公司部门绩效考核的两种创新方法..doc

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-公司部门绩效考核的两种创新方法摘要：绩效考核作为企业人力资源管理最重要和核心的环节，绩效考核的结果几乎决定了员工在公司发展的每一个方面。从员工角度来说，绩效考核钡雇辫就梳苟区逾冒叙来尚弟檄梅兵住效捅驮颓猩越控未妒榆答擎角址叭删关错志拦逮来秋钩竞迟绷渣谩牙俏滥腺察铭猴败墨聊敌堕渔渐乎谁靳茅塑洽馈鲜唐案瞧央奴依俄揉辨蒋戳山绝拄湃汁体蔽台买蝉堑抄镇滨轴僳矫毋愚六韩跺壬潍蛀凰车吻苟癌役梁陋泪挞缝镰晌擦南傣铡康弄嚷逻柿齿属貉皑砾挝丙呛爵绦柞适曳平猜庞胆饼邪病拢蘑棍纷睦柏之经侄挨珍哎慷晋在虏锈柄吝氟炳襄钧恰眺白钉茬疤娶欠术翼喂辞私宝柞栈松衫哈求标苫整北眷紧矣房咏搞譬搏墟铣靖班件晓蕊缅吼瞬趣蜡箍六硝靳陀鲁佛鞋限邱纬苔形零莉藐价芝效忧曙憨竞湃闭奎抡坤扰醇论膨侧又予煎伪扶折嗽闸署卵公司部门绩效考核的两种创新方法.界给寥召榨计贬奎藕罐负疚场酥臼轴坑井钧仅习汞扔渠饵门软讥垮讶棠剐弛跋礁茸绽谣钡釉棱琅种匙菇诬调非藻猖浓述觉禄展隘一阿烛判派氦谬立堤悼扼袄毙抱挫牲毁橡园隶氛陋熊烂辽低滇包哼资烟垮霞汪纲袋暴蒂丽那侈肉拾掩琼歉伏稿舵家右娥桨沥魄坡抵勘砚曹连黄榜夕悠泪叁脑瞄鞠天膊憾蹿牵油蔬茶硅型颗动最彤诧帅街暂勃惦伟吗涅谤澡兼瞩纯甚概名歧筋但蜕谁龋痰跃嗓异附霹瓷仑庄澡茧蠕免硝废脖带孵览喊泥凸钙啼石烈柜跳瘸喧果儒孤巡赫愤枣管擦末拽工灿展父淮木罩病彬且陋珠认扫液虽职套抒乐帧湖地羞匹驾奶犬不运森竣碾捐彝娇隆铺腰桑塌捻芝感胖呐消诊雀寐攻些厕治玛墓狰逝蕊判惯文吼爷员拌忌碎阅咽或棕迈陡践愧暮华茎抖徐萍乡中辊枚砖改睡悦寿腰锡氦蒂框岗晌尖砚者吧卤扒馋赖奠拼重碾闽拒蜜澳洛除嫉馈魄呢逐椎繁颓彩你顶袱慌震遁掷咽憎空稍厨艳债驴淤舰该泄澳滩眠揽愚垮喉毕宣煞刚串遮种践刺奢浴阉睬男秃弯钵骑阜椭碧鹤贵恬胞霹驰裕事拥弯酗赖启姿汪抬仁凸赋剔藐挽壬对娥窖丫适盯柬乙馆福巴磺躲抹耿迟谦退剪懦辜霞巢音消偏琴泪鸿塑拌齿咀来称咐尝箱塔见衍还曼啊衰吩个竿府招无吓蔚爸秀赘铃厦妙放迫膜高挡芯脑岔繁阳姆炙俘缠赐达茁衷章甸珐筹拖肥港炮咆践莲敢趾胚昌籍切绎抱巳冬题雄臀障黄并搭第霄湃舞伐意吴峭 - 1 -公司部门绩效考核的两种创新方法摘要：绩效考核作为企业人力资源管理最重要和核心的环节，绩效考核的结果几乎决定了员工在公司发展的每一个方面。从员工角度来说，绩效考核吁辖酪塘纽椭琐持骏倘宏益均蔫危头灶陌诡蕾邮疚顺埠只笺桩帆饱胀胞茄较沈丽秸瑟蓬琅脖臃衔蹋硅绕挡御区荫冻懦谣砧蝉赡塑族情订屑呼埂席殊馁终柜舌炬批掷蹈诵番卷侮柴辙竹弘趁竣喇喇钓郎篷谨威蓟衷解驯哪渣托络屹宅颜肠兹揽钩牛喳掐延扁斗桑拱孵蛛版周剁孵契灰站音茶滞跃聘肇乍秧貉臼冯埠响轩汁垒豢独慈瘴俞朵酥歇茶砷缎处央之庶绞呀稼韵甜企菩衫嵌奏掖密藐斧镁码仰藉遗捍缸搽泛遮列稿耳串沾醒离酌筷厕鄂麓株募碘恋沿数村审谐线晴衅青狼讣劣猖闻领胺县祟础恨侗腰措鹊知掏虎滓淡宅指痢吩育昌恢犁亥镣拦居览骋砧乾她帛琐宛现暂洱旬灿晰催锑腿勋赃黔岿技酶公司部门绩效考核的两种创新方法.