年终绩效考核目标制定.ppt

1 1年终绩效考核的目标制定年终绩效考核的目标制定2 2讨论：你如何理解这个案例？讨论：你如何理解这个案例？黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量访问量”。于是它买来了一套昂。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜少花蜜-花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公布。每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。3 3总目标总目标部门目标部门目标基层目标基层目标个人目标个人目标策略策略策略策略策略策略目标分解的工具：目标分解的工具：将上级的将上级的“策略策略”化为下级的化为下级的“目标目标”，滚动细，滚动细化化。4 4目标制定和分解图例目标制定和分解图例B B科长科长科长科长节省电力费用节省电力费用节省电力费用节省电力费用0.60.6亿元，亿元，亿元，亿元，采用自动化机器节省加工费用采用自动化机器节省加工费用采用自动化机器节省加工费用采用自动化机器节省加工费用0.10.1亿元亿元亿元亿元A A科长科长科长科长改善锅炉节省燃料费用改善锅炉节省燃料费用改善锅炉节省燃料费用改善锅炉节省燃料费用0.30.3亿元亿元亿元亿元5 5编制年终考核目标卡的六步法编制年终考核目标卡的六步法第一步，归纳考核项目；第一步，归纳考核项目；第二步，界定项目内涵；第二步，界定项目内涵；第三步，协商项目目标；第三步，协商项目目标；第四步，权重项目配分；第四步，权重项目配分；第五步，制定评分规则；第五步，制定评分规则；第六步，定位数据来源；第六步，定位数据来源；6 6课堂练习一：企业年终考核目标卡讲解课堂练习一：企业年终考核目标卡讲解7 7第一步，归纳考核项目第一步，归纳考核项目8 8归纳考核项目的三种来源归纳考核项目的三种来源1.从职责描述中归纳；从职责描述中归纳；2.从工作计划中归纳；从工作计划中归纳；3.从管理改进中归纳；从管理改进中归纳；9 9工作标准编制的工作标准编制的三大原则三大原则1.1.能量化的尽量量化；能量化的尽量量化；2.2.不能量化尽量细化；不能量化尽量细化；3.3.不能细化的尽量报告化。不能细化的尽量报告化。-职责的见证文档，表格与行为职责的见证文档，表格与行为 1010重点：重点：如何编写岗位职责与工作标准如何编写岗位职责与工作标准1.自己写；自己写；2.本部门内部审阅；本部门内部审阅；3.上级主管审阅；上级主管审阅；4.其他业务关联部门审阅；其他业务关联部门审阅；5.正式下发，人手一册，并予公示。正式下发，人手一册，并予公示。1111在多项工作职责中，选择关键项目的在多项工作职责中，选择关键项目的三个原则三个原则体现岗位核心价值的项目；体现岗位核心价值的项目；花费工作时间较多的项目；花费工作时间较多的项目；达到结果难度较大的项目。达到结果难度较大的项目。1212从工作计划中选择关键项目的原则从工作计划中选择关键项目的原则1、影响较大，重要紧急的工作；、影响较大，重要紧急的工作；重要性重要性-紧急性矩阵分析工具紧急性矩阵分析工具2、必须完成且很难完成的工作。、必须完成且很难完成的工作。1313管理改进的项目来源管理改进的项目来源1、前期考核扣分比较重的项目；、前期考核扣分比较重的项目；2、结合企业不同的发展阶段，实现组织、结合企业不同的发展阶段，实现组织战略要求的管理提升项目；战略要求的管理提升项目；1414第二步，界定项目内涵第二步，界定项目内涵1515为什么必须界定项目内涵为什么必须界定项目内涵-案例案例1：销售额：销售额销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准；销售额是客户对我方产品经IQC验收合格并接收我方产品时的数量与单价之积的总和为准；销售额是以产品销售后的回款总金额为准；销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为准。.1616为什么必须界定项目内涵为什么必须界定项目内涵-案例案例2：采购及时供应率：采购及时供应率生产部认为：生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达指定检查的地方，才算及时；采购部认为：采购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及时；品管部认为：品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应给生产部采用才算是及时供应。.1717界定项目内涵的操作步骤界定项目内涵的操作步骤1.提出需要界定的疑问点；提出需要界定的疑问点；2.