建筑建设公司施工合同管理办法模版.docx

施工合同管理办法1目的规范公司所属项目的施工合同管理行为，建立并完善公司施工合同管理体系，提高公司施工管理水平和掌控能力。2 适用范围本办法适用于公司范围内与工程施工项目实施相关的合同管理工作，包括对主合同（指公司与建设单位或业主签订的工程施工合同，含中标通知书、工程项目协议书及附件、安全生产合同、建设工程廉政合同等）、与中国交建、局签订施工合同的管理及合同后评价。3工作流程施工合同管理流程：遵循公司、项目两级管理，项目实施、公司指导控制的原则，分为施工合同管理和施工合同风险管理。4工作标准及要求4.1 构建管理体系4.1.1 建立施工合同管理体系（1） 工程施工项目合同管理是指企业为了工程项目的顺利实施，严格按照相关合同文件的规定，保证工期、质量、环保、职业健康、安全等满足相关要求，努力保障企业的权力和利益，获得更好的经济效益，使工程项目圆满完成的活动。合同管理是企业经营管理的重要内容，更是项目管理的核心。（2） 施工合同是企业与业主发生经济关系的唯一纽带。所以，公司领导、项目领导和全体员工均应树立以合同为纲、依法治企的思想，建立严格的合同管理制，建立健全公司、项目二级合同管理体系，制订各项合同管理制度、办法，落实各项合同管理目标和职责。4.1.2 施工合同文件管理施工合同文件内容包括：中标通知书、工程项目施工协议书及附件、合同交底文件（招标文件及补遗书、投标书及附件和澄清资料、工程量清单、施工组织设计等）、合同条款（专用条款和通用条款）、技术规范、图纸、以及合同实施过程中的往来文（函）件、计量支付报表、变更与索赔的申报、批复文件等及合同交底文件。（1） 中标通知书 工程项目“中标通知书”作为公司经营业绩原始资料，其原件由公司按永久性文件保存； 如果公司收到的是以传真形式下达的中标通知书，项目经理部人员进场后，应及时与业主联系，索要中标通知书原件，及时寄回公司成本合同部保管； 中标通知书的原件由成本合同部保管，市场开发部应扫描备份。若要使用原件时，应办理借用手续，用完后及时归还。文件的归档按有关规定办理。（2） 工程项目施工协议书工程项目施工协议书由公司与业主或中交指、局指签订，其正本交公司保管，项目可根据实际需要留存副本使用，项目结束后统一编入工程项目竣工档案保存。（3） 合同交底文件合同交底文件由市场开发部负责编制，一般一式两份，一本留存成本合同部，一本由项目经理部使用、保管。其他部门若需要时可与主管部门协商后增加份数。（4） 其他主合同文件项目计合部要负责做好其他施工合同相关文件的收发、登记、传递、分类和保存工作。对合同文件要分类进行编号、登记，并将原件保存到安全位置，建立并保存合同文件存档、借阅等可追朔性台帐，以供查阅。4.2 施工合同管理施工合同管理是指对公司与业主（中国交建、局级）所签订的合同履行进行管理。主要包括公司对项目的合同交底、合同分析（图纸会审、工程量核算、合同条款的分析和理解）、合同主管部门对相关方的合同交底、合同控制、计量支付、合同变更管理、合同索赔管理等内容。4.1.3 合同交底合同交底与合同分析是由投标阶段向合同实施阶段过渡的一项重要工作，其目的是使参与合同履行的相关人员熟悉工程项目基本情况，明确合同目标，以便制定切合实际的措施、计划，保证项目的顺利实施。（1） 公司对项目的合同交底公司对项目的合同交底工作由成本合同部协助市场开发部共同完成。合同交底应形成文字资料，主要包括以下内容： 介绍合同项目的基本概况、合同总价、主要工程量、开竣工时间情况等； 介绍投标报价思路，如单价构成分析、材料单价和数量、机械台班单价和数量、投标报价水平、降价幅度，投标时考虑的主要因素及最终工程量清单等； 介绍招投标文件（包括补遗书，有关澄清资料及承诺等内容），合同特殊要求及合同中可能隐含的有关条件，项目应引起注意的有关事项等，以便项目在以后工作中注意和遵守； 介绍公司拟投入该项目的人员、机械、检测设备等资源情况，初步施工组织设计方案；项目合同主管领导应组织有关人员认真学习、研究合同交底文件，并形成合同交底记录。