率、改善整体的绩效是很有帮助的。 5.素养（Ｓｈｉｔsｕｋｅ） 素养是指养成良好的工作习惯，遵守纪律。努力提高人员的素质，养成严格遵守规章制度的习惯和作风。这是5Ｓ活动的
11、核心。没有人员素质的提高，各项活动都不能顺利开展，也不能持续下去。 因此，实施5Ｓ实务，要始终着眼于提高人的素质。5Ｓ活动始于素质，也终于素质。在开展5Ｓ活动中，要贯彻自我管理的原则。创造良好的工作环境，不能指望别人来代为办理，而应当充分依靠现场人员来进行彻底改善。 5Ｓ实务产生的效益 1.5Ｓ是公司的最佳推销员（Ｓａｌｅｓ） 5Ｓ本身展现的效益之一就是：5Ｓ是公司最佳的推销员。仅仅通过外观无法判断一家公司究竟是家庭作坊还是制度完善的公司。当客户来到公司参观，发现企业生产现场东西随便乱丢，分不清垃圾还是库存品，客户自然就难免会对企业生产的产品质量失去信心。 实施5Ｓ实务之
12、后，企业可以按照制度来规划、控制生产的过程，而不再是凭借企业本身的默契。5Ｓ会使企业的生产条理清晰。因此，对于企业来说，5Ｓ就是向外界宣传公司形象的最佳推销员。 2.5Ｓ是降低生产成本的节俭家（Ｓａｖｉｎｇ） 5Ｓ是降低生产成本的指标之一。当企业推行5Ｓ时，能切实有效地在生产过程对需要定量的部分进行最佳掌握控制，根据所需要的量进行反馈，及时地做出修正。同时，由于在生产过程中进行了定量定位，工厂很容易发现产生异常的部分：产生不合格品的部分、产品浪费的部分，以及产生多余半成品的部分。 当企业直接发现了产生异常的部分，才能认真思考产生这些异常的原因，然后才能思考改进的对策来妥善地解决问题，
13、从而有效地降低产品的生产成本。 3.5Ｓ是企业进行安全生产的安全守护神（Ｓａｆｅｔｙ） 5Ｓ同时也是企业进行安全生产的安全守护神。对于一家生产现场杂乱无章的企业来说，潜在的危险性很高，在生产过程中很容易产生类似的安全事故：设备倾倒、电源接头漏电，或企业在生产现场中为了回避材料而被机器设备碰伤。 从5Ｓ的具体实施中，就可以有效地清理现场的杂物，保持行道通畅，减少磕碰的机会，创建一个明快的工作环境。5Ｓ所起到的效果就包括让公司生产现场的环境更为安全，抑制安全事故的发生。 4.5Ｓ是标准的推动家（Ｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎ） 5Ｓ能极有成效地推动标准的生成。企业生产现场的每一环
14、节都要进行合理规划，根据生产的经验，将合理的规划逐步标准化。产品生产时，按照作业标准的规定来严格执行，按照检验规范的方式来检验产品的质量。此外，产品生产过程中，相关员工还必须依照注意事项的要求而安全进行生产。如果整个现场的环境杂乱无章，即使硬要强制推行标准化也是很困难的。 因此，推行标准化的一个前提就是推行5Ｓ。这样，标准化的对象才有针对性，也更有事实依据。通过5Ｓ的实施来发现生产过程中的异常，并推动标准化的实施，防堵异常情况的发生。 5.5Ｓ是工作满意的创造家（Ｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ） 5Ｓ同时也是工作满意的创造家。企业在推行5Ｓ的过程中，能十分有效地让工作的环境比较合理，能让在