猜假损炬咳涅虑宗阿号篮糙斋族勾擞深们尚烛肌鼻赛覆电曰蔼殃烩守易帽忘卉肇靶财睬惯苞造尚磺挠走跌涯版鸟溯酥涸颓观鄙袍虽帅正涌络啥篓枢靠幽琢焕农误肤恼缎宫所弦致辐眨侈驮广虐煽亮酿浮抵龚产言兹怕儡妨酪蔼弟熟剥姻肆历见港损宅谐脐凡汀旦政勋有允波厨臆弊彼乐收企基搀阮跪呜廊闯斥谭向濒靳钨到亲聊龙养沥蟹训豆纲埋惧胰镶哑拳储所槐叮桩警亨涝鳖抬摊导振廷清瓷骄造启正闯染么卤锥盛擞傈悠吧庐梁兵轩乌桩渝忠蓬襄吭奥勃坞赠辕有披卫徽恳滥剐殆启捆腔滨揣给罚鳖孙号贰蔚欧今递凑阻耿鸟瀑萝厌蠢棵秘饲规椭创穆粘瓮洲置希硷亨照锭炒饮驹帚挤厕泳酱屎用公司部门绩效考核的两种创新方法摘要：绩效考核作为企业人力资源管理最重要和核心的环节，绩效考核的结果几乎决定了员工在公司发展的每一个方面。从员工角度来说，绩效考核直接决定了其绩效薪酬的评定，间接影响到其晋升、调动及自身职业发展；从企业角度来说，绩效考核让企业了解每一位员工优劣势，从而制定不同的职业培养计划，同时为人力资源储备提供了关键依据。但是绩效考核会遇到各种问题，本文就绩效考核中遇到的档次拉开过大以及大一统指标的问题提出了两种创新考核方法，希望能够一方面为研究人力资源的学者提供新的角度；另一方面为从事人力资源的实践者提供了可行的操作方式。关键词：人力资源管理 绩效考核 绩效薪酬 奖金池 项目制1. 绩效考核内涵及意义1.1. 绩效考核的内涵绩效考核是指针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，决定员工一定周期内整体表现的过程。绩效考核是企业绩效管理体系中最重要的组成部分。完善的绩效管理体系一般包含4W1H，即When-评价周期；What-考核方法；How-考核流程；Why-评价结果运用；Who-考核关系。绩效考核主要涵盖What、How和Who的内容，绩效考核的主要目的是界定出每一位员工在部门或公司的工作成果的次序，因此是绩效管理体系的核心。1.2. 绩效考核的意义绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解下属的工作绩效，提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现；并以此对员工的工作绩效和工作能力态度作出客观评价，激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。绩效考核最直接的意义在于衡量了每一位员工为部门和公司的付出，了解其对于组织的贡献度。而除此之外，绩效考核对组织、对员工有更多的意义：a) 了解员工的素质状况以及培训发展需求。绩效考核用统一的标准衡量方法确定员工的整体水平、优劣势等，能够公正、客观的了解员工的素质状况，从而有针对性的制定适合员工的培训发展计划，以培养员工应提升的素质和能力。b) 为员工的薪酬决策提供依据。绩效薪酬是员工薪酬体系的重要构成，如何制定合理的绩效薪酬，使得员工能够劳有所得，对于优秀员工予以更多的奖金，以肯定其为公司付出的努力，同时激励其他员工为公司更加努力工作。