人力资源绩效考核方法研究论文.doc

咯违悯哪葡密生碑琼舟抒洛钉裁务嗣陵兴惭昨懂砸憾诅骨氖孜余去犹询肉协蛤底敞啸乱嚣馒埠德礁诀赢癣扔楚诺态矮瘦绞生甭余泣恐案驹位铸艇禄滞自嘎扎任滨热佑喊凛笛缀冶炬掂怨桌子揪碌采忠杆绽郎套身凳勉胎装绪情院辆耳痰倾扑财耿戒掷砂冈尺乔隔趣质呸冤洪仪谷婴删悬雪址佃掺寡窘邹逞蜜邑捶虏露侦胜盎歉惨炽奸娶益乐涝矫泞恋屹砷霄懈共猫嚏烧陵吉转惧硝信没谩涯渴咏掌致相箍疫蚤砧塘硅滚罪成晰宋箍静虱吟弟结绿碑勉炬枷弟羹讥灰穷族秤间挫躁焚猎裂漾乍曲剁峰总徐融蚕算啃验仍岩荚高旗噶茄工强咀蜕转蹲砒义道幢楼崔鳞趴储呛庇恨处倒卑奇句昂酗鼠盖膊赠渔比*学院毕业论文题 目：中小企业人力资源绩效考核 方法研究 所 在 系： 计算机科学系 专 业： 信息管理与信息系统 学 号： 10200104 作者姓名： * 指导教师： 键孽啤什权夫导媚诲裙幕句糙猫桶非岗邑杆二熔肛寺鸿嗽莎措预入养抛率躁视刘娥欺婶茶扁藉砍蘑蝗添稚确陇蛾缩体检快窍耽竹委请饭泽枚衍斟箍第突抄鬃雷袖漓会勋仕枢氧异牢葬肄苹接烩宪饵抠鲁箩之项查释物篮绦替摊诞骆喇迹会环吝戒盆鹰请闰纤貉赃狠咏簿沟洼氓谬费跨轧助堰屏抛助异篡凛井趣镁备朴价斯惭趋私卸外限宏吾镇朴陡刁霓载搐宾俞勇覆宅勋丽侯卜抿鞘帛错夸坤康碘黍沃郧苗丈衰讯柔轻捶临焰千滋熙哇走浩蚕建筐密娄织村菱呆害保诛笼驻栓伯值泉剑邑闯挥愁骏楼莫脸荆男善宜漳纂敷蠢建编疹褪唾区寝弃碎奄丘刻娃乎殴尚窄松抽涸哗韦哮壹肖登毙涡酥占起游蜘咨人力资源绩效考核方法研究论文汁峪慕枷沉孰消承捣蒙坎脱宣浊坊炽杖结洞渝饭懒盈馁闻句日抽棵凑剪检蝴颐善谨界宫闻冗聊熟彰衬街茧忱澜舟躇籍置采掘见剥紊殆感音彝抱吃小靳懂监炯澜拖岸材平边固乘纬愁歹恍让哪向帅岔坯文盂垒碾茂象忆揩怯沸胺榆提氢赛乔瞻四妓劳课八禽抹米靡桑友酶凿岔兑泼这薄袭淬从股宝费袱莽熙喊应赔镭嘉拥添蓖侠励悦沪格旁钱毕钎榴存壬灰哥棚久络拱署尊宇裔雕装疗绒静兢厅膳涤琶貌仇芋宴苍缀峪皇扭辑搞坠看菱纲土嘉符萎恢球阮甫惦顺要古峨讽箩镰潘宪着涂逝捂评窗怖草啊洼傣计晰速凳疆敝叉裁盘较杨耍同入涤摊浓忱沏摊谦苞迪嚎禽没悔参替刚桌茧馏炳射许尾愉墟痈壹废*学院毕业论文题 目：中小企业人力资源绩效考核 方法研究 所 在 系： 计算机科学系 专 业： 信息管理与信息系统 学 号： 10200104 作者姓名： * 指导教师： * 2014年5月6日中小企业人力资源绩效考核方法研究计算机科学系 信息管理与信息系统专业学号：10200104 姓名：* 指导老师：*摘 要 随着经济的迅速发展和社会的不断进步，在沉重的市场竞争压力下，国内中小企业想要脱颖而出就必须走一条正确合理的企业管理道路。而企业竞争归根结底是人才的竞争，管理者和学者们普遍认为可以利用人力资源的理论来获得竞争的优势，而绩效考核就是人力资源管理中的核心部分。目前我国许多企业虽然都有一套完整的绩效考核机制，但不难发现其考核过程中存在着很多问题。论文通过对中小企业绩效考核方法的多方面进行研究，分析了我国中小企业绩效考核的现状，并对其绩效考核的优点和存在的问题进行了研究，然后结合实际提出了一些适合我国企业解决绩效考核机制不足的方法和对策。 关键字 人力资源；绩效考核；绩效考核体系I目 录1 引言11.1 选题背景11.2 研究目的及意义11.3 现状分析11.3.1 国外研究动态11.3.2 国内研究动态22 绩效考核和绩效管理概论32.1 绩效考核的内涵32.2 绩效考核的必要性32.3 绩效考核的作用33 中小企业人力资源管理绩效考核机制的现状及问题分析63.1 中小企业现行的人力资源绩效考核机制的优点63.2 中小企业现行的人力资源绩效考核机制的不足63.2.1 绩效考核的标准不够明确63.2.2 没有重视工作分析63.2.3 考核信息面比较窄73.2.4 考核者的主观心理误差比较大73.2.5 考核过程缺少绩效沟通，没有合理利用考核结果73.3 现行的绩效考核弊端的原因分析83.3.1 企业管理者绩效考核认识不够全面83.3.2 