15、这种工作环境下工作的员工都感到很舒服，这对提高员工的满意度，继而相应地提高员工的生产的积极性有直接的良好效果。 另外，如果企业的薪资制度合理，而且保证升迁管道畅通，确保员工工作时与周围的人员相处很好，也能提高员工的工作满意程度。相对来说，工作满意度的提升，必将有利于员工少犯错误。 【案例】 曾经有个客户到一家传统的铸造加工工厂参观生产现场，发现这家工厂的5Ｓ做得非常好。一般的传统铸造加工工厂通常来讲比较危险，而且环境比较脏、乱，铸造产品经过机械加工之后，车间里应该到处都是铁屑或油污。但是这家工厂的生产现场的清洁、整齐程度大大好于其它的制造厂家。 这家企业对设备通常进行每周保养。保养设备
16、时，作业人员拿着布包和工具箱，布包打开之后是一张画满零件轮廓的帆布。工作人员将零件拆卸下来，放到帆布上相应的零件轮廓中。拆卸过程中所需要的工具都摆在木板上。拆卸完毕，对每个零件进行保养或者更换，然后重新组装起来。整个保养过程有条不紊，丝毫不出差错。 原来这家企业的苏总裁对管理特别重视。有一次，他在车间巡视时发现地上有一把扳手，机床加工完之后铁屑没人扫。总裁做的第一件事情就是直接关掉电源总开关，全厂一片漆黑，整个车间好像捣了马蜂窝，所有的人都很紧张起来。因为对于铸造企业，断电1小时就可能使铸造熔炉出现问题，甚至导致设备损坏。等到工作人员把所有的现场清理之后，总裁才合上了电源总开关。 因此，这
17、家铸造厂的5Ｓ做得好的缘故是因为有一位管理严格的总裁。5Ｓ的推行，需要公司高层主管的关注。如果公司高层主管主观上不关心5Ｓ，或本身不了解5Ｓ的含义，那么5Ｓ就很难实施下去，也很难有良好的效果。 【本讲小结】 5Ｓ实务是指对生产现场的各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的活动。5Ｓ是在长期的生产实践中摸索出来的管理经验。其中，提高员工素养这项活动是全部活动的核心和精髓。 近年来，我国企业为了提高生产现场的管理水平，学习和推行了5Ｓ活动。5Ｓ的推行能给企业生产带来明显的效益。它能成功地向外界推销企业的良好形象，有效地帮助企业大幅度地降低产品的生产成
18、本和生产现场安全事故的发生，并推动企业标准化的建立。另外，5Ｓ还能大大提高企业员工对工作的满意程度。 第5讲 记录与归纳问题的法宝 ——3Ｕ改善备忘录 介绍3Ｕ改善备忘录 观察3Ｕ的技巧 3Ｕ改善备忘录的范例 3Ｕ ＭＥＭＯ（改善备忘录） 为什么需要记录问题 在实施了5Ｓ的企业中，在正常事情的规划中很容易找到异常的事情。但是问题发现后，由于没有进行必要的记录和归纳，从而使问题零零碎碎，难以进行系统的解决处理，或过一段时间后的问题即被遗忘。这样，同样的问题就又可能重复出现。 对于一名部门的主管来说，他有发现并及时解决问题的职责。但是往往由于他当时忙于处理
19、某件事务，而忽视或遗忘了当时生产现场所出现的问题。例如，如果企业的老板要求主管去现场催货，当部门主管来到现场，发现很多原料堆放在合格品区，或成品堆放在过道上，成品的质量是否存在差别也没有标识。在主管急于处理订单事务的情况下，如果不及时地加以记录，那么当时现场出现的这种定位定置的异常问题很可能就容易被遗忘。 在企业的生产现场，还经常可以看到这样的情形：在生产线的一端，一大堆技术人员非常紧张地进行工作；而生产线的另一端，却有很多人员无所事事。因为正在处理的事务需要一定的技术，而很多工作人员不具备这样的技能，所以在一旁无法帮忙。显然，这样的生产线的效率肯定是不高的。暴露出来的问题就是人力资源配备得
