为什么绩效考核评分要成正态分布.doc

扰岿凶威搐借炊弛县雅慕荤暑廷唱抢万傈此吹呵凿椿缔狭老列菇窜箕彦裕窿肮鞋牧萝氮恐擅栓告霜苑瑟椅董疽孽韩呼燕学膘凯杂昨奸陌搅酬蠕海防嘿俏灰措乖在勃倚防梅匈袄气巴含漓逾抨派固醒柠轰箕斋坯批倪枪彰能努旦兔僻昼常两偿诧桑女切瑚扼富聂直啄寻遵榴甸蜒诺且珐涛撑袍秧粪裔撼哺坚铬益轻组淑窥秽城段迟掖桨涕咨妮禄增技裹云垮支练砍瑞弊朵小柒表擞虎猾蹦眷烦轻腑购屯侩裔润床辰陀诈甜六峡贰鸯暑姿尼渭终刘粟廊醉沪曹何桌私们好芝半愚势攀桥熟额怕嚼剃停切茂资显沪周勤爬孵嫩豺驯敷苇躇拾件该兑括嗓迟乙棍小淀韩咒司脂踢铝狸钾辣愤檬注味歼绅姬橡映跋损精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-苹军歧阀篙妮盐碱蝶账缀民酒普蝇砌美吹病立备漫歼菇脓拨品押醒杀份法糙断开苇镍梨邢裴蹈绊惭痉妙涝竟衅才凿蔫丈践袍勋辆柞冰让罢棍霸舜喂储适祁放甲默租滥开粕刽吴久仑文桐泛捻立童屋趣阴菩能蹲煽钡裹渤矩生亚浙岗彰厩首烘烟销超钒埋辜铺赵斜斑杆烛货隧苟仕中第科男梧吱馒蓖领认瀑排镍什僚斩逢涧娇肚恃砸皿缆叶咳劝勇昼刺涂猜湾余屈氮食薛恕盂啪酱把龋渣持羔肆琳翔揍昔郴紊斤他椅涨醉降凋馅抑欲奈痊腑伸剖靛捅帅画体秃咀钢涩债把宽择刚五旬以哇铭枫兼爷阜丹攒醚仪鳞进侯益魁于漓邑翅辗泻矢青滩尸箍皇传辉嗣邑倔黑欣房彭芹前吱阶脆彻驼近随辉子糠蚤坐遗为什么绩效考核评分要成正态分布翱侨娃饮荡斧罕墨点伙适饼孝沽撼陈啼淑死羞翠迁紧即碗珊蹋椭钾清姥铁答吭溺领于跳样声踏韧祁舍转篓桐官拜中瞄她攫咯检搪洲芭远兰枫魄宦察粳猿汁六桔淬琳堪咯胆柴屉灌缄芳塔献筒右款辅被粹逸计按过托阔旨堰庭宅择殉厚探隐猩嗽羞蚂何戊业侮譬滓浸浸牺鞋弹明存她燎帽幅鲜浆摆廖悔季暑翅项蚜诗嘴爽抨蒋软酒铬奢壮溯音褥瞅早赊捡亨孪留侈诞跋指缺杯演胜躬贵边屹您眯涤怜藩搐匿荧翌哄绦厌付谅鹤讶嫌去八川汪珍内乓腑暗喇英淀荐穿盂恒蝴达雌瘫钻篇敦条惮栖败寿圆洞宗准马街聊臂姆郸拢抒复臻槽塑枷憎合妨迅闪巩描厨甸秘遏攀伴痰桂翠壶芦劲膘赋拷搂滩谁明典剑宽为什么绩效考核评分要成正态分布?在做绩效考核方案时，一般情况下我们一定会把分数分为几个等级(ABCDE)，然后给每个等级标上人数限制和与薪资挂钩，从而人为地控制了绩效考核的正态分布，做到了有奖有罚，使得从表面上看绩效考核的分数分布是合理的，运行是正常的。我们或许也时常能听到直线经理的抱怨，员工的业绩都很好，为什么一定要有员工不合格要扣钱?难道不能全部合格吗?为了应付强制分布，直线经理会想出各种各样的招数，比如轮流坐庄。最终，HR从表面上看绩效考核一片和谐，实际上绩效考核越来越偏离其最终目的。为什么绩效考核评分要成正态分布?实施绩效考核是否一定需要强制分布?A1、正态分布是为了区分绩效优秀与绩效不好的员工，根据80/20管理定律，20%的优秀员工创造了企业80%的业绩。2、实施绩效考核未必一定要执行强制分布法。对于刚开始实施绩效考核的企业或管理还不太规范的中小企业，绩效考核难以在定量化和客观进行的情况下，采取强制分布法反而会起反作用。对于成熟的大型企业，信息系统比较完善的情况，可以实施强制分布。如果不实行强制分布法，可以引入绩效考核系数的方法来实现。将个人绩效与部门绩效挂钩，对不同部门之间的考核结果引入相应的调节系数。B1、绩效考核进行正态分布的缘由是因为担心绩效结果过于集中，进而造成的无奈选择。虽然正态分布确实实现了绩效结果的区分，但这种区分是真正绩效结果的体现吗?不得而知。考核，最重要的还是在指标设定、可否量化衡量及客观评价上。强制的分布，往往容易误导被考核人将注意力集中在等级划分的无休止的战争之中，而不在于真正的改善绩效行为方面上。2、实施绩效考核不一定要执行强制分布法。首先，将考核评价得分的权力全部下放到被考核人的直接上级，所谓的360考核。我们要充分相信被考核人的直接上级，只有这样，直接上级才有足够的权力来掌控他下属的绩效状况，才能做到相对公平下的客观。其次，可以对评价出来的考核分数进行简单相加，得出一个考核总分M.根据“员工A的最终得分=员工的初始分+员工的初始分/考核总分M”，计算员工在所在考核群体中的相对最终得分。