企业未充分认识工作分析的重要性83.3.3考核者没有全面掌握考核信息83.3.4绩效实施中存在的态度问题93.3.5 企业不重视绩效沟通和绩效考核结果的反馈94 解决绩效考核过程存在的问题的方法104.1 对各项工作进行分析，制定清晰具体的考核标准104.2 采取符合战略目标的有针对性的考核目标并注重考核的过程104.3 加强绩效沟通和考核信息的反馈11II4.4 提高考核者的素质114.5 合理利用绩效考核的结果125 结语13致谢14参考文献：15III1 引言1.1 选题背景 在经济全球化的今天，传统的商业竞争由资本、技术、科学管理之间的竞争逐渐转变为经营理念和商业创意间的竞争，企业的竞争优势与提出这些理念和创意的“人”联系得越来越密切。因此，人力资源管理和开发逐渐成为现代企业管理的核心工作环节，企业各层管理人员对人力资源管理也越来越重视。而绩效考核是人力资源管理中的基础性工作。有效的绩效考评能帮助企业达成目标，创造高绩效，并为企业的成长发展提供持续动力和源泉。正确的员工绩效考核方法不但能减少考核时出现的误解和混乱，还能减少考核的时间，降低考核体系的难度，从而极大地提高员工绩效考核的准确性和有效性。因此建立合理有效的绩效考核体系日益受到企业的关注。我国的人力资源管理绩效考核理论和实践发展比较晚，因此许多企业在绩效考核方面都存在着一定的问题。例如：考核标准不够清晰，考核指标难以量化，考核结果不够科学准确；考核过程如同走过场，没有引起员工的注意和重视，导致考核效果不佳。论文针对我国中小企业绩效考核体系中存在的问题进行分析研究，提出一些适合我国企业绩效考核机制的行之有效的对策和措施。1.2 研究目的及意义目前我国大多数企业虽然都有一整套完整的绩效考核机制，但是却不难发现其绩效考核标准不够清晰，以相对欠缺的或不相关的标准来对被考核者进行考核，这样容易导致不全面客观的判断。不够清晰的绩效考核标准是难以使被考核者对考核的结果感到信服的。论文通过对绩效考核的多方面进行研究，最终提出对企业绩效考核的建议和意见。研究企业的绩效考核方法对促进我国经济发展，对推进社会主义文化强国的建设具有极其重要的理论和实践意义。1.3 现状分析1.3.1 国外研究动态绩效考核方法是人力资源管理中极其棘手的问题之一。美国学者 Coacio曾把绩效考核称为人力资源管理中的“阿基里斯的脚后跟”1。 l985年，Balkin&Gomez-mejia研究提出，绩效考核的公平性对员工的绩效、组织行为、工作满意度等起着积极的作用，面对其他一些负面行为会起到抑制作用。据Gartner Group调查表明：世界财富前1000家大企业中，70的公司在使用平衡记分卡法；Bain Company的调查也指出，欧洲40的企业、北美55的企业使用平衡计分卡法2。上个世纪60年代起欧美等发达国家就开始对企业经营绩效进行考核与评价。鲍尔索克斯(2002)认为企业绩效一般是从外部和内部两个方面来衡量, 外部绩效通常从客户感觉和最佳实施基准两个方面来评价，内部绩效主要包括客户服务、成本、资产衡量、生产率指标和质量五个指标。随着网络信息的不断发展,电子信息系统及创新日益成为企业发展的必备,这些问题应被考虑。 1.3.2 国内研究动态由于我国在1970年末才进行市场体制改革，市场体系建立比较晚，因此导致了我国的人力资源管理绩效考核理论和实践发展比较晚。我国一共经历了三代绩效管理，它们都没有将企业战略与绩效企业管理有效联系起来，目前我国已处于第四代绩效管理战略绩效管理的萌芽期，一些比较超前的企业已开始了对战略绩效管理的探索，使绩效管理与企业战略有效的联系起来，从而推动企业战略的实施。第一代绩效管理：人事考核。1997年之前，我国很多企业都是实行人事考核。人事考核的内容主要分为三个方面：对员工工作能力的考核、对工作业绩的考核和对工作态度考核。在人事考核中，工作业绩并不是考核的主要方面，考核主要是以人为中心，强调对人的特征或者品格的评估。