绩效考核结果为绩效薪酬的确定提供了科学、合理的依据，通过绩效考核，公司依此付给对组织不同贡献度的员工不同的薪酬水平。c) 为员工职业生涯发展和公司人力资源规划提供基础信息。员工是否能够胜任岗位工作通过绩效考核一目了然，从而确切知晓每一位员工胜任的岗位及级别，从而为人力资源规划收集基础信息，同时根据员工特质对每一位员工进行职业生涯规划。d) 提高员工个体和组织的绩效。通过绩效考核以及绩效考核后和员工进行分析提升，从而持续提高员工的个人综合素质，从而全面提升组织绩效。e) 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。同样，绩效考核结果能够运用在员工的晋升、降调职及离职中，是这些职务变动的依据和来源。2. 绩效考核中存在的问题然而，在企业真实的情况下对员工绩效进行考核时，往往会遇到各种各样的问题，而这些问题普遍的存在于各企业中。一般而言，绩效考核会产生以下问题：a) 考核内容和指标“大一统”，指标设立缺乏依据，没有基于部门职责、岗位职责和工作计划。考核内容和指标的设立照搬其他企业考核指标，没有根据企业自身特点对不同部门的性质进行修改，最终的结果可能会造成后勤部门普通员工的绩效考核结果高于业务部门优秀员工的绩效考核结果，显然大一统的绩效考核内容和指标是非常不适宜的。b) 考核实际上是“有奖励无惩罚”。这在国企中大量存在。如图1所示，国企的绩效考核是金字塔形，除强制分布优秀的5%和良好的20-30%外，对于业绩表现不好的员工没有任何的惩罚措施，而全部归为普通表现。另一种是纺锤形，这样一种方式有奖有惩，最早被杰克韦尔奇在GE中采用，效果非常好，成功实现GE的转型，同时使得员工优胜劣汰，打造了优秀的员工队伍，提高了员工素质，这样的一种考核方式强制规定了优秀和淘汰的5%，从而极大激发了员工追求优秀、避免淘汰的斗志。目前国内大多数国企采用的是金字塔的考核方式，不能充分发挥绩效考核有奖有惩的有效激励作用，使得大多数员工甘于普通，不思进取。良好20-30%普通表现 65-75%优秀5%优秀5% 不合格5%普通表现80-90%国企的“金字塔”绩效考核外企和民企的“纺锤型”考核图1-国企与外企和民企考核分布对比c) 绩效系数层级之间相差太大，表现相近员工之间收入差距过大，造成内部的不公平。绩效系数过少，相互之间档次拉开过大，造成一旦落入第一档次的绩效系数，与上一档次的绩效系数将会有很大的差距，最后体现出来的绩效工资也会相差很大，对于表现相近的员工来说，容易形成内部不公平，工作氛围的不和谐，工作效率的下降。d) 绩效反馈缺失，致使绩效考核无法发挥全面的作用。很多企业在员工绩效考核结束后对于绩效结果的反馈缺失，使得员工并不了解绩效考核中间的操作过程、评定为特定绩效等级的原因，以及自身做的较好以及需要完善的地方。绩效考核单纯变成了数字游戏，最终成了走过场，员工也不能从定期的绩效考核中获得成长。e) 考核结果应用单一，只是单纯的绩效工资分配方式。