20、不合理。 因此，企业需要具备随时记录生产现场出现问题的良好习惯，及时将发现的不合理的事情记录下来。针对记录的问题，组织有关人员详细分析问题产生的原因，从而为有效地解决这些问题打下坚实的基础。 记录问题的法宝：3Ｕ ＭＥＭＯ（改善备忘录） 1.什么是备忘录 备忘录是指将日常性工作中突然想到的方案、概念甚至灵感都及时地记录下来，从而为更好地帮助进一步深入开展下一阶段的管理工作打下坚实的基础。例如，在日常工作中，按照事情的紧急程度，可以将事情分为必须立刻处理和稍后处理的事务。管理人员可以使用红色和黄色两种标签将这两类事务进行清晰的分类，从而指导今后自己处理事务的紧急和可暂缓的先后次序
21、 2.3Ｕ ＭＥＭＯ（改善备忘录）的具体内容 3Ｕ ＭＥＭＯ（改善备忘录）的概念出现，正是为了帮助管理人员在发现生产现场的异常现象时，及时、有效地将问题记录下来进行分析、处理。3ＵＭＥＭＯ改善备忘录需要记录的异常问题包括以下三大类： ◆不合理的现象 例如，将检验完毕的产品封装在包装盒中送到仓库。为了察看包装盒中的产品是否封装正确，又将封装打开。这显然是不合理的，需要记录下来进行改进。实际上，只需对部门产品包装进行抽样检查就行了。 ◆不均匀的地方 例如，在生产线中往往有很多人过于繁忙，而有的人却闲得无事可做；有些设备非常紧张，而另有些设备却长期闲置。这些是属于资源分配不均匀
22、的地方，需要及时地记录这些问题，寻找调试均匀的方法。 ◆不节省的环节 例如，目前的运作方式下固定的产生废料。材料送去冲料时，只有一个冲孔，但是预留的位置却很大，这部分材料应该加以充分利用。使用备忘录记录这些问题，请模具设计部门适时修改模具，就能节省下很多贵重的原材料。 观察3Ｕ ＭＥＭＯ的技巧 1.5Ｗ1Ｈ方法 企业的管理人员在使用改善备忘录记录异常时，必须要有技巧才能容易发现问题点。立足于客观的角度，抛开管理人员的主观意识，通过不间断地观察需要改善的作业流程，才能真正记录到最客观的现实。 异常情况记录下来后，就要立即或尽快地逐项考查，从中找出问题和产生问题的原因，寻找改善的
23、方法。通常采用5Ｗ1Ｈ法对记录的内容进行分析研究。5Ｗ1Ｈ法是对每一项作业都从“目的（Ｗｈｙ）、对象（Ｗｈａｔ）、地点（Ｗｈｅｒｅ）、时间（Ｗｈｅｎ）、人员（Ｗｈｏ）、方法（Ｈｏｗ）”等六个方面提出问题并进行考查。 表5－1 5Ｗ1Ｈ分析表 5W1H 现状 为什么 改善 目的（Why） 干的目的 有无必要性 理由是否充分 对象（What） 干什么 为什么要作这个 能否干别的 地点（Where） 在何处干 为什么在此处干 能否换个更好的地点 时间（When） 在何时干 为什么在这时干 能否换个更好的时间 人员（Who） 由谁干 为什么由他干
24、能否换别人干更好 方法（How） 用什么办法干 为什么这样干 能否有更好的办法 实际运用时，可按“5Ｗ1Ｈ分析表”进行，见表5－1。第一次分析，从六个方面分析现实的状况；第二次分析，从六个方面进一步问一个为什么；第三次分析，从六个方面考虑能否有更好的方案，能否有替代的办法。通过这样的分析，就可以找到进一步深入改进的方向，这样才能有针对性地解决问题。 2.3Ｕ ＭＥＭＯ的优先关注点 由于生产现场的特点存在着差异，可能出现问题的概率也有所不同。越容易出现问题的地方，3Ｕ ＭＥＭＯ越要引起足够的重视。一般来说，3ＵＭＥＭＯ应优先关注的地方包括：人多的地方、人员闲置严重的地方，以及人
25、机配合的地方等。 第6讲 分析问题的方法之一 ——ＱＣ七大手法 运用ＱＣ手法的目的 具体的ＱＣ手法 ＱＣ与作业标准化的循环 ＱＣ手法的运用 运用ＱＣ手法的目的 企业在进行流程改善时，首先应寻找改善的切入点，探讨问题的本质，分析问题产生的根源，打下理论分析的坚实基础。在生产现场，运用5Ｓ手法来凸显问题点，使用3Ｕ ＭＥＭＯ（改善备忘录）及时地记录问题点，然后分析问题。用来分析问题的工具就是ＱＣ手法。 1.对现状进行分解 在分析问题时，首先要对现状进行分解。根据现有的标准化资料，衡量现状是否符合规范。如果现状不合理，则要对现状及早地做出改正，使之回