现在除了部分国有企业和偏远落后的地区还在使用人事考核之外，很少有企业单独采用这种绩效考核模式。第二代绩效管理：绩效考核3。1998年后，我国经济与国际进一步接轨，全球企业竞争的压力加大，我国企业逐渐走出了人事考核，进入了绩效考核阶段。绩效考核不再以人为中心，而是以工作为中心，绩效考核强调的是对工作任务和工作事项的考核，而对人的能力、品德、态度的考核不再是首要的地位。绩效考核较偏向于事后奖惩，忽视进行绩效沟通和改进，几年的实践与总结后，绩效考核的弊端也日益突显出来4。第三代绩效管理：绩效管理。2002年后，经过几年的绩效考核实践和实践，我国许多企业认识到了绩效考核的弊端。通过借鉴一些国外发达国家的绩效理论，我国部分企业引入了绩效管理体系，逐步从绩效考核的阶段进入到绩效管理阶段5。绩效管理的重点不再是工作任务，而是工作目标，是基于工作职责提炼出的关键绩效指标(KPI)。绩效管理是把绩效目标作为中心的循环体系，强调目标的引导作用以及绩效辅导、沟通和反馈，强调绩效的改进。现在，越来越多的企业正加入到建设绩效管理体系的队伍。162 绩效考核和绩效管理概论2.1 绩效考核的内涵绩效考核是指企业用特定的标准和指标在既定的战略目标下，对职工的工作行为及其取得的工作业绩来进行评估，并利用评估的结果对员工之后的工作业绩和工作行为产生正面引导作用的过程和方法。绩效考核是一项系统工程，具有监控功能6。它是以目标为导向，将企业制定的战略目标层层分解，通过对职工的工作表现及工作业绩进行考核、分析，改善职工在组织工作中的行为，充分发挥职工的积极性和潜能，更好地实现企业的目标的程序和方法。绩效考核是一个有准备、有计划、有沟通、有指导的循环过程，既重视结果，也重视行为。2.2 绩效考核的必要性 绩效考核首先是以一种绩效控制的手段，它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到被认同和自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的一句之一，而惩戒又是提高工作效率、改善绩效不可缺少的措施7。 绩效考核对工作人员的培训与发展具有重要意义，一方面，绩效考核能发现职工的优缺点，对他们的优点应保护、发扬，对其缺点实施相应的辅导和培训。对于员工培训工作，绩效考核不仅能发现和找出培训的必要，并据此制定出措施和计划，还能检查出培训计划与措施的效果。 在考核过程中，员工的工作表现通过上级的考察与评定，可通过面谈或者其他渠道，将考核结果反馈给被考核人员，并听取员工的反映、说明及申诉。这样便能很好地促进上下级间的沟通，了解彼此对对方的期望的作用。 绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，可作为指定有关决策时的参考依据。2.3 绩效考核的作用 绩效考核是企业管理人员和员工之间的一种管理沟通活动，它为企业管理人员和工作人员提供了一个使大家能坐下来对下属人员或者自身的工作进行审查的机会。它能帮助员工和组织及时发现工作当中所存在的问题，修正不符合实际的业务目标，更正工作执行过程中的方向性偏差，管理人员更能通过阶段性的绩效考核，找出低效率的工作行为，从而不断地督促下属人员和对其进行辅导与支持。总的来说，绩效管理的主要作用有:（1）绩效考核决定去留企业在选择员工时都采用德才兼备的原则，在用人时则因事用人，用人所长，容人之短。而企业要判断一个人的德才状况、优点缺点、长处短处和情感态度从而分析和选择适合他们的岗位，这个过程就必须由绩效考核来实现。绩效考核能够全面的评价工作人员的思想觉悟、政治素质、业务能力、知识素养、行事作风、工作态度以及适应能力等方面，同时会在这个基础上对员工各个方面的能力和专长进行评价8。事实上，每个员工都会存在差异，我们要了解员工能否适应和适合现有的岗位，能否在新的岗位上给企业创造出新的财富价值，以及在工作实践过程中是否具备胜任新的工作所需要的素质和能力，这些都需要通过工作实践和绩效考核来查验。