（2） 项目对施工相关方的合同交底合同管理人员在项目形成总体合同策划的基础上，组织各相关人员学习合同条文及合同分析结果，并针对不同相关方进行相应合同交底。合同交底应分解落实如下内容：主合同条款、分包采购情况、技术规范、图纸、施工组织、质量工期要求、部门（操作层）责任界限等。合同交底要形成书面记录。4.1.4 合同分析合同分析应在公司对项目合同交底的基础上由项目经理部组织进行，主要是明确合同目标，并进行合同结构分解，将合同落实到实施的具体问题上和具体事件上，保证合同能够顺利履行。合同分析由项目合同主管部门组织，经理部领导及各部门有关人员参加。主要对合同协议书、合同条件、图纸、技术规范等合同文件进行分析：（1） 通读合同文件，对各个合同文件之间的相互关系、存在矛盾、合同双方之间的责、权、利进行综合分析，特别是对那些保护承包商的合同条款、有利于我方变更、计量支付的合同内容要重点分析。（2） 设计图纸的会审。组织技术人员认真研究施工图纸，领会设计意图，对图纸的完整性、准确性、一致性、合理性等认真进行分析、会审，找出图纸中可能存在的错漏或有疑问的地方，及时向业主和设计代表报告、反映，以得到明确或答复，保证施工的顺利进行。（3） 工程量复核。在对图纸会审的基础上，合同、工程管理人员对照合同工程量清单，对每一个分项细目工程的工程量与图纸设计工程量进行对比，找出偏差，分析原因。对于清单工程量比图纸工程量少的，及时形成详细的分析报告上报业主，请求调整清单；对于清单工程量比图纸工程量多的情况，应及时对现场和图纸进行勘查和对照，认真分析原因，明确清单与图纸的工程量的对错，以便在日后的计量支付工作中有的放矢。必要时，通过有利于我方的合同解释调整工程量清单。（4） 合同分析的结果应形成合同分析报告，合同分析报告应在项目经理部组建完成后一个月内，并在开工之前完成，合同分析报告内容包括： 合同分析结果的详细内容的记录； 分析合同风险，制定风险对策； 分解合同工作并落实合同责任。4.1.5 合同管理策划合同管理策划应在项目经理部组建完成后一个月内，并在开工之前完成。（1） 工程分包策划 工程分包模式的确定：根据项目施工组织模式，确定项目工程分包内容、分包采购的方式（即采用邀请招标或议标方式）、分包人的类型、数量、进场时间等； 分包队伍的选择：根据工程特点，确定预选择分包队伍的组织形式、技术力量、管理能力、自身设备配置状况、资金实力、特殊人员持证情况、资质要求等； 分包单价的确定：项目应根据掌握的二级市场信息和周边可利用资源状况，测算分项工程施工成本。结合询价反馈资料，确定合理报价范围值； 工程分包策划完成后通过OA办公系统进行会审，并经公司审批后项目执行。（2） 计量策划包括项目计量资料管理、计量周期、计量时点的把握等做出详细策划，做到专人负责。（3） 变更、索赔策划根据项目特点，对主动变更或被动变更项目、索赔内容做前期考虑，做好相关资料的收集与保管工作。4.1.6 合同管理过程控制合同控制即是以合同文件及合同分析结果为基础，对整个合同的实施过程进行全面监督、检查、对比和纠正的管理活动。包括工程实施监督、跟踪、诊断。合同管理人员在整个合同实施过程中应采用积极的、主动的控制方法对合同进行控制。（1） 合同控制包括以下工作 参与落实计划，参与成本、质量、进度控制； 协调合同各方关系； 指导合同工作； 合同实施情况的追踪、偏差分析及处理； 合同变更和索赔管理； 工程档案管理； 合同争议处理。