26、到标准化的轨道上；如果目前的运行方式确实是合理的，那么就应进一步对现有的标准或规范加以修正。 2.寻找适当的突破口 当问题发现后，为了及时、有效地解决问题，必须寻找适当的突破口。运用ＱＣ七大手法的目的，就是为了了解问题的现状，寻找解决问题的最佳的切入点，再寻找适当的资源来改善所存在的问题。解决问题后，将所做的有效的改善措施加以标准化，修订成为新版的标准或检验规范。作业人员将按照新版的标准或检验规范的要求进行作业和检验。如图6－1所示。 图6－1 改善问题的一般流程 ＱＣ七大手法 企业可以综合运用ＱＣ七大手法以便于寻找解决问题的切入点，经历既定问题、确定相关的流程、量度表现
27、分析原因、建立和测试改善方案，以及评估推行效果等几个步骤，进行持续的改善工作。 ＱＣ手法的工具包括：检查表、柏拉多图、直方图、特性要因法、散布图、管制图、流程图以及脑力激荡等各种方法。每种工具根据其自身不同的特点，适当应用于相应的场合。接下来详细介绍七种手法。 1.检查表法 检查表是ＱＣ七大手法中最简单的工具。它的特点是照表来操作，主要对收集到的资料进行分类管理。例如某公司收集工伤事故的资料（见表6－1），将意外事故分类，统计每年发生的次数、公司因此遭受的损失和改善这类事故所需的费用等。 表6－1 公司安全事故检查表 工作意外种类 平均每年发生次数 平均每宗公司
28、损失 改善每年所需费用 眼睛失明 4 50，000 60，000 耳朵失聪 40 12，000 400，000 手指折断 14 7，000 150，000 腰骨折断 20 7，000 20，000 吸入毒气 2 2，000 60，000 轻微损伤 120 500 30，000 2.直方图 直方图是将数据根据差异进行分类。直方图的主要特点就是：明察秋毫地掌握差异。直方图的制作方法如下： ◆横坐标轴表示产品品质特性值 ◆纵坐标轴表示次数 ◆将各组原组界标在横轴上 ◆以组距为底，将高与各次数值成比例地作出各个长方形，即得直方图 ◆在
29、直方图的上方记入数据总数 图6－2 直方图模型 3.层别法 层别法所绘制的图像被称为层别图或柏拉多图。当人们关心问题的解决时，并不仅仅希望看到出现的数据，而更关心经费部分。以工业安全事故为例，图6－2统计的重点是事故的次数，图6－3统计的重点是事故的损失。因为统计中的重点不同，所以造成的排列次序也就相应的不同。 图6－3 事故次数统计图 图6－4 事故损失统计图 4.特性要因图 由于特性要因图的形状酷似鱼骨，所以又被俗称为鱼骨图：其中的主要因素是骨架部分，次要因素是鱼刺部分。特性要因图从不良品和效益等两方面的分析的角度出发，分析问题的主要和次要等两方面的因素。
30、如图6－4所示，针对现场工作改善问题进行分析，人力、机械、物料和方法构成了鱼骨架部分，具体细微的问题构成了鱼刺部分。由此可看出，特性要因图的特点是：根据不同的特性来划分问题种类，将所有的因果关系一网打尽。 图6－5 特性要因图 5.散布图 散布图是研究成对出现（如Ｘ，Ｙ）、每对为一个点的两组相关数据之间相关关系的简单图示技术。散布图是用来分析数据的工具。在散布图中，成对的数据形成点子云，研究点子云的分布状态便可推断出成对数据之间的相关程度。 散布图的绘制有两种方式：①采用排列成直方图的方式（如图6－5），按照时间序列的推移，分析数据彼此之间的关联性；②是采用描点的方式（如图6－