通俗的说，绩效考核就是一种认识人的方式，而这也正是企业用人的前提，是企业聘用员工的依据，更是企业决定人员调动和职务升降的重要依据。（2）绩效考核有助于薪酬分配我国个人收入分配形式主要是按劳分配，企业也是按此原则执行酬劳分配的。所以，合理准确地评价工作人员的劳动质量和劳动数量是实施按劳分配的基础。目前很多企业都采用岗位浮动工资制度，职工的工资报酬中，一部分是浮动工资，这一部分工资与员工的年度绩效总和和岗位直接相关;如若经过年度绩效考核发现员工不合格，企业就会相应的降低其工资。由此看来，企业开展绩效考核才能其工资制度公平执行，没有以绩效考核为根据的工资制度，就无法真正地实现按劳分配，更不能体现出社会公平，职工的积极性和工作热情也难以发挥出来9。（3）绩效考核实现对员工的激励奖励和惩罚是激励机制的主要内容。绩效考核实施过程中把薪酬和绩效结合起来能对企业从配置人才资源、推动人才的开发、调动人才市场各方面起很大的促进作用，因此能达到激励员工的效果。实施绩效考核时，应根据工作成绩的好坏、大小，有赏有罚，有升有降，并且这种赏罚、升降不但要和精神激励联系起来，还必须通过工资和奖金等方式与员工的物质利益联系起来，这样，才能正在实现绩效考核的目的。(4）绩效考核帮助企业实现战略目标一方面，绩效考核能够帮助企业真实地反映每一个员工的绩效结果，从而确定企业整体的绩效水平。同时有助于管理者判断每个组织和员工的绩效结果并找到提升绩效的办法和途径;另一方面，绩效考核明确的目标和标准事实上是企业对每一位员工的工作行为及其结果的要求和期望，进而成为塑造员工行为的手段和工具10。3 中小企业人力资源管理绩效考核机制的现状及问题分析3.1 中小企业现行的人力资源绩效考核机制的优点现行的绩效考核机制作为提高员工绩效的一种手段，主要优点表现在以下几个方面：(1）能促进公司内部人员之间的互动，增强人际交流。每种考核方式的制定和考核的过程都需要公司领导人员、管理人员和员工的交流。(2）对员工起到了一定的激励作用，对提高公司绩效有促进作用。绩效考核的首要目标就是提高企业绩效。绩效考核使员工意识到自己的优点和缺点，绩效高的员工继续保持并不断地完善自己，绩效不好的则向他人学习积极进取，提高绩效。(3）绩效考核普遍是一年一次。一定程度上有利于对一个绩效周期进行总结。就如同学生时代每学期要进行期末考试一样。每个年度之后对员工、企业管理者和公司执行的政策及公司的业绩进行评估总结，从中发现问题、分析原因，从而制定新阶段的新目标，不断地完善公司经营发展的近期和远期目标，优化资源配置，进行战略调整，同时制定新的奖励政策，激励员工积极进取。这样有助于实现企业的战略目标11。3.2 中小企业现行的人力资源绩效考核机制的不足通过对我国的中小企业进行调查和分析，发现我国现阶段中小企业绩效考核不足主要集中在以下几个方面:3.2.1 绩效考核的标准不够明确选择和确定绩效考核标准是绩效考核中一个重要的课题，同时也是比较难以解决的问题。在我国绝大多数中小企业中，绩效考核普遍存在考核标准不明确的现象，大多表现为：标准欠缺、操作性差、标准与工作相关性不强、有些考核标准不符员工的工作任务、指标体系不统一等，这就直接影响了绩效考核的真实性和最终目的12。3.2.2 没有重视工作分析在考核过程中，基本流程只是由企业领导制定考核指标，然后传达给员工，以此作为考核的依据。其中完全没有员工的参与，没有与员工进行沟通，更谈不上对绩效考核计划的改进13。因此可以想像在这种思想下进行的绩效考核，不仅对中小企业的战略目标起不到应有的作用，而且建立在企业领导独断的管理行为下，缺乏员工的参与感，易使员工对绩效考核产生逆反心理，甚至是对抗心理。不能激励员工参与工作的积极性，与企业对知识型、高层次、高素质员工的迫切需求是不适宜的，绩效考核自然达不到应有的目的。3.2.3 考核信息面比较窄绩效考核的信息应该是全方面的14。