列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊；列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊；3.共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避免冲突；免冲突；4.书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全理解界定的内涵；理解界定的内涵；5.必要时可以增加详细的说明附件。必要时可以增加详细的说明附件。1818量化定性量化定性KPI：现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性全部都是定性KPI，定性，定性KPI的考核又成为一些管理的考核又成为一些管理者绕不开的问题。者绕不开的问题。思考：思考：“如何进行量化定性如何进行量化定性KPI的考核？的考核？”1919量化定性指标的两大步骤：量化定性指标的两大步骤：第一、多维度分解定性第一、多维度分解定性KPI时间维度：时间维度：考察定性KPI是否按照规定的时间内完成，可以分为提前完成，正好完成和拖后完成这样几个等级；质量维度：质量维度：考察定性KPI完成得结果是什么状态，可以分为差、中、好几个等级；成本维度：成本维度：可以分为节省、正好和超支三个等级。2020第二、设定具体明确的考核标准第二、设定具体明确的考核标准 考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法等级描述法关键事件法关键事件法确定里程碑法确定里程碑法21211、等级描述法、等级描述法 人事部门制定招聘制度人事部门制定招聘制度-任务性的定性任务性的定性KPI22222、关键事件法、关键事件法关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。例如：某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查各某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查各单位网点的执行情况，有内控体系执行检查项，可以对评单位网点的执行情况，有内控体系执行检查项，可以对评分规定为：分规定为：由监察部门或外审检查，不符合项由监察部门或外审检查，不符合项0项为项为100分，分，每出现一次一般不符合项扣每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外审出现严重分，当内审或外审出现严重不符合项，否决当期绩效。不符合项，否决当期绩效。这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关键事件。合项形成了关键事件。23233、确定里程碑法、确定里程碑法 企业要申报某投资项目的立项工作，此任务是今年公司的一个重要的工作。企业要申报某投资项目的立项工作，此任务是今年公司的一个重要的工作。2424案例讨论案例讨论:如何如何量化考核量化考核研发工程师的技改项目的完成情况研发工程师的技改项目的完成情况?如何如何量化考核量化考核会计的财务分析报告的完成情况会计的财务分析报告的完成情况?如何如何量化考核量化考核人力资源主管的培训工作人力资源主管的培训工作?如何如何量化考核量化考核生产现场的生产现场的5S工作工作?2525关于指标量化的深度思考关于指标量化的深度思考理论上如果公司投入足够的资源，所理论上如果公司投入足够的资源，所有指标都可以量化；有指标都可以量化；然而在实际方案设计中，考虑到效益成本然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因，往往指标量化工作是相对的，而的原因，往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。不是绝对的。2626第三步，协商项目目标第三步，协商项目目标2727目标设立的方式：目标设立的方式：由上而下：由上而下：优点？；优点？；缺点？；缺点？；由下而上：由下而上：优点？；优点？；弱点？；弱点？；上下互动，共同协商：上下互动，共同协商：优点？；优点？；缺点？；缺点？；请思考：哪种方式最优？2828目标定义的三种水平线：目标定义的三种水平线：最低目标最低目标（达不到（达不到0分，达到分，达到60分分电网基准值）电网基准值）参考值：去年同期水平参考值：去年同期水平*0.8考核目标（考核目标（100分分目标值）；目标值）；参考值：员工自报数字参考值：员工自报数字*1.2挑战目标（挑战目标（120分分-超额另外奖励）超额另外奖励）参考值：主管期望值水平参考值：主管期望值水平2929案例分析案例分析假设某部门经理去年业务完成假设某部门经理去年业务完成1000万，万，今年讨论目标时，他本人提出今年讨论目标时，他本人提出1200万目万目标，做为公司领导期望他完成标，做为公司领导期望他完成1600万。