31、6），便于观察数据的分布状况。 图6－5 散布图（直方图式） 图6－6 散布图（描点式） 6.管制图 管制图又叫管理图。它是用来区分由异常原因所引起的波动，或由于过程固有的随机原因而引起的偶然波动的一种工具。偶然波动一般在预计的界限内随机重复，是一种正常的波动；而异常波动则表明需要对其影响因素加以判断、调查，并使之处于受控的状态。管制图适合于分析单一因素随时间推移而造成的影响。 管制图建立在数理统计学的基础上，它利用有效数据而建立控制界限，一般分上控制界限（ＵＣＬ）和下控制界限（ＬＣＬ）。如图6－7所示。如果该过程不受异常原因的影响，那么，下一步得到的观测数据将不会超
32、出控制界限。 图6－7 管制图的基本形式 7.流程图 流程图就是将一个过程（如工艺、检验、质量改进等过程）的步骤用图的形式表示出来。通过对一个过程中的各步骤之间关系的研究，一般能发现故障的潜在原因，知道哪些环节还需要进行质量上的改进。 流程图可以用于从材料流向产品销售和售后服务的全过程的所有方面。流程图可以用来描述现有的过程，也可用来设计一个新的过程。流程图在ＱＣ活动和质量改进活动中有着极为广泛的用途。如图6－8所示，产品开发过程中的各部门之间的相互关系。 图6－8 新产品设计开发流程图 ＱＣ各手法的适用场合 ＱＣ七大手法中的各种工具各有特点，各有其合适的应用场合
33、其中，层别法常用于归纳整理所收集到的数据资料；特性要因图有利于找到问题的症结所在；散布图则能帮助人们掌握整个过程的状况。各种手法的具体适用场合比较如表6－2所示。 总体来说，可以使用柏拉多图、特性要因图、直方图、管制图和脑力激荡法等各种手法来界定问题，而确定相关流程并使之文件化的惟一工具是流程图，凭借流程图的方法，描绘出现状，在此基础上提升视界将问题看得更加深入一些。 表6－2 ＱＣ各手法适用场合比较 检查表 柏拉多图 特性要因图 散布图 直方图 管制图 流程图 脑力激荡法 界定问题 ˜ ˜ ˜ ˜ ˜ ˜ 确立相关流程、文件化
34、 ˜ 度量表现 ˜ ˜ ˜ ˜ 分析原因 ˜ ˜ ˜ ˜ ˜ ˜ 建立和测试改善方案 ˜ ˜ ˜ ˜ ˜ ˜ 推行及评估方案效果 ˜ ˜ ˜ ˜ ˜ 【自检】 根据对ＱＣ七大手法的学习，选择各种工具的适用场合。 Ａ.检查表Ｂ.柏拉多图Ｃ.特性要因图Ｄ.散布图Ｅ.直方图Ｆ.管制图Ｇ.流程图Ｈ.脑力激荡法,其中，界定问题适合采用_______；确定相关流程适合采用_______；分析原因时适合采用_______；测试改善方案适合采用_______；评估效
35、果适合采用_______。 见参看答案6－1 ＱＣ与作业标准化的循环 1.分析问题的重点角度 在应用ＱＣ七大手法来分析问题时，人们通常从特定的几个角度出发。这几个分析角度掌握的好坏，势必直接影响到人们所需花费的精力的多少。分析问题的重点时，主要应从如下出发点进行： ◆客户角度 公司不惜投入很多的精力和金钱来进行改善的主要目的是为了满足客户的需求，获得更高的运营利润。因此，应更多地从客户需求的角度出发，争取每一份改善的投资都能收到良好的回报。 ◆成本的角度 如果产品能充分满足客户的需求，但是因成本过高，这意味着利润空间越来越小，这同企业最大程度地追求利润的原则是彼此矛盾的
