国有公司责任成本管理办法-模版.docx

公司责任成本管理办法 第一章 总 则 第一条 为加强和规范项目责任成本管理，提高项目整体盈利水平，结合公司项目管理模式和特点，制定本办法。 第二条 公司对责任成本实行分级管理：即公司、子（分）公司和项目经理部。 第三条 公司责任成本管理原则：开源与节流相结合的原则，全员、全过程动态管理的原则，责权利相结合的原则。 第四条 本办法适用于公司所有项目。 第二章 职责分工 第五条 公司主要职责 1、 负责全公司责任成本监控体系的建立，通过经济活动分析、日常检查，对项目实施监控、反馈、纠偏。 2、 负责铁路工程、非铁路重点工程的合同评审、谈判和签订工作。 3、 负责建立公司内部价格体系，定期发布劳务分包、机械租赁、物资采购指导价。 4、 负责牵头组织铁路项目，指导非铁路重点工程项目的变更索赔、竣工结算和审价工作。 5、 督促子（分）公司及时编制下达项目责任成本目标，检查、指导、考核子（分）公司责任成本管理工作。 6、 组织公司经济活动分析，并对责任成本管理中存在的问题，提出整改意见，督办落实。 7、组织铁路和非铁路重点工程项目的施工调查工作。 8、 负责组织重大复杂技术方案编制和审批。 9、 负责公司大宗物资和大型设备的集中招标采购工作。 10、 负责外部劳务队伍的资质核查、准入审批。 第六条 子（分）公司主要职责 1、 贯彻落实公司责任成本管理制度。 2、 负责子（分）公司内部责任成本监控体系的建立，组织开展经济活动分析，对项目实施监控、反馈、纠偏。 3、 负责组织一般技术方案的编制和审批。 4、 负责建立子（分）公司内部价格体系，指导项目经理部编制责任成本预算。 5、 负责审核下达项目责任成本目标，建立子（分）公司项目责任成本管理台帐。 6、 负责审批项目经理部签订的各种合同和结算文件。 7、 组织、指导项目经理部对外办理竣工结算和审价工作。 8、 负责子（分）公司物资集中采购招标工作。 9、 每季度向公司工程经济部上报责任成本与实际成本对照表，见附表1。 第七条 项目经理部主要职责 项目经理部是项目成本目标实现的责任主体，必须认真贯彻落实公司和子（分）公司责任成本管理制度。具体职责如下： （一）项目经理 1、 对项目的责任成本管理负全责。 2、 开工前组织各部门对项目的施工重点、难点及影响成本各种要素进行详细的分析研究，找出项目的盈亏点，制定成本目标策划方案和保障措施。 3、 组织编制项目实施性施工组织设计，并确保施工组织设计有效实施。 4、根据公司或子(分)公司责任成本管理办法,组织编制项目责任成本预算报公司或子（分）公司审批。 5、 负责对子（分）公司下达的责任成本目标进行分解，落实到各部门和责任人。 6、 组织相关部门进行劳务分包、机械租赁、材料采购等各种合同洽谈、评审，报子（分）公司审批后签订，对各种结算单据进行审查。 7、 组织项目工程计量、变更索赔、竣工结算、审价和审计等工作。 8、 组织外部劳务队伍的资格评审和准入申报、年审、考核工作。 9、 每月组织开展项目经济活动分析，发现问题及时采取措施进行纠偏。 （二）、总工程师 1、 负责审查施工图纸和施工组织设计，在保证安全、质量和工期的前提下，对施工方案进行优化。 2、 对劳务分包结算数量进行审核。 3、 负责项目变更设计工作。 （三）、总会计师 1、 负责牵头组织相关部门进行经济活动分析。 2、 及时掌握项目责任成本执行情况，定期向项目经理提供相关信息。 3、 负责组织编制和分解项目现场经费，参与责任成本预算编制和分解工作。 4、 负责组织建立各种结算付款、成本核算、固定资产管理、低值易耗品管理台帐。 5、 参与项目劳务分包、机械租赁、材料采购等各种合同评审。 6、 负责组织制订资金计划，并落实到位。 7、 负责对各种付款进行审核，严格按规定进行付款。 （四）总经济师 1、 负责责任成本编制和目标分解，及时协调解决责任成本执行过程中存在的矛盾和问题。 2、 组织建立合同、工程数量、材料消耗、工程结算等管理台帐。 3、 负责项目索赔工作，参与变更设计工作。 4、 负责劳务分包结算、机械租赁结算的审核工作。 5、 负责项目工程计量、竣工结算、审价和审计工作。 6、负责组织编制变更设计和索赔费用，并进行审核。 （五）工程部 1、 负责编制实施性施工组织设计，进行技术经济比较，选择最优施工方案。 2、 采用科学、经济、合理的施工工艺、施工配合比，降低成本。 3、 负责施工图数量的审核，建立健全分部、分项工程数量和材料应耗量控制台帐，把好工程数量结算关和材料核算关。 4、 负责变更设计资料的及时申报和签证工作。 5、 按月编制各类材料的需用量计划。 （六）、工程经济部 1、 将子（分）公司下达的责任成本目标，按分部、分项工程进行分解，配合财务部编制现场经费预算。 2、 及时办理对外工程计量，负责编制变更设计和索赔费用。 