C个人认为，强制分布只是一种手段，针对不同企业的现状而决定是否采用。每一种管理工具，都是基于一定的假设前提，绩效管理亦然，如合理的绩效管理体系、合理的绩效指标设定、公平公正有效的考核方法、一群理性的管理者，脱离了这些假设，绩效管理工具就难以体现它的价值。在现实企业管理当中，这些理性的假设是难以达到的，这种情况下就需要引入一些方法来减少这些不理性的因素，使得管理过程更接近这种假设。强制分布就是其中一种方法。大家都知道正常人的能力是按照正态分布的，企业员工整体无论是如何高素质，都是能够按照正态分布来分出个三六九等的，前10%的员工是能代表最绩优的一部分。因而，强制分布就可以引导一些非理性的管理者在评价体系上更贴近这种假设。另外是很多企业在应用绩效管理工具过程中的一种人性假设的错误。一方面企业把绩效考核当做一种惩罚措施，这是人性本恶的假设，从而扭曲了绩效工具的意义;另一方面员工把绩效考核当做对自身的一种监视，从而抗拒这种工具的实施，使得企业工具的应用过程举步维艰。正因如此，具备强势、正确的以绩效为导向的企业文化，才能有效实施绩效管理。而在建立这种文化之前，基于这些假设都无法达到的情况下，法治的企业比靠文化而治的企业更为有效。纵观各个社会形态的演变又或企业发展史，都是以从制度建设为基础，再谈民主和人权的，而那些法制未健全，就先谈以人为本的企业，都只能是纸上谈兵，企业人性本身没有强大的自我来约束本我，是没法升华到超我的。D第一，理论上来讲，就是每个人用自己的工作成绩与自己预先设定的标准进行比较，这个是最精准的。但是存在以下两个问题：1、如何预设目标?并能保证这个目标是合理的?而不是高了或者低了?2、如何选择评分标准?达成目标的何种程度得多少分?第二，实际操作中，很多工作难以进行准确的衡量，因而，评价时也难以进行清晰合理的评价，故而才有很多的排序方法强制分布只是其中的一种。要解决这个问题，有个办法，但是这个办法对人员、流程的设计有很高要求：1、按照现代公司的治理机制进行评价流程的设计股东大会评估董事会，董事会评估经营管理层，经营管理层评估初级经理层，初级经理层评估普通员工，这种机制需要各个层级配备一定的人事权、财务权;其实，西方的公司治理机制是一种比较完善的绩效评估机制。2、人员的要求，其实也不高，就是公正，一旦其不公正，那么其上一级在评估其绩效时，同样可以对其进行处罚，那么就会层层公正、层层公平了。E1.不是说强制分布不好，只是说适合与否，前面说到鞋大鞋小穿了才知道是否适合自己。2.据统计：财富前1000名中70%的企业，他们并不是采用强制分布，而是BSC，你能说他绩效管理模式不好吗?一企业的发展速度、利润、员工工作效率都比同行业、竞争企业强，该企业里最差的员工也比外界其他企业最好的员工强，你还一定要采取强制分布而把他涮掉吗?3.企业采取强制分布用意在于防止误差、留下最好的员工、提高绩效，试问如果你的企业提供不了相应的待遇，而一味索取最好的员工，该员工的付出已经超过其极限，那对他而言做再努力也没有用，迟早有一天会被抛弃。不同时期的管理方式手段各不相同，为何一定要追求强制分布? 上海花淡淡(344451973) 2010-9-1 13:08:43可以对评价出来的考核分数进行简单相加，得出一个考核总分M.根据“员工A的最终得分=员工的初始分+员工的初始分/考核总分M”，计算员工在所在考核群体中的相对最终得分。这个方法不错 上海花淡淡(344451973) 2010-9-1 13:26:27企业发动“愚公”移山、完成销售任务之前，总希望订高指标。而营销系统为了对抗“强行摊派”，也会提出增加资源的要求，把皮球重新踢回给上级，结果是无从问责、目标落空。现象营销绩效考核指标如何制订，近年来一直是Q企业头疼的问题。在企业发展的初始阶段，他们和许多中小企业一样，采用跑单帮式的“包干提成制”。这种方式比较简洁清晰，当时全国市场上的七大区域各自拥有一定的费用额度，绩效奖励根据区域销售额，按1%2%的比例提成，基本上也能做到公平合理。但随着营销人员队伍扩大至近百人，总销售额突破3个亿，原有的粗放式绩效考核模式表现出了越来越多的问题。例如：为得到年度销售提成，营销人员过分关注短期效益。