1、工程部的管理工作思路
1、工程部基础工作事务由陈劲松负责，部门成员李旭枚由刘宁、闻宁、张晨、郭斌等分别兼任相应事务。包括配备项目部成员、部门团队建设；协调各项目的进度，办理与项目现场相关的安全、质量、环保等事务；负责项目推进过程中与公司计划、财务、技术、生产、行政口子的协调；负责报表、联络和计划等在内的所有基础工作事务，负责建立健全部门的各项管理制度。
工程部只对项目现场管理负责，配合提供工程前期事务、拆迁、合同、设计、付款、报账等一应事务的基础资料和必要服务。
2、工程部领导下的项目经理制度。工程部管理的项目现场，实行建设单位项目经理负责制度。项目经理即公司派驻项目现场的建设单位代表，
2、对公司工程部负责。
各项目建设现场均通过虚拟项目部的形式，履行建设单位在项目现场的管理职责。虚拟项目部的成员由工程部成员、设计院驻现场代表、监理公司依据合同提供的技术服务人员和施工单位项目经理、总工程师及其依据合同提供的技术服务人员组成。施工现场的综合管理由王文飞负责。
3、周例会和日晨会制度，每周一次部门例会，落实上周责任完成情况，贯彻公司的指令、要求和部署，由陈劲松负责召集；每天早晨（办公会日除外）九点，以网络会议、或者电话汇报等形式的晨会，汇报一天工作安排。由王文飞负责召集。
4、来文限期办结制度，各项目现场与工程部的文字来往来，通过部门资料员，根据事项的重要程度，分发部门领导进行
3、分工批阅，部门审阅。批阅后，与当事人在晨会上落实办结时间。到期无正当理由，不得出现拖延、迟误、渎职的情形。
5、资料、数据的专人负责制度。部门由李旭枚专职负责资料、数据、台账和项目文字往来、收发等工作。部门将应资料员要求，依据工作量大小，为其配备满足工作需要的助手若干名，
6、现场管理总监例会制度。通过监理例会这个抓手，积极落实部门和公司领导的意图。各项目经理无故不得缺席现场例会会。
7、咨询论证制度，重大签证必须上报公司总工办批准，遇质量、安全、环保、和较重大的技术问题，应书面提请部门召开公司内部或行业范围的专家论证会；参与监理程序下的询价（乙供材内部招投标）工作，配合公司发展部做好认
4、价工作。
7、书面交流工作制度。部门对公司内部的协调、服务，以“公司部门工作联系单”的形式为主，联系单中应包括事由及背景、需要协调、通报的事务、期限以及必要的礼貌用语；部门对项目现场的协调、管理和服务，以“建设单位联系单”、“建设单位指令单”（包括替公司拟文）等形式为主。文件内容和实质必须与合同吻合，兼顾安全、环保和质量等要素；部门成员，每天都必须做好工作日记，每月由部门领导随机安排人员抽查全体成员的日记情况。
8、外协过程管理制度。外协人员只对外协过程和程序办结负责，不决定现场的各主要要素的推进方向和进度，配合现场项目经理达成外协成果。
9、首问负责制度：收悉与部门工作相关的信息，要主动过问；首位明确与部门工作相关事务情况的同志，要认真做好记录，根据事务的具体情况，履行报告、通报和通知的义务。
10、请销假制度。全体部门成员要以工作为重，按照公司规定的作息时间上下班，严格遵守请销假制度，有事提前请假，个人休假必须服从部门和公司的统一安排。
11、廉政建设制度。加强学习，强化自我约束，提高修养水平；严格遵守公司的倡廉、敬业纪律，提高防腐能力；不得利用工作之便吃拿卡要、不得收受礼品礼金。
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