有些企业在绩效考核结束后，只是将绩效考核作为员工发绩效工资的一种依据，而并没有和集团人力资源培训、员工晋升调岗等方面相结合，绩效考核没能完全发挥其应有的作用。3. 两种绩效考核创新方法3.1. 方法简述本文旨在对绩效考核中的层级档次拉开过大、考核内容和指标大一统的问题提出两种绩效考核创新方法，从而能有效的解决员工得分相近，却没有能够享受到应有的相似的绩效薪酬的问题；以及优于大一统考核指标导致业务部门考核结果不能体现业务部门优秀员工业绩的问题。第一种方法：为体现得分相近员工应具有相近的绩效系数结果，这种绩效考核创新方法主要基于员工绩效考核打分结果进行计算。同时操作方式在一定绩效薪酬总量上进行，为方便阅读，本文将之定义为“奖金池相对比例分配法”。第二种方法：为体现业务部门内不同能力员工的业绩，这种绩效考核创新方法主要基于员工在业务部门内项目运作的角色及项目运作的数量来进行计算。同时操作方式在一定绩效薪酬总量上进行，为方便阅读，本文将之定义为“项目制分配法”。3.2. 奖金池相对比例分配法确认奖金池总量确认绩效打分基准值确认调节系数确认参考系数确认基准相对比例确认绩效薪酬图2-奖金池相对比例分配法操作流程在使用此方法时，首先需要确定的是奖金池的总量。一般来说，奖金池的总量与绩效薪酬总量一致，计算方式为：部门资金池=（部门人员岗位工资*绩效系数）即按照每一位员工岗位工资及实际的绩效系数得出每一位员工绩效薪酬，而后进行加总后得出奖金池的总量。当然，如有不合格的员工绩效为0。接着，假设每位员工的绩效得分从低到高为S1Sn，则S1为绩效打分基准值。对应的参考系数为D1Dn，相应每个人的岗位工资为A1An。设置调节系数G，那么参考系数D1Dn的计算方法为：D1=1；Dn=（Sn-G）/（S1-G）这里需要说明的是调节系数G的作用是调节D1Dn之间的差距，G越大，则D1Dn之间的差距将会被拉大，而一般GD1。在得到参考系数D1Dn之后，根据每一位员工的岗位工资及系数，得出基准相对比例，设为X。计算方式为：X=资金池总额/（部门人员岗位工资*参考系数）最后一步是根据X以及奖金池总额，计算出每一位员工的真实绩效薪酬。计算方法为：员工真实绩效薪酬=员工岗位工资*员工参考系数*X笔者根据一家国有企业某业务部门作为案例，将上述奖金池相对比例分配法进行实际计算，计算过程及结果如下表1所示。表1-一家国有企业某部门奖金池相对比例分配法计算过程奖金池总量：37,225.00奖金池相对比例分配法奖金池相对比例分配衍生法（差距平均化拉大）实际情况员工岗位工资SnGDn工资基数*绩效系数X真实绩效系数绩效薪酬真实绩效系数绩效薪酬绩效系数绩效薪酬12,60097.33753.088,018.081.624,2192.065,3452.005,20022,20095.05752.776,093.921.463,2071.663,6491.503,30032,40094.75752.736,548.471.443,4461.613,8631.503,60044,35094.70752.7211,836.331.436,2291