36、因此还需要从成本的角度出发更为适宜。 ◆作业习惯的角度 从生产作业习惯的角度出发，使生产过程符合工人的作业习惯、流程的运行方式以及规定的作业标准。作业的差异是不同的标准化方式所带来的结果，可以运用ＱＣ方法来寻找更好的作业方法。 ◆上次同类事故原因的角度 同样的问题点持续出现，其主要原因是没有找到问题发生的根源，解决方案只是表面看起来有效，需要从分析同样事故的原因的角度出发，使用绩效手法找出真正的原因。 ◆由事故之间差异的角度 同样，也可以通过比较不同事故之间的差异，帮助寻找不同事故产生的原因，并能有效地在一定程度上预防类似事故的发生。 ◆不预设立场 在分析过程中，应以最客观的
37、态度分析问题产生的原因，避免由于个人的主观立场而影响到分析的结果。 2.再标准化与再分析 运用ＱＣ七大手法分析问题，使用ＰＤＣＡ等手段进行动作分析或持续改善，紧接着还需要做标准化的工作。经过第一次分析做出的改善措施，并予以标准化时，并不意味着在实际生产中真的有效果。因此，进行标准化时还需要再做二次分析，再次使用ＱＣ手法来分析改善后试生产过程中所出现的问题，并将两次分析所得的数据进行比较对照。这样，才能将真正行之有效的改善方法予以标准化，使之成为工作的指导书。 在进行再标准化和再分析时，需要重视工作教导。由于再标准化必然带来作业标准规范和检验规范的改变，必然要求生产线人员和检验人员改变
38、原来的作业或检验的习惯。只有加强工作教导，才能使他们能从内心里真正乐于接受新的概念和方法。 另外，再标准化和再分析还需要注意图表、范例、样品、5Ｓ以及参考说明书的应用。例如，机械设备的说明书可以用来帮助人们寻找设备运行过程中容易出现的问题。通过运用5Ｓ来规范正常，发现异常，然后按照成本分析的结果实施改善方案。改善后的生产线进行第二次量产，第二次量产所遵循的作业规范和检验规范来自于工艺参数等的改善。改善的过程可能在解决原因问题的同时，引发了其它的潜在危险。这就需要不断地进行分析、改善，完善标准化的内容，这样才能更好地保证产品的质量。 【本讲小结】 当企业发现生产问题之后，必须及时、有效
39、地寻找适当的突破口来解决这些问题。ＱＣ七大手法正是用来帮助企业分析问题的得力工具。ＱＣ七大手法的工具具体包括：检查表、柏拉多图、直方图、特性要因图、散布图、流程图以及脑力激荡法等。各种工具根据自身的特点，有不同的适用场合。 运用ＱＣ七大手法的目的，是为了充分了解问题的现状，寻找解决问题的最佳的切入点，再寻找适当的资源来改善所存在的问题。解决问题后，将所做的有效的改善措施加以标准化，修订成为新版的标准或检验规范。因此，企业在持续改善中，要善于综合利用ＱＣ七大手法提供的各种工具。 8Ｄ团队的概念 跨功能性的问题点是导致公司出现重大质量事件的主要原因。公司在产品改善过程中，遇到的绝大部
40、分问题都涉及到多个部门，因此，需要成立8Ｄ团队来进行产品的改善。8Ｄ团体改善从Ｄ1—Ｄ8分为八个阶段，其过程如图7－3所示。 图7－3 8Ｄ团队改善的过程 8Ｄ团队改善之Ｄ1与Ｄ2 8Ｄ改善之Ｄ1：成立适当的工作小组 一般情况下，在公司的管理规定或ＩＳＯ程序文件中，都规定了公司中每个部门所需承担的职责。但是，每个部门按各自的方式进行运作时，产生的结果并不一定都尽如人意。公司在进行产品改善过程中经常可以发现：产品改善中的问题点并不那么单纯，如果仅仅靠一个部门的能力则往往难以胜任。绝大部分问题都横贯在多个部门之间，跨功能性的问题点才是导致公司出现重大的有效性失常或产生重大质