3、 负责各种分包合同的评审、谈判和签订，组织办理劳务分包结算。 4、 按月对项目成本的节超情况进行认真分析，找出存在问题，提出整改意见。 5、 负责人工、材料、机械费用等成本数据的收集、整理和汇总。 （七）物资部 1、 严格按工程部提供的材料申请计划，建立工程项目材料总量控制台帐和分部、分项工程材料用量控制台帐，严格执行限额领料制度，控制材料消耗。 2、 按月对库存物资进行盘点并做好盘点记录，对库存数量和实际耗用材料数量与工程部、财务部人员进行分析核对，做到帐物相符。 3、 及时编制各类材料的月度材料动态表，送财务部和工程经济部核备。 4、 按月做好主要材料“量价”分析对比，对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料。 5、 掌握价格行情，坚持同质材料最低价采购，严格控制采购、仓储费用、降低材料成本。 6、 建立分部、分项工程实际材料消耗数量和采购单价台帐。 （八）、机械部 1、 建立健全机械运转详细记录，考核其完成工作量及各种消耗情况。 2、 加强机械设备管理，提高机械设备利用率，减少机械设备闲置。 3、 严格控制机械设备电力、燃料、配件消耗数量和配件采购价格。 4、 提供月度机械费节超原因分析资料。 5、 负责机械设备费用数据的收集、整理和汇总。 （九）、安质部 1、 对工程项目安全生产和质量管理进行监督检查，杜绝安全质量事故的发生。 2、 负责已完工程的质量签证。 （十）、财务部 1、 负责编制现场经费预算。 2、 建立健全成本核算台帐，按月进行成本核算、分析，并向相关部门反馈有关成本信息。 3、 按时编制资金使用计划，控制非生产性费用的支出。 4、 负责成本核算数据的收集、整理和汇总。 第三章 责任成本编制 第八条 责任成本编制应遵循“合理、节约、实际”的原则，在符合施工现场实际,满足正常施工生产和现场管理需求的前提下，通过努力能够达到的成本水平。 第九条 项目经理部在收到施工图 1 个月内完成责任成本预算编制上报。特殊情况施工图不能一次到位的，可先按投标时的工程量清单进行编制上报，待施工图全部到位后再进行修正。 第十条 责任成本组成 1、 责任成本由直接成本、现场经费和税金组成。 2、 直接成本为完成工程实体所消耗的人工、材料、机械和措施费用。 3、 现场经费为项目经理部管理人员的工资、办公费、差旅费、宣传费、固定资产折旧和使用费、业务招待费、印花税、工资附加费、养老保险金、公积金、失业保险金、医疗保险金、财务费用、职工探亲路费、房租水电费等为施工生产服务的有关费用。 第十一条 责任成本编制依据 1、 公司或子（分）公司与业主签订的合同、补充合同（协议），有关会议纪要，招投标文件。 2、 经审核的施工图。 3、 内部合同价款分劈文件。 4、 企业定额和内部价格。 5、 施工现场调查报告。 6、 经批准的实施性施工组织设计。 7、 国家、行业标准和规范。 8、 主要材料采购、周转材料租赁、机械设备租赁市场调查价。 9、 周转材料和自有机械设备折旧有关规定。 10、 现场经费计算原则。 11、 公司和子（分）公司有关规定。 第十二条 责任成本数量、单价、费用确定原则 1、 工程数量：采用经审核后的施工图数量。 2、 工、料、机消耗量：根据企业定额确定，定额缺项时，根据施工图设计和施工规范要求进行分析补充，再根据现场实际测定进行调整。 3、 人工单价：根据项目所在地造价管理部门发布的人工单价和劳务市场价格行情综合确定。 4、 材料单价：根据工地实际调查价格并考虑部分材料价格涨跌因素后确定编制期材料单价。 5、 周转材料单价：自有周转材料根据公司或子（分）公司折旧规定分析计算，租赁周转材料根据市场租赁价格行情综合确定。 6、 机械台班单价：租赁机械设备根据企业定额中不变和可变费用标准计算出实际台班单价，并结合市场租赁价格综合确定。自有机械设备根据公司或子（分）公司机械设备折旧规定分析计算。 7、 劳务分包单价：按公司或子（分）公司工程经济部批准的劳务分包指导价确定。 8、 现场经费：根据公司或子（分）公司规定的标准，结合现场实际情况进行编制。 第四章 责任成本审批和下达 第十三条 项目经理部编制的责任成本预算必须报公司或子（分）公司工程经济部审核，经公司或子（分）公司总经理批准后下达，由项目经理部付诸实施。铁路项目和5000万元以上的非铁路项目责任成本预算文件（含电子版）报公司工程经济部和财务部备案。 第十四条 责任成本预算一经下达，原则上不予调整。特殊情况，按办法第十三条规定程序上报审批后，可适当进行调整。 第五章 责任成本过程控制 第十五条 公司或子(分)公司组织相关部门深入现场调查研究，找出项目盈亏点，超前谋划，建立责任成本过程控制管理体系，确定有利于责任成本过程控制的施工生产组织管理模式。