（2） 合同控制活动中应积累的资料 现场施工记录由现场工程师记录并保存，根据项目管理要求在规定时间内提交合同管理部门； 工程质量控制、检验记录由质量管理部门记录并保存，根据项目管理要求在规定时间内提交合同管理部门； 工程进度、成本、变更、索赔、文档（往来文件）等记录由合同管理部门收集、保存。4.1.7 合同变更管理施工中的合同变更是项目管理的一项重要工作，是项目获取合法利益的重要途径，应引起项目部的高度重视。为了保证项目变更的顺利实现，项目经理部应成立项目设计变更工作小组，负责项目设计变更的可行性、技术方案、经济比较、资源配置等方面的策划、评审、协调及组织实施。计合部是合同变更管理工作的直接责任部门。（1） 工程变更设计可由承包人、业主或监理工程师提出。对于由承包人提出的工程变更，应在不降低技术指标和工程质量的前提下进行，一般应为下列情况：现场、地质条件变化，原设计方案实施困难或施工成本增加较多；采取某种方案或措施后，可加快工程进度，并有利于承包人提高经济效益。（2） 对于由业主或监理工程师方面提出的工程变更，项目设计变更工作小组应进行认真分析研究，对工程变更引起的技术要求、质量、工期、安全、环保、费用、资源需求的变化等进行综合分析，采取相应对策，协助相关方做好变更设计工作。（3） 工程变更设计文件及合同价格申报工作由计合部负责。由承包人提出的变更设计，由工程技术部门编制施工方案，绘制施工草图，最后由计合部汇总，领导审核后上报。要注意对工程变更合同条款的分析，确保工程变更不违背合同。对申报的变更设计项目要密切跟踪并促使相关单位尽快批复。（4） 对监理工程师发出的工程变更设计进行登记、识别、分析，并迅速、全面地落实变更指令。根据变更指令修改相关文件，如：图纸、规范、施工计划，采购计划等；并及时作好合同交底，协调好各部门的工作。（5） 合同变更可能会引起费用增加和工期延长，计合部应在合同规定的有效期内提出补偿申请。因此要分析工程变更的影响，记录、收集、整理所涉及的各种文件、指令、照片等，以作为增加费用或补偿工期的证据。（6） 计合部应作好变更文件的编号、登记、保存、更新、签证等工作。建立工程变更台帐，注明批复状态，并及时更新。4.1.8 合同索赔管理（1） 在合同履行过程中，合同一方当事人因非自身原因，而是属于对方过错或对方的风险责任所造成的实际损失，按照合同规定向对方提出经济或时间补偿，即为索赔。索赔管理是项目合同管理的一项重要内容，由项目计合部牵头组织，工程管理等部门配合进行。（2） 做好索赔需注意以下几点： 索赔应有合同依据，有损害事实，有索赔证据；因此合同管理人员应熟悉合同文件、合同专用条款和通用条款、不同省份惯例及实际的管理惯例做法等，熟悉工程状况，注意积累原始资料（如：计量月报的人工、机械用表的填写伏笔、可能引起索赔的图片、考勤等）； 索赔应在规定时间内提出，按照合同规定的程序提交符合要求的索赔文件及证明资料； 要加强与业主、监理工程师的沟通和协调，把握好索赔时机，运用灵活的策略和技巧，注意索赔谈判中的方式方法，做到有理有据有利有节，必要时可做出适当变通或让步。（3） 索赔的一般步骤： 索赔意向通知。当索赔事件发生后可先向业主和监理工程师口头提出索赔意向，并适时报送书面资料，注意做好有关记录。索赔事件结束后，应在规定时限内报送详细索赔资料，否则将失去索赔机会。索赔意向一般包括下列内容：索赔事由、发生的时间、地点、简要事实情况及发展动态，合同依据条款及损失情况等； 索赔资料一般包括以下内容：索赔申请报告、索赔事件详细情况的调查、原因分析、责任划分，索赔的依据（包括监理确认原始资料）；损失或损害情况的调查或计算；有关凭证、证言、影像证据资料等； 索赔文件的提交。应在规定时间内提交正式的书面索赔报告，如索赔事件持续时间长，应按规定时间间隔提交索赔报告； 监理工程师、业主依次审核索赔文件。