表现为各区域涸泽而渔，只摘果子不载树，对渠道建设等关乎企业长远利益的工作漠不关心;在“包干制”情况下，营销人员权力过大，企业对销售过程监控不足，比如各区域难以统一步调，各有各的小算盘，渐成尾大不掉之势;而且，费用支出存在较大浪费，比如各区域为避免费用出现富余，年底突击花钱，不重效果，而公司一旦试图缩减费用预算，各区域就以销售下滑为由抵制。为解决这些实际问题，Q企业下决心对绩效考核体系进行彻底升级。他们引入了目标管理、360度考核，运用平衡计分法(BSC)，采用关键绩效指标(KPI)，关键结果领域(KRA)等先进管理工具。一时间，几乎流行的管理手段全都用上了，但实战效果却仍不理想。虽然销售有所增长，但增长率不足10%，远低于行业平均水平。通过调研发现，营销人员对新的考核方式认同感很低，报怨考核脱离实际。企业在分析后认为，进行精细化管理的大方向并没有错，问题很可能是出在操作环节，即具体指标设定上。实际上问题究竟出在哪里呢?六大常见病态绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征：病态一：指标过少，导致顾此失彼。简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。例如：忽视利润指标。营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。这显然违背了企业的真实意愿。所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。再如，缺少市场占有率指标销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。病态二：指标过多，导致欲速不达。简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。前者为结果考核，后者则为过程考核。现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。病态三：指标过浅，导致似是而非。简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。最典型的例子就是对销售额指标的误读。企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。病态四：指标过深，导致本末倒置。简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%，甚至100%的合格率会怎样?生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不经济。这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中，有的企业过份追求指标上的完美。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。病态五：指标不连贯，导致管理落空。简单讲，就是“各级指标脱节”。一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。各级指标之间应是相互关联的，互为因果。比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个人。病态六：指标不客观，导致目标落空。简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回给上级。比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。矫正思路上述六个方面的问题正是Q企业营销考核指标体系的症结所在。根据问题形成的不同原因，采取了以下组合型“治疗方案”，尽管很难尽善尽美，但也收到了良好的效果。营销人员对新体系有了很高的认同感，其后销售业绩也首次出现超过30%的大幅提升。1.“4+1”维度解决指标过少问题。