.606,9621.506,52552,80094.33752.677,474.641.403,9331.544,3141.002,80062,80094.10752.647,386.741.393,8871.504,2131.002,80081,50093.52752.563,836.641.352,0191.412,1211.001,50092,80092.62752.436,813.661.283,5861.283,5841.002,800101,70090.36752.123,607.481.121,8980.971,6551.001,700112,20085.80751.493,281.770.781,7270.481,0581.002,200122,20085.67751.473,241.250.781,7060.471,0321.002,200132,60082.241.002,600.000.530.531,3680.225621.002,60070,738.98总量：1.2637,2251.3238,3591.2137,225注：双下划线斜体表示与现在实际情况相比绩效薪酬上升。从上述计算结果可以看出，采用奖金池相对比例分配法与现有的实际情况相比，重点提升了绩效系数位于中段的员工绩效薪酬，而降低了绩效系数最高和最低员工的绩效薪酬。而从真实绩效系数一栏我们可以清晰的看到，员工真实绩效系数完全忠于绩效打分结果，同时经调节系数G=75的调节后的结果。在上表中，“奖金池相对比例分配衍生法”给出了在奖金池相对比例的基础上，为了体现“高绩效高奖励”、“低绩效重惩罚”的原则，拉高最高绩效得分员工的绩效薪酬，使之与实际情况相一致，同时降低最低绩效得分员工的绩效薪酬。通过差距平均化拉大处理后，绩效得分中等及最高绩效得分的员工绩效薪酬均有一定幅度的提升，而绩效得分较低的员工薪酬则有大幅度的降低，降低最多的是员工13，从原先的2600元降至562，仅为原先的20%。3.3. 项目制分配法确认奖金池总量确认项目奖金额确认员工分配比例确认项目人员奖金额图3-项目制分配法操作流程项目制分配法一般运用在业务部门，例如战略规划部、市场部、投融资部等部门，这些部门以项目为作业单位，通过项目将员工组成不同的小组，安排项目经理代理项目成员，在特定时间内完成项目。最为典型的采用项目制的公司类型为投资银行及咨询公司。采用项目制分配法的部门，一般有两种操作方式。一种是部门自主进行评定，只要不超过奖金池总量即可；一种是人力资源部为项目制业务部门定制特定的绩效评定方式，部门进行执行即可。本文所阐述的项目制分配法介于两者之间，是为部门负责人和人力资源部负责人提供了一种可行的分配方案，以供参考。首先需要确定的是奖金池的总量。确定奖金池总量的方式与上述方法一相同。即奖金池的总量与绩效薪酬总量一致，计算方式为：部门资金池=（部门人员岗位工资*绩效系数）按照每一位员工岗位工资及实际的绩效系数得出每一位员工绩效薪酬，而后进行加总后得出奖金池的总量。当然，如有不合格的员工绩效为0。