41、量事件的主要原因。 因此，通常都需要寻找合适的专家，成立跨部门、跨功能的小组来更妥善地协同解决问题。对于成本较低的项目或比较简单的问题，可以由单个部门来分别进行处理；对于成本较高的项目，则必须由多部门所组成的工作团队来负责执行。成立跨部门组成的工作团体将要对公司出现的重大事故承担主要责任。 工作小组的成员应是所有可能受到影响的领域中负责设计或过程的工程师代表，按照实际需要，应该包括设计、制造、装配、质量、可靠性、维修、采购、测试、供应及其它主题等各方面的专家。一般来说，成立工作小组时至少应该涵盖四个基本部门：销售、工程设计、制造和检验等部门。必要时，还应该额外地涵盖设备维护保养和资源提
42、供等部门。四个基本部门的职能比较如表7－1所示。 表7-1 四部门职能比较 部 门 功 能/分 工 销售部门 了解客户需求的侧重点 制造部门 了解产品质量问题是否由于制造的不方便而产生 工程设计部门 了解质量问题是否由于工程规范的要求程度而产生 检验部门 检验产品质量、进行数据分析 8Ｄ改善之Ｄ2：用客户的语言描述问题 1.清楚客户的投诉以及问题所在 一旦工作小组成立之后，接下来的事情就是描述问题点。前几讲中已经提到，当生产现场有不合理的现象时，必须详细地描述问题点的性质和特征：如何不合理、不均匀以及浪费的具体情况如何等。同样，当客
43、户产生抱怨时，也需要对问题进行描述。描述过程中要尽量地使用客户的语言并从客户的角度观察公司的运作流程。 企业成立的目的就是为了最大限度地满足客户的需求，从中获得最大的利润。因此，企业必须永远关心客户的每一个需求，了解客户投诉的本质内容。为了更好地理解客户的需求，也为了帮助客户比较容易地理解公司的描述，就需要用客户的语言来描述和解决问题。如果客户有自己的专有名词，那么也应尽量地用客户的专有名词来叙述。 2.数据最有说服力：5Ｗ2Ｈ方法定义、收集数据 在描述问题点时，除了使用客户的语言之外，同时还要提供真实、客观的数据资料。口说无凭，完全凭感觉只会掺杂很严重的主观意识，往往容易偏离实际问
44、题，只有数据才是最有说服力的。 数据并不是完全用文字来表达的，数据必须清晰、明朗而有说服力。可以通过5Ｗ2Ｈ的方法来记录有用的数据资料。5Ｗ2Ｈ方法指的是：Ｗｈａｔ、Ｗｈｏ、Ｗｈｅｒｅ、Ｗｈｅｎ、Ｗｈｙ、Ｈｏｗ以及Ｈｏｗｍｕｃｈ。5Ｗ2Ｈ的具体内容如下： ◆Ｗｈｏ：何人产生、何人发现 Ｗｈｏ这一项记录的是问题从哪个人开始产生，以及由谁来发现问题的。 当出现问题点时，有必要考察发现问题的人究竟是客户、检验人员还是作业员。如果是客户发现了问题，就需要思考为什么企业的产品检验人员或半成品制造的人员没有更早地及时发现问题。 ◆Ｗｈｅｎ：何时发现 企业需要研究究竟是客户刚收到货就发现了问题，
45、还是在使用过程中发现了问题。还应认真、全面地思考是否能将发现问题的时间提前。最好在客户发现问题之前，由企业的质量检验人员甚至早在产品规划过程中就能及时发现问题，并加以纠正。这样，就能将对客户的影响降低到最低限度。 ◆Ｗｈｅｒｅ：何处发生 究竟是在何处发生了问题：仓库、生产线、运输过程还是在客户现场。根据问题所发生的地点，了解发生地点的环境因素（如生产线的温度、湿度和工作环境等），分析、判断同一问题在不同地点发生时所存在的差异。 另外，还需要关注产品本身何处产生了问题，统计产品本身发生问题比例较高的地方，以便于及时地进行设计改进。 ◆Ｗｈａｔ：发生了什么 Ｗｈａｔ考察的是究竟发生了什么