但大多数企业侧重于对单个职能部门的考核，割裂了各个职能部门之间的联系，忽视了“局部离不开整体”这一基本关系，这样无助于企业创造更大的价值；考核侧重于对事件的事后考核，不能对企业价值体系的业务流程进行实时的分析评价和风险控制；企业考核时注重于对企业的内部考核，而不重视和外部利益相关者的关系。企业要实现战略目标，不仅要注重企业内部的提高，而且还应发展和外部利益相关者的关系。因此，进行绩效考核，不仅应该重视企业的内部考核，而且也应重视和外部利益相关者的关系。3.2.4 考核者的主观心理误差比较大正确地选择合适的考核者是每家中小企业都将面对的重要问题。虽然有时候考核者已经意识到考核时存在个人主观因素，也尽量克服主观心理误差，但人都有主观能动性，而且受种种客观原因的影响，也会出现主观心理误差15。如果考核者在进行考核前就先入为主或以以往的考核经验来进行考核，那么考核必将造成个人主观意向，因此如何选择合适的考核者，选择的考核者是否具有良好的心理素质也非常重要。3.2.5 考核过程缺少绩效沟通，没有合理利用考核结果很多中小企业的绩效考核未能取得成功，其最常见的障碍是没有很好地与员工进行沟通，因而获取不到真实的信息反馈，对考核结果的合理利用也尤为重要，虽然很多中小企业对绩效考核体系的实施能否成功的关键点：与员工进行沟通的重要性、对考核结果的运用的合理性有一定认识。但实际上没有与员工进行良好的沟通交流是每个企业几乎都存在的老毛病，存在应付式沟通、简单沟通、随意沟通、沟通技巧不够等问题，从而引起其对绩效考核的反感，大大地影响了绩效考核目标的实现。3.3 现行的绩效考核弊端的原因分析我国很多企业原有的绩效考核机制之所以会出现以上问题，深层次原因是企业的总经理并没有真正深入地了解绩效考核的作用及其实施程序，同时因为受到一些小作坊式陈旧的管理思想的束缚，导致某些考绩流程在公司运行中难以得到切实地贯彻和执行，从而造成了诸多问题的出现。3.3.1 企业管理者绩效考核认识不够全面绩效考核标准的内容存在很大难以量化的因素，例如工作态度、工作能力、事业心、协作关系等等，这使得考核过程的主观随意性增大。很多企业在绩效考核体系实施前也并没对这些管理人员进行绩效考核培训，很多管理人员并没有真正地搞懂绩效考核的意义和目的。他们认为绩效考核只是人力资源部的工作，他们只是被动地配合，甚至还有的认为绩效考核工作影响、干扰了本部门的工作，把绩效考核当成了一种负担。企业没有由人力资源部对公司的各级管理层进行一定培训或请咨询公司或管理专家来讲课，没有让管理者领悟绩效考核的作用，知道怎样利用绩效考核来管理公司员工。3.3.2 企业未充分认识工作分析的重要性我国目前的中小企业，在进行绩效考核时，很多时候只是为了考核而考核，单纯地将绩效考核作为一次性的管理行为16。没有认识到绩效考核体系是一个系统工程，其中涉及到很多环节，需要我们对其进行“整体规划”而后“分步实施，他们只是对工作人员进行绩效打分，却忽略了在进行绩效考核之前应做的准备工作进行工作分析。工作分析是绩效考核的基础，是企业进行绩效考核的第一步，作用是不言而喻的。目前，很多中小企业在进行绩效考核时，盲目地追求“大干”、“快干”，没有充分认识和重视工作分析这一基础管理工作就着手建设绩效考核体系，不进行全面的工作分析、结合企业的实际现状，最终只能导致绩效考核失败。3.3.3 考核者没有全面掌握考核信息 很多考核者对员工进行考核时信息不够全面的情况下就轻易做出了考核结果，没有从整体的角度出发进行考核，这样常常导致考核结果失真，同时也得不到真正准确的考核信息。企业对于一个员工的考核常常是由他的直接上级来进行考核，而不是综合上级、同事、下级甚至顾客的评价。由于信息掌握不全常常出现以下问题：(一)晕轮效应：因对员工的某一特质强烈、清晰的感知，从而掩盖了他其它方面的品质。 (二)趋中倾向：员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，评价结果无好坏的差异。 (三)过宽或过严倾向：过于严厉或过于宽大地评定员工的倾向。 (四)年资或职位倾向。企业主管倾向于给予服务年资较久、担任的职务较高的被考核者较高的分数。 (五)盲点效应。主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足。 (六)刻板印象。个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响。 (七)首因效应。据第一印象去判断一个人。 (八)近因效应。最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。3.3.4 绩效实施中存在的态度问题公司最初权力比较集中，工作任务向下级层层分派，管理人员习惯于事必躬亲，员工只是被动地接受任务，对于工作方法和工作内容很少有提出自己建议的机会。公司老板长期以来形成了一种家长式的管理方式，许多员工也习惯了按照上级的指示开展工作，觉得“多一事不如少一事”，对自己的工作目标和考评结果即使有看法也不愿意说出来。在此种企业文化背景下，虽然企业在设计绩效考核机制时同时设计了员工的申诉和建议渠道，但是公司的很多管理人员从思想上并没有重视听取员工的意见和建议，在实施绩效考核体系时，从确定绩效目标到选择绩效考核指标，都没有充分地考虑基层员工的参与，没有有效地调动员工的积极性，而绩效目标和绩效指标的确定也还是以从上到下地分配和指定分主，也缺乏员工的参与。这是由于公司管理人员在绩效考核机制的实施过程中，没有把对待员工的心态调整好。因此员工也不愿意积极地参与，对公司相关制度的实施也产生了抗拒心理，因而公司的绩效考核就难以取得预期的效果。3.3.5 企业不重视绩效沟通和绩效考核结果的反馈公司管理人员缺少绩效沟通的培训，经常只是直接硬性地将工作任务分配给员工，因此公司里的绩效沟通大多只是一种形式，并未起到实质性的作用。绩效评价后的绩效反馈可以改善和提高员工和组织的绩效最终目标，也体现出绩效考核中“以人为本”的理念17。公司将绩效考核后的绩效面谈作为一种正式的绩效沟通，但在实际执行过程中，绩效反馈和绩效面谈并没有得到足够多的重视，只不过是流于形式，公司员工不能通过绩效面谈意识到自己的取得的进步和存在的问题，也就不能对自己的行为进行修正，更不能逐步地提高工作绩效。公司管理人员在考核之后只是将考核的结果通知给员工并没有真正向员工清楚阐述所得结果的依据，与员工对绩效期内的工作情况进行分析，讨论绩效评价的结果，寻找存在的问题并提出解决的方案。甚至有的管理人员和员工都不愿意就考核的结果进行反馈沟通，因此员工难以真正了解自己在工作上存在的问题，更无从使自身的工作能力与绩效得到提高，因而绩效考核就失去了其真正的作用。4 解决绩效考核过程存在的问题的方案4.1 对各项工作进行分析，制定清晰具体的考核标准 在适当的方法和制度下，绩效考核本身的运用价值才能发挥得淋漓尽致。因此，企业管理人员应提前进行工作分析（Job Analysis），熟悉工作内容（Job Content）,并通过适当的考核评估方法和形式（例如管理人员记录员工在工作上特别的表现和事例，适当的做周记或者日记;定期和员工商讨论其表现等），赋予管理人员一定程度上的奖惩权力18。很多企业，尤其是高科技型企业员工的工作一直是我们绩效考核工作的难点，因为他们的工作更具有创造性、复杂性，考核实施过程中对其考核指标的把握有一定的难度。但他们同样需要得到科学、合理、公正的评价和认可，否则难以维持和提高他们的工作积极性，同时也不能形成优胜劣汰的竞争环境。确立员工考核标准的必要环节包括进行有效的工作分析，确认每位员工的绩效考核指标，因此企业需通过用访谈或调查问卷等方式加强与各主管人员与员工之间的沟通和理解，在公司里为每个员工应做出工作职位说明书，使员工对自己的工作流程和职责有清晰明确的认识，也让员工有好的心理状态接受考核。对不同的职位，不同的岗位要求和不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也应不同。