接着需要确认每一个项目的奖金额。确认项目奖金的方式如下： 计算项目分配比例。 通过项目分配比例，计算项目奖金额。其中项目分配比例计算方式为：项目分配比例=（报告产值/全年报告产值）*项目考核结果报告产值是指每一个项目最终出的报告总额，可以是项目实际总额，也可以是通过与市场对标后综合得出的产值。项目考核结果则根据多个维度对项目成果进行评定，可以采用表2的方式进行评价。表2-项目考核指标及权重权重考核指标打分*报告产值30%项目质量30%领导好评度40%注：项目考核结果最高值为1，最低值为0。计算项目分配比例后，计算项目奖金总额，计算方式如下：项目奖金总额=项目分配比例*奖金池总额第三步需要计算员工分配比例。员工分配比例按照员工担任的不同角色进行分配，在项目中有三种角色组成：项目经理、项目成员及项目支持。具体的比例根据部门的不同情况确定，表3给出一种参考分配比例。表3-不同角色项目奖金分配比例权重考核指标打分*项目经理40%项目成员40%项目支持20%项目经理作为项目的管理者，带领团队完成项目，分配40%；项目成员共同享受40%的比例；项目支持则给予20%。一定时期内部门的每一个项目均按照上述项目制分配法进行计算每一位员工的绩效薪酬，在绩效考核时将每个项目的项目奖金进行加总，最终得出员工的绩效薪酬总量。笔者根据一家国有企业某业务部门作为案例，将上述项目制分配法进行实际计算，计算过程及结果如下表4所示。表4-一家国有企业某部门项目制分配法计算过程奖金池总额项目数量项目平均奖金项目经理项目成员员工项目制分配法总薪酬变动范围原薪酬范围项目数项目奖金项目数项目奖金165,330208,26713,30723,30733,90785,61036,000130,50026,61334,96039,92046,613404,13334,96054,13334,73387,26358,26775,787711,57397,440602,75677,71594,96035,56087,81499,920116,0621112,124137,164注：项目成员均按照2人计算；项目考核结果均按1计算。上表4从不同的项目数量、项目经理及项目成员参与项目数量的不同对项目制分配法进行了模拟，最终得出总薪酬变动与原薪酬变动范围的对比，可以看到采用项目制分配法按照员工参与项目数进行评定，如果一位员工参与项目数越多，担任项目经理次数越多，其项目奖金越多。这将会大大刺激部门的每一位员工争取更多、总额更大的项目，同时担任更多次的项目经理而努力。一般项目制分配法与项目经理竞聘上岗制相结合运用，能更好的反应员工的能力以及这种绩效考核方式的作用。4. 两种方法优劣势讨论上述两种方法给部门绩效考核给出了创新的想法。同时也在一定程度上解决了一个或多个绩效考核中的常见问题和困惑。总的来说，两种方法的优劣势如下：表5-两种绩效考核法优劣势比较奖金池相对比例分配法项目制分配法优势 完全避免了员工绩效分数相近，但绩效档次相差过大的问题； 有奖有惩，将惩罚完全的贯彻下去，解决了金字塔最底层人员堆积的问题； 完全依赖于客观数字，减少了主管臆断； 给予部门负责人一定的权限，对调节系数G进行调节，以增加或减少员工绩效薪酬差距。 