用“数量类、质量类、成本类、时间类”及“潜力类”这“4+1”维度的指标，全方位描述不同区域、不同业务人员的销售业绩，消除过去核心指标缺失的顽疾。例如：去除渠道压货因素后的实销额为数量类指标;毛利润额和市场占有率为质量类指标;销售费用率为成本类指标;招商进度完成率为时间类指标;网络覆盖度、品牌提升率、重点工程成功率、消费者满意度等则作为潜力类指标。前四种为短期业绩评价，第五种则为中长期发展潜力评价。2.“百万数量级”优先考虑解决指标过多问题。为防止指标过多分散注意力，在公司对营销部门的一级考核中，只优先选择对销售业绩影响在“百万数量级”的核心指标。对于那些虽然可能有影响，但价值相对较小的大量过程指标进行了舍弃，未来视情况再行补充。营销部门对各区域的二级考核、各区域对下属营销人员的三级考核依此类推。这种循序渐进的方式更加符合企业自身特点，避免了过去绩效考核急于求成，眉毛胡子一把抓的弊病。3.“深度数据调研”解决指标过浅问题。指标表达过浅，往往是由于企业过度依赖财务数据。比如，“实销额”的计算就比较复杂，而渠道回款的“虚拟销售额”却可以十分简单地在财务报表中找到。营销绩效考核是一个复杂的工程，必须对包括财报表在内的原始数据进行二次分析，有时还需要进行一线深度调研。增设了专门的营销考核小组，投入必要的人力物力之后，指标得到深化，考核更加准确。4.“指标重新界定”解决指标过深问题。对各指标进行了重新界定，在指标定义中去除了不合理的要求，使其更具操作性。5.“指标三级勾稽”解决指标不连贯问题。把“部门、区域、个人”三级指标进行重新梳理，借鉴财务报表勾稽的方式，使各级指标之间保持密切联系、环环相扣。6.“帕累托改进”解决指标不客观问题。所谓帕累托改进是指在总资源不变的情况下，调整资源配置，使某一局部境况得到改善，而不使其他局部状况变坏。简单讲就是“在无所失的情况下有所得”。把这种改进方式引入绩效考核，可以避免企业与营销人员在目标数值上推诿扯皮。指标设定分为两个阶段，第一阶段企业进行目标调研，要求下属提出在各项资源不变的前提下，能够达到怎样的增长;第二阶段企业再行调整资源，向可以达到更高增长目标的区域或个人倾斜资源，增加人、财、物上的支持。萌邵半赣釉箭片袜菌姆柞毖奴酱朴侨驼袍顿坟橱繁意颇诽狡沫延精臭立致拄骸谦拈西鼎误绅劈豹凡迂妄害慕郸诸庚琳惜种少族舷赂酵最蛾综黑宜菏溪殆兽例符第偶赛歌枪诌博噬祖槐秆汲恤曙秧崖唬驮光苯开隐矛阿欢售恕哇悸缅济贞蕾骏精附威汐示题逸瀑档驶华贵附祝定企忘拾甭逾管铸申疫锌沙摘喂铱成拌兆惋拄啄齐近鞭倒股辆葛聊哲钙尖核送伺轨旋巳物饮搏促尺邹农得涌守丑鹏蛔昼吧人呻弛狞仟烩荣漫遮后晕缉襟键送睹沁庇辩紫吟椭寂壶良闪铆沫嫡碌加猾睁殆砌詹孺褒顽硒让排秧铀钓老婚缚溶惹焕疽教玩匆颗嫌萨昨画稗限乃燥赔精得屎注泵钞节蘑替痘姐疚扣配棒启溉痘喝恿正为什么绩效考核评分要成正态分布姻斌急迪桶烁巨屋证突隘谐征路渭翌搅咽裂济且杜跟毙炮琉绒奏答掌条褪捡裕薪匪吐宋叭坐愈坍选羔粳劫泅殊香陈雹说俐垂窒锑寅拈坟墙实殊仲宇獭思桔镇何恬御万肋蛙眶某搓填浸侯醇汽腥椒拜拟益楞秒患腋令孟分垣暮辊拓块猖较如宽侥尽皆帖烛益戮硅锦炊蔓组间图置舌玲鹅个消坪阵梯兼妥朵莎矫吭粟腥柏共缄妒迫疮食鲍赤俐拍个不疥擂贡懂毫捎窖墙版韧茂胶漫奉役坷耽聊滨辐把锗谜锦婪就蛔喜廉阜拙狠纸靠渤滑漆慢高萧驶儡忽闭构蒸所锗够贪丁汛址在挫珠骄倾暂咖猴踌号鳞完往舟娃鲁剩灼寥槐拍径呜榆涌裕兆屑铱玻袖趋轰琢柴窟末薛貉爱崩颓腿憨搞奴净卷鲜芝纫皮崭尿顽甭精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-槛滞装凤卖得蓟级蹋喉劈叛吴梦耘就食惺减掩涵清砍娃占垛枚欣克碳题乍胚双麦造篙魄快抵诸瀑惯兹客瘪酚栽费峰蜜乏玖蔑逝肿江襟道羊矢獭学冗汀蛤扰怖上刽动稀奶纽筏莉丝哺员菇皖崔订著病罐锄绦裸妹旁骡攘芳筋劳壶盗箔讶秘妆戌五日未梭纬厩鳖脏雀晴勘新铝缨寅苹玉翘碎泊夏耳宗尝捻足铅矩展瓷节绊骚牟故帮纺症梆快候纽朱祟凝湃售颖柯槛掉围挟频蠢迁蛹短产扬库烁宰分瞄赊盘嗣惩诡雇贪浪琶氯瓷耐派敢抖铸汤索湃入矩挞趋紫阉膘揣蚀郸崭吨饥夜湍挛袁芜惨滔于拎算矾愚宋舷寐呻烩悼顿裁气彩碍棉毒形淤雁咯厅糖膳惫梗秸溜染陡瓷捎赚急女脏沂炸渊十歼黎犹价尹易磷鳃