注重资源合理、有效、经济配置，确保关键资源的掌控，充分做好项目前期责任成本管理策划工作。 第十六条 要科学制定施工方案，优化施工工艺，进行技术经济分析，选择最优施工方案，合理配置生产要素，确保施工进度计划按时完成，降低工程成本。 第十七条 项目中标后，由公司或子（分）公司组织现场调查，制定劳务分包指导价和机械设备租赁指导价。如因特殊情况，劳务分包单价和机械租赁单价突破指导价时，必须上报公司或子（分）公司相关部门审批后实施。 第十八条 项目经理部应根据企业内部定额用工消耗总数量和劳务分包单价确定人工费，通过劳务分包合同进行控制。 第十九条 项目经理部必须加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理。 1、 深入了解市场行情，掌握市场动态，货比多家，比质量、比价格、比服务，依据施工计划，制定最佳采购方案。 2、 对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购，集中供应。 3、 加强对砂、石等地材采购数量和单价的控制，充分利用当地资源，就地开采，自行组织生产，降低材料成本。 4、 实行限额发料，超过限额的材料，必须先查明原因，明确责任和处理意见，经项目经理审批后方可发料 。 5、 加强对提供给劳务分包单位使用材料的管理，严禁只供不管，监督材料的使用，避免材料倒买倒卖，造成效益流失 。 6、 加强材料核算，定期清查盘点，真实反映材料的采购、验收、发料、消耗和库存情况。 7、 加快项目周转材料的周转次数，降低周转材料成本。 第二十条 项目经理部必须严格控制机械使用费的支出。 1、 合理配置机械设备，充分做好机械设备租赁和购买方案的经济比选工作。 2、 加强对机械设备维护和保养，提高机械设备的完好率和利用率。 3、 实行单机单车核算，按台班产量进行考核，降低燃油料费和维修费。 4、 要按工程量大小，合理租赁机械设备，严格按工程量进行费用结算。根据现场实际情况，及时进行清退，严禁机械设备闲置，严格控制机械费用支出。 第二十一条 组建精干高效的项目经理部，制定现场经费预算，严格控制现场经费支出。 第二十二条 子（分）公司要按照“严格审查、公开竞标、择优录用、互惠双赢”的原则，选用“四证一照一书”齐全，有业绩、有能力、有资金的外部劳务队伍。 第二十三条 劳务分包工程必须遵守法律法规和合同规定，严禁工程转包和非法分包。使用外部劳务队伍必须严格坚持“先签合同后施工” 的原则，并按合同价的一定比例收取履约保证金。严格按合同约定和工程进度计量，严禁超计量拨款。 第二十四条 要严格做好外部劳务队伍的监管工作，严禁以包代管，包而不管，对多次不能按时完成生产任务、施工质量经常出现问题、偷工减料、亏损的外部劳务队伍要引起高度重视，预防发生质量事故，必要时即时清退，避免停工要挟和法律纠纷等不良事件的发生。 第二十五条 子（分）公司和项目经理部应建立健全劳务分包结算管理办法，堵塞结算漏洞。项目经理部必须每月对外部劳务队伍完成的合格工程数量进行现场收方。 第二十六条 项目经理部劳务分包结算时必须做到“三统一”（统一合同文本、统一单价、统一台帐）、“四不结算”（没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、不符合外部劳务队伍管理办法的规定不结算、超出合同单价不结算）。付款时必须做到“五不付款”（领导签批的白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定的格式不付款、不符合财务规定的签字不付款）。 第二十七条 工程完工后，项目经理部必须及时与外部劳务队伍办理劳务分包决算，签订合同终结协议。 第二十八条 对项目成本影响较大的工作内容，要采取有针对性的措施，重点进行过程监控，降低工程成本。 第六章 责任成本考核和奖惩 第二十九条 公司或子（分）公司要成立以总经理为组长，分管领导为副组长，相关部门负责人组成的责任成本考核领导小组，定期对项目经理部进行考核。 第三十条 公司或子（分）公司对考核完成责任成本目标的项目经理部要及时给予奖励，对未完成责任成本目标的项目经理部主要领导要进行责任追究。 第三十一条 子（分）公司对项目亏损的项目经理部，要按子（分）公司工程项目管理问责制进行问责。 第三十二条 公司对项目严重亏损的子（分）公司，按公司工程项目管理问责制进行问责。 第三十三条 公司工程经济部、财务部、工程管理部、技术中心、监察审计部、企业发展部、安全质量部等相关部门对子（分）公司责任成本执行情况每年进行一次检查，检查结果作为公司对子（分）公司绩效考核的依据。 第七章 附 则 第三十四条 子（分）公司应根据本办法制定实施细则，报公司工程经济部和财务部备案。 第三十五条 本办法自发布之日起执行，由公司工程经济部和财务部负责解释。