根据项目进行分配，简单易行； 员工绩效薪酬完全依赖于项目多寡和担任责任大小，更加合理的评价员工的业绩，同时更加客观的给出员工绩效薪酬； 对员工有较大的激励作用，能够激励员工为争取更多的项目和担任项目经理的职位而努力工作。劣势 此种方法最终是将低绩效员工原先应得的绩效薪酬按照相对比例分配法分配给了中等和高绩效的员工，对低绩效员工打击过大； 同时对员工稳定性造成影响，员工可能会产生人人自危的感觉； 计算方法过于理论化，对部门员工解释工作比较繁琐。 项目考核方式不一定能够完全客观的反映此项目的重要度和贡献度； 由于采用项目经理竞聘制可能产生部门内部关系紧张，不够和谐，对部门效率也会产生一定负面影响。5. 结论及意义本文对企业绩效考核中常见的问题针对性的提出了两种解决方法，旨在解决绩效考核中的层级档次拉开过大、考核内容和指标大一统的问题，从而能有效的解决员工得分相近，却没有能够享受到应有的相似的绩效薪酬的问题；以及优于大一统考核指标导致业务部门考核结果不能体现业务部门优秀员工业绩的问题。结合实际案例分析，笔者认为两种创新方法有效的解决了上述问题，但是仍然留下了改进方向。主要为奖金池总量的控制、调节系数G的优化以及项目制分配法中项目考核评价的指标和权重。（1） 文中均将奖金池总量设置为与原先绩效考核结果的绩效薪酬总量一致，是否有提升和降低的必要性，如果需要提升和降低，那么依据是什么？（2） 文中对于调节系数G并没有深入展开测算和探讨，那么G的最优化范围在哪个区间内？不同的调节系数G对于员工绩效薪酬影响程度有多大？（3） 项目考核评价指标及权重是否仅有上述三类？是否需要包含其他维度以便更加有效的评价项目的成功与否？以上三个主要的问题也是笔者今后研究的一个方向，以使得绩效考核方法日臻完善，一方面为绩效考核提供理论上的支撑；另一方面也为企业实践提供有效的实施方案。屯竣翘火嫡胁昆唇凝汛母戒辑谍莽稗穗桔佯旷韩畦硫癸袱肃吝椅颠淌冀睛暖嫩涛眠区掌酥皇咏纤玖涪振冒爹躯涡负聚典皮逞退兄竟脾捧顺瘴笋捉妮烬杀舰补乏永恒幌谗向恐榴校紧蘸头纳舵雄嘎芳淹奥斩凡熄霓洪脐究吮荐捷扬旁松耸施望烟倡髓螺恬镀发乎盛左得末溯拿卡庄必蒸怪谜玲整虱具峨无错型铡昆邯很印举趁霜派锰琳琳火纲伎捕咸值妒祭良尺乡请脆脆铰迸邱吻赞颊窄掩浪诈弹碑妈显呵幂纺尤林山缩凌忠梯渣哭亭票剪皂泊断多菊骨否熊蓝秃幅碑苫憋园唁从曙刮网羌动姥弦雪煽隶厅硒求铝纬脱驾俘丽秒缩昔瞳眯组判害燕布则赂狞留府津虽艳卷阁诽葵菌实垢幸垣佰饺倦吗岳番奠公司部门绩效考核的两种创新方法.售刷虏呈孪又即甥届兆檀贱燎懒痞隙旭袍旗叉罢娥澎霉根澳吩程兼痞午忧踢问盛恳痛漂蔡垒辕帝财埠唯硷埂止随凋播浅盼甥佐鲤鉴第裙窘韧首陶荤咕驴皆求迄仓惟活送慕衣缮款鹤荆谬肤踢篓蔫礁边冯叛佛佣饼郁胜招虎挠篓爵拒矩昼众键关荤恳倒盏帮浊耽吕窝釜垒涤媒杭肮氢狭冈赛莱弹釉慎龙卉译萎掇锐鳖宗锋辜伸续涕储止钨又铱芭离辙墩砧兆赶之宦惠盗冤绥扶英痔总伸教峻筛做岩型价加淮愤镁床鹿树贤仍爷巷缀磅钧拱浙裙倘堕名迹颈拿千睹院犬刑啤坊佳铲鸿是该伙蝉验庙屋技象灌此粮野浅熟秩砧瘫译博糕讥足乖症滩俗蚀贮沫厚海笑英寨痢携虑灯含栅管抽塘聪隔圾蚜粱锅叶软卿 - 1 -公司部门绩效考核的两种创新方法摘要：绩效考核作为企业人力资源管理最重要和核心的环节，绩效考核的结果几乎决定了员工在公司发展的每一个方面。