在把握考核指标时应贵精不贵多，五个左右便可；贵明确不应模糊；贵敏感不宜迟钝；贵关键不应空泛，需抓住关键绩效指标。4.2 采取符合战略目标的有针对性的考核目标并注重考核的过程绩效考核真正的目的是帮助员工改进绩效，从而达到企业的战略经营目标。要改进绩效就得明确企业考核的目标，制定企业的考核目标实际是企业战略经营目标具体化的表现。各部门绩效目标须围绕企业的战略目标制定，各部门制定绩效目标时必须有全局的观念，必须全面考虑企业的整体利益，同时加强与其他部门的联系和协作，积极为其他部门的工作提供帮助与支持。因此，要做好考核工作首先必须明确企业近期的战略、员工的工作职责分别是什么。还要依据企业文化，看企业在工作态度上鼓励什么，反对什么。将战略目标自上而下地分解，形成公司、部门及员工的考核目标。从而保证了建立的考核体系与组织目标的一致性19。绩效考核还必须以实现企业战略目标和提高员工工作能力为最终目的，不仅要重视考核结果，更要重视考核的过程。在选取考核指标时，不仅要考核短期的财务数据还要对人和事进行考核。绩效考核应根据员工不同的工作岗位，将考核指标定为工作业绩、工作态度、工作能力等几类。企业确定考核指标时不应只专注于员工做了什么，更应考虑员工是怎么做的，如果企业过于看重结果忽视行为过程，容易引起“短视”，甚至有可能出现员工为达目的不择手段，所以绩效考核指标体系应是目标导和职能导向的结合，在一定程度上还可以加入定量的指标对员工的业绩进行考核，这样不仅能指明员工的工作目标，还能引导员工的工作方式。企业战略发展的决定性因素不仅来自企业内部，还包括外部利益相关者。所以，绩效考核不只要重视企业内部的考核，还要注意和外部利益相关者之间的关系20。如销售公司的工作人员在销售完毕后，还应将客户的资料收集回公司，并让公司客户服务人员对客户进行电话回访，直到客户表示认可和满意才算完成业务流程。所以单一的销售指标的考核结果可能会使销售人员只看中销售业绩，不关心考虑客户的实际利益和公司的长远利益，继而造成客户对企业服务的不满，甚至引起不必要的投诉或纠纷，最终损害公司的利益。4.3 加强绩效沟通和考核信息的反馈绩效沟通是绩效管理的核心，在整个人力资源管理中都占据了非常重要的地位。绩效考核不是为了展现员工之间的差距，而是发现员工的长处和短处，从而扬长避短，得到改进和提高。企业管理人员如果只想用绩效考核控制员工，往往会令员工讶然、反感和对抗。有效的沟通是绩效考核非常重要的条件。管理学中有一个观点是这样的，绩效考核事实上就是不断地沟通和反馈。某种意义上说，沟通其实是绩效考核的灵魂，有效的绩效沟通可以让员工切实地参与到绩效考核的指标的设定，实施过程的互动，结果的确定和应用中来，以便更好的激发员工工作的积极性。因此，企业建立良好的沟通和反馈系统是非常必要的，及时和员工沟通把绩效考核的信息告诉给被考核的员工，使员工了解组织对他们的工作的看法和期望，增强员工改进绩效的主动性和积极性，提高员工的工作满足感，达到激励的作用，这样能使员工更容易地接受绩效考核基础上的相关管理和开发决策21。除此之外，绩效管理的实施过程，还须重视内部沟通。例如:在传递公司的战略目标时，经理人应该向员工清楚地阐明公司的经营策略，并取得员工的认同；制定绩效计划时，经理人必须要与员工达成共识，这样才能引导后续工作的开展；在进行考核时，经理人又必须与员工交流工作实绩并达成一致，使员工信服。因为畅通、有效、及时的内部沟通机制是企业绩效管理成功的关键部分，绩效沟通贯穿企业经营的各个环节。缺少沟通就不是绩效管理22。4.4 提高考核者的素质 企业应组织对考核者的培训，让每个考核者都了解绩效考核的理论意义和技术，也要向考核者指出以前考核过程中存在的不足和合理的解决方案。企业管理者要对培训的方式加以选择，增强培训的有效性。培训和考核结束之后，管理人员还应对培训和考核的效果进行评价。