在此过程中，承包人应主动与业主、监理工程师协商补偿额，或通过谈判争取较大的补偿额。4.1.9 计量支付（1） 计量支付由项目计合部牵头组织实施，各部门应密切配合。计合部及相关部门业务人员均应熟悉计量规则，弄清楚清单支付细目所包含的工作内容。计合部要认真学习合同文件中有关计量支付的条款和计量支付程序，积极协调各部门做好开工预付款的支付、材料设备预付款的支付、中期计量支付、竣工及最终结算工作。（2） 计合部应根据图纸及现场测量数据，依据合同规定的计量规则，建立与实际相符的工程量台帐作为项目主合同及分包合同计量支付总量控制的依据，并对批复的工程变更及时入帐。（3） 工程管理部应及时统计工程进度情况，并定期向计合部传递工程进度及计划报表。计合部根据工程进度及计划于月初做好本月计量申报计划，并传递到各有关部门。（4） 质检部门根据计量计划及时做好工程质量检验、中间交工资料的签认，按时送交合同管理部门作为计量资料附件。（5） 计合部准备好相关资料，协同监理工程师对已完工程量进行确认，按规定时限编制当期计量支付报表，并将批复情况及时通知项目财务管理部门。（6） 项目财务管理部应对计量支付时间、金额进行核对，主动与业主财务管理部门沟通，做好计量款回收工作。（7） 项目经理和项目财务负责人是工程计量尾款催办的直接责任人，负责已完工程项目计量尾款、工程质保金、项目相关往来账务的清理和催收工作。此项工作将作为项目、项目经理、项目财务负责人完成工程项目承包经营合同情况的一项重要考核内容。4.1.10 合同后评价按照合同全生命周期管理的要求,在合同执行后必须进行合同后评价，将合同签订和执行过程中的利弊得失、经验教训总结出来，提出分析报告，作为以后经营投标及合同管理的借鉴。合同后评价包括以下内容：（1） 合同签订情况的评价。合同总体策划是否正确、是否顺利实现，投标报价是否合理，合同谈判中的经验教训等。（2） 合同执行情况的评价。合同执行计划是否正确、是否顺利实现，操作层、外协队伍合同履约能力，合同风险控制情况等。（3） 合同管理工作的评价。对合同工作职能划分、程序、工作成果进行评价，合同管理工作的得失，索赔处理、纠纷处理的经验教训等。（4） 合同条款的分析。特别是招标采购合同条款的表达和执行的利弊得失，对具体合同条款如何表达更为有利等。4.2 施工合同风险管理风险管理是人们对潜在的意外损失进行辨识、评估、预防和控制的过程，是用最低的费用把项目中可能发生的各种风险控制在最低限度的一种管理体系。风险管理主要包括风险识别、分析和风险防范及措施。4.3.11 风险识别与分析在进行合同分析时，应对项目风险进行识别和分类，进行风险分析，确定其影响及大小，并建立项目风险清单，项目可能的风险有：地质勘测风险、工程风险、政治风险、法律风险、经济风险、自然风险、社会风险、合同风险、设备风险、人员风险、安全风险、资金筹措风险、原材料供应风险、不可抗力风险等。同时，对业主应承担的风险也应进行识别，建立业主风险清单。风险清单应包括以下内容：风险因素、可能出现概率、损益指标值、实际出现概率、损益期望值等。4.3.12 风险防范对项目风险清单中列出的风险，根据风险分析的结果，采取相应的措施，制定风险防范对策表。风险防范措施主要有：（1） 风险回避：即放弃可能发生风险的项目，适用于风险发生频率高、损失大的项目。（2） 风险控制：对损失小、概率大的风险，采取措施控制其发生的概率，降低其造成的损失。（3） 风险转移：对损失大、概率小的风险，采取购买保险或租赁、分包、委托、合资经营等措施。（4） 风险保留：对损失小、概率小的风险留给自己承担。5 记录控制（1） 合同管理策划（2） 分包管理策划6附则本办法自下发之日起实行，其解释权和修订权属公司成本合同部。