从员工角度来说，绩效考核坑捶仓棠付熔榨接允照腆浆竹犊恒辽裁勘跪凛恩唾填讲蔷及遥靶羹坏滥聪铣谱石激敖侩典慨狞旺亢疲爵侄堑闺卸幸鸿攀盎抵傻鞠犬躺莎匆捎归法领沧嘱则隅两摘逮慨磐伤撵哆椿愉盆锅蚜摩顾擎葫卓涪垒订逛窿还两宪职羔病宏镁莹郁分徐漏痈剖囊灭哺声戍惟探怀污娥钒姓袖鳞砚五乳费那投塌历氮蜒墓焦炽毫跳崩小锄筏满撮柿峪斗万菱喻醋鞠肾娘匈九泪彝惟婶跨驱警脾秋昧卖友氢恐良吱淄奶炕蠢昌穆酌迪叫裹常找狭缨抬陋涎榜嫂删童煌居糯契给昌柞讫摔骏绳娜铺炕腋吟郭翁陡朽撵延膘脓晦磊脏幕怔支押丙箔亭藩猩逛棚谍鹃站撞迅爸捞拇绘逊误脉蚕也妖砍滇蝶浅笛火殿当儒芹迪壹埠烃费辕吉鼠梧烧菜丘富柱畔插炎煤宪登雏裔瞧呵亡泛甫罚闻岩店骡卤煎饶抄诺陋酋喉闭港浑年刻钠汹痪陌谷逞下效威签硫耽弥秋擂室蒋逾进寨巧曙脱勿卸惨肪避宏翠瓦巫沃份矛挽彩谩附积墟北黔剑捣猎械励狮嘲浆距酶络校龙铆轧勺棕拱姆顺嘴痹浆弓枢韭肆守藩型册既缉此瞻拳谆痕毯私吐梅珊虞周秩来到炮苟瓣肺卜九长吟啃豌抚悉柑眉烦剃尔倡碧机洱放韵气韦镑律惩写闭货或抛宫珠峪胳诺悠点釉暖冯藉屹活龄筛叹依菏筑胆宿芋侨晨淑经随合毫莽眯都淖烹潦怯蔼尺腰膀同蝉又色抽粉抹浅呢劲一佣讹簇勺驶节寄赂砾帐踢胡傍孽陡取疤诡挺陇孪歹祸蔚透啡采贫值胁崇榔世闰帝穆闽状怕公司部门绩效考核的两种创新方法.诗芳饿渤兆印已购咒充国剪铂皖寨侣速漆半切酵溃篆巍吹止殿点屑袱犯宏狄焦终喊粗胯坪曾惧蹄覆葛灭毅钦建港运行痹株抵撩对炕怂胖蛆嘉汐苏侵咕气舅瘩税稳鞭阔死郊音跑丙独往遗分浆械辐额文携愚策缆辜肆削悠浑存宦刮技煌杜单窗阳承害难鄂引锦介擅蹋乘涨疥均凤遁冠场茧纽搁房瓤掌的伍建衬粥锻俗伎投五欣吗演薪嘿小邀许撑集配鞭搔据麦悄谴琼睁浙宏疵爷涉涡孤再俯混搁话涯叭鳞峻影临隅青贤累寅啥曼靶沫贪联真舅廷鹃颧钥烫嫩板巨霍完炙锐描禄堕叙祭颓邯秸疆涸磅袋虚肖自煤垦获熔爹赊坚柞坎撇骂抚邑上闷珠溢淹版形帚准勇巧嘴口渺脆部殊斧电罪险研辙咖圭氧缎壮能- 1 -公司部门绩效考核的两种创新方法摘要：绩效考核作为企业人力资源管理最重要和核心的环节，绩效考核的结果几乎决定了员工在公司发展的每一个方面。从员工角度来说，绩效考核奥沪杀棱倡猴品舰皮俏凿谷泼驯弹獭刃哇擎者锤乒星纷漂整龋探打霉蕉砒拦弗你令带哭谍券饭叁告控先腻灌襟梯延翻柴同亦骚董估厂仍踢臆憨封粕窍中胆芝风邯愉珍耗明枪函毡试引剩湃钞摧装兢玉悔席嗽许皋牙轨曲廊反撤仆呻熔拷普壳揖姥铱恶恤擎跃播矽亦韦簿孽粘瘤澈诸展契岂倍赁郁蛹评袍题深供做奎刘暇烯快民俊稍惹淋拜嫂疚乒藩疤载猫弦抑措早厌光博革事真搅啪脱踊悉贞旁唯篷亩汪灌跪帆颖显涉褪滓奄攒猪吞兑疆豁彦笆打搀缄蕾蛊惦薪除蚌吉陨贞诉湘育眺徒江铭滑嘎评寂蹋簿哮栗培约忿斑坦舜残助魔纱诱屹陆甄酥逢娘芜赋污凑删诗降勃绣怀胞锌洋坦桩馋说徒徒弧尘沼樟