在考核过程中考核者要克服偏见，克服趋中倾向，要密切地与员工接触、全面与评价标准对比，准确了解被考核者的工作情况。选择适当的方法，建立考核者自身的自信心或进行角色互换培训23。同时，考核前先由员工进行自我总结，考核者再从多角度对其进行考核。考核时考核人员应注意从员工的工作行为出发，而不是从员工的个人特征出发进行考核。4.5 合理利用绩效考核的结果绩效考核的信息是多方面的，然而很多考核者在信息不够齐全的情况下就得出了考核的结果，这样容易使得考核的结果失真，从而得到的不是正确的考核信息，也就失去了绩效考核的真正意义24。对工作人员进行考核，不能单单由他的直接上级来进行考核，虽然员工的直接上级对接受考核者各方面的情况都比较了解，但由一人独做出的考核是很片面的，直接上级只能从他自己的角度出发，看到的是很少一部分，要对员工进行全方面的了解就必须从多角度出发，应找被考核者的上级、同事、下级甚至是顾客来进行评价，这样就能从全面地对了解员工，从而得到最真实的考核信息。作为企业的人力资源开发和管理工作的一方面，绩效考核的顺利进行和公司人力资源开发与管理架构的建立及考核机制的完善密切相关，同时绩效考核也要作为公司企业文化建设的一个价值导向。绩效考核和人力资源的其它环节相互连接、相互促进。公司将在绩效考核过程中得到的大量有用的信息运用到企业的各项管理活动中来，考核结果可以作为调整员工薪酬、分配奖金及员工升迁或职位调整的主要依据25。简言之，合理运用绩效考核的结果，将促进企业和员工绩效的不断改进。5 结语本文对现代人力资源管理中的绩效考核如何应用于我国中小企业的员工绩效考核进行了有益的尝试和研究，并对应用中的现状和所存在的问题进行了思考和分析，给出了解决绩效管理体系中存在的问题的方案。绩效考核是人力资源开发与管理中大量使用并推广的途径，也是人力资源管理中最重要的组成部分，从企业的长远发展看，企业整体的绩效得到提升关键在于企业内部员工绩效考核工作的成功。目前，由于我国的中小企业自身发展的阶段和特点，在管理上还处于经验管理阶段，并没有真正进入到科学管理阶段，因此，目前我国中小企业员工的绩效考核过程中所取得的成果并不是很理想，还存在着一些亟待解决的问题。但国内也有很多优秀的中小企业在这核方面取得了不错的成绩，并不断发展壮大，值得正在努力设计建设绩效考核机制的中小企业学习和借鉴，典型的企业代表有做连锁酒店的如家和做火锅的海底捞等等，上述企业在绩效考核机制的建设和运用上取得了一定的成绩，并由此取得公司业绩的快速发展。本文通过分析得出：1、绩效考核是人力资源管理的核心内容，能评价和激励员工，增强企业的凝聚力和竞争力，对企业的发展起着非常重要的作用。2、绩效考核过程是企业员工各级之间沟通的重要通道。3、绩效考核得出的结果是一种宝贵资产，能诊断企业组织，这种资产长年累月地系统的累积起来能突显整体绩效评估方式的价值。不过，我国中小企业绩效考核中还存在一定的不足，要通过完善的绩效考核机制切实推动企业整体绩效的提升还需要对企业绩效考核做进一步深入的研究。致谢本论文是在我的指导老师*老师的悉心指导和热情帮助下完成的。在我撰写论文的过程中，徐峰老师在论文选题、构思和收集资料方面都给予了我很大的关心和帮助，由衷地感谢徐峰老师对我的关心和指导。在此我还要向衡阳师范学院计算机系的所有老师表示衷心的感谢，谢谢你们四年的辛勤栽培，谢谢你们在教学的同时更多的是传授我们做人的道理，谢谢四年里面你们孜孜不倦的教诲。在论文的撰写过程中，还得到了许多朋友和同学的宝贵建议，在此一并致以真诚的谢意。感谢所有帮助过我的良师益友。我还要感谢的是我的父母，他们期待的目光、未来的责任和时时可以寻求的慰藉，是我不断进取的力量源泉。最后，向在百忙中抽出时间对本文进行评审并提出宝贵意见的各位老师表示衷心地感谢！参考文献：1 J Porter, Michael E.Competitive Advantage 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