46、不合格以及效率不高的现象，并且还需要注意发生问题的过程。例如，问题究竟是在使用还是在装配的过程中发生的。产品的问题是在什么因素下发生的，针对这些因素逐一进行分析，判断出问题发生的直接和关键的因素。 ◆Ｗｈｙ：为什么发生 为什么问题点直到这时才发现？为什么是在使用一段时间后才会发现，而不是使用时立即就能发现？是什么因素造成了这样的现象？多问几个为什么，有利于探查问题产生的本质，从而找到彻底解决问题的有效方法。 ◆Ｈｏｗ：如何发生 Ｈｏｗ指的是问题在怎样的情况下如何产生，以及问题发生是否与其它问题存在着顺序上的关系。是不是先发生了某种现象，接着再出现另一种现象，不同的现象之间是否存在先后的
47、关联性。调查清楚这类问题，有利于寻找问题发生的根源。 ◆Ｈｏｗｍｕｃｈ：发生范围有多广 Ｈｏｗｍｕｃｈ关注的是：问题发生的程度究竟多高、范围多广。例如，爆炸事故是否有人员伤亡，产品不合格的比例有多高，以及每个问题发生后对公司造成了多大的资金损失等。根据程度的高低，确定需要优先解决的问题。 3.运用图表、图片和形象定义问题 Ｄ2问题的说明可以运用图表、图片和形象等方式来描绘。运用图片是最好的描述方式，通过图片，就能一目了然，清楚地看到问题发生的状况。有时采用手画的方式和用比较形象的语言来定义和描述问题。例如采用比喻的方式等。 另外，还可以使用ＱＣ七大手法中各种图表的方式来定义、描述
48、问题。图表的方法可以直接告诉人们那些人为的产品不合格率达到了多少以及机械不良率已达到百分之几。例如，可以采用直方图、柏拉多图的方式来直观地表示不同类型故障发生的比例。 4.发生率的计算 为了量化地表达问题的发生频率，人们有时还需要进行发生率的计算。单个失效数的发生频度无法估计，一般可以通过每1，000件生产零件的累计失效数来计算。通过发生率的计算，用数据来衡量分析造成失效比例升高的因素。 例如，以下为良品率（指实际良品的制成量与加工量的比）的计算方法： 其中，不良数量还包括不良品及补修品。 通用汽车的启示 美国的通用汽车公司曾接到过客户这样的投诉：这位客户以前使用的是福特公
49、司生产的汽车，最近购买了通用的一款新车。这位客户的家庭一直以来就有个习惯，喜欢在晚饭后全家表决买何种冰淇淋，并开汽车去买回来。但是，这家人发现很奇怪的问题，每当买巧克力冰淇淋时，汽车在店门口就无法发动。而一旦买草莓、香草或者苹果口味的冰淇淋时，则不会出现汽车无法发动的现象。这个奇怪的问题困扰了这一家人的生活，因此他们决定向通用汽车反映，希望他们能有效地帮助解决问题。通用汽车公司受理了一个看起来有点莫名其妙的客户抱怨，派出了专门的工程师拜访了这家客户。公司的专业人员仔细地检查了整个车子，并对可能出现的零件进行了更换，但是仍然始终查不出有任何的问题点。这难道是客户的一个闹剧吗？ 公司派来的工程师
50、决定和这位客户一家一起去购买冰淇淋，以便能看出个究竟。当天晚上吃完晚餐后，全家表决，正好是要购买巧克力的冰淇淋。到了冰淇淋店，客户跳下车，买了巧克力冰淇淋返回到车子之中，在一旁的工程师惊讶的发现，车子真的确实无法发动。他们将车子沿着下坡路推了一段后，汽车才又可以启动了。但是，现场的工程师还是没有找出汽车所以产生上述奇怪现象的任何原因。第二天，全家人吃的香草冰淇淋，汽车顺利发动；第三天，全家人吃的是苹果冰淇淋，汽车顺利发动；第四天，全家人表决吃巧克力冰淇淋时，汽车又无法发动……如此持续了一个星期，工程师这才相信这绝对不是巧合。难道是这款汽车对巧克力过敏吗？在这七天中，这位工程师将每个步骤都详细地
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