万。如何编制该部门的业务目标值？如何编制该部门的业务目标值？3030关于设立三种目标水平的思考关于设立三种目标水平的思考让员工了解组织可以接受的最低限度；让员工了解组织可以接受的最低限度；让员工最终得分可以突破让员工最终得分可以突破100分，综合考核；分，综合考核；为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础；为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础；便于利用数学公式，计算绩效得分。便于利用数学公式，计算绩效得分。3131第四步，权重项目配分第四步，权重项目配分3232权重配分的原则权重配分的原则体现项目的重要程度；体现项目的重要程度；根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高；根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高；突出业务重心导向；突出业务重心导向；体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高；体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高；工作花费时间较多的项目；工作花费时间较多的项目；要多个部门协调的项目；要多个部门协调的项目；业绩指标与基础管理指标的兼顾性；业绩指标与基础管理指标的兼顾性；单一项目的权重适度（单一项目的权重适度（5%-50%）3333权重项目配分的两种方法权重项目配分的两种方法1.历史经验法；历史经验法；2.权值因子判断法；权值因子判断法；3434课堂练习：课堂练习：学习学习“权值因子判断法权值因子判断法”设计权设计权重重1.根据本部门的主要考核职责，列举出主根据本部门的主要考核职责，列举出主要考核指标（不少于要考核指标（不少于6项）；项）；2.并利用并利用“权值因子判断法权值因子判断法”对上述考核对上述考核指标的权重进行配分设计。指标的权重进行配分设计。3535权重项目配分的两个关键点权重项目配分的两个关键点1、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展重点，动态调整重点，动态调整销售销售旺季旺季考核项目考核项目权重权重销售目标达成率50%销售利润达成率25%销售费用率10%货款回收率15%销售销售淡季淡季考核项目考核项目权重权重销售目标达成率35%销售利润达成率15%销售费用率15%货款回收率35%3636权重项目配分的两个关键点权重项目配分的两个关键点2、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的绩效改进的目的考核项目考核项目（2010年度）年度）（2011年度）年度）权重权重得分得分权重权重采购及时率50%6020%采购合格率30%2040%采购成本降低率20%540%3737第五步，制定评分规则第五步，制定评分规则3838制定评分规则的方法制定评分规则的方法1.经验增减法；经验增减法；2.分段增减法；分段增减法；3.等值比例法；等值比例法；4.难易折线法；难易折线法；5.扣分制法；扣分制法；6.关联责任索赔法；关联责任索赔法；39391、经验增减法、经验增减法考核项目考核项目目标目标配分配分评分规则评分规则产值目标达成率95%50分每比目标值1%，增加配分的10%；每比目标值100%,得70分；当100%实绩99%,得65分；当99%实绩97%,得60分；当97%实绩95%,得57分；当95%实绩90%,得50分；当90%实绩85%,得30分；当85%实绩80%,得10分；当80%实绩，得0分；学员思考：这种评分规则的优劣分析？学员思考：这种评分规则的优劣分析？41413、等值比例法、等值比例法考核项目考核项目目标目标 配分配分评分规则评分规则产值目标达成率95%50分实际得分=50*实际目标达成率/95%学员思考：这种评分规则的优劣分析？学员思考：这种评分规则的优劣分析？42424、难易折线法、难易折线法考核项目考核项目最最低低目目标标考考核核目目标标挑挑战战目目标标配配分分评分规则评分规则产值目标达成率80%0分95%55分110%70分50处于两者区间，用数学公式处理换算；如果超出挑战目标，不另外配分，但可以特殊奖励学员思考：这种评分规则的优劣分析？学员思考：这种评分规则的优劣分析？43435、扣分法、扣分法适用于范围：适用于范围：比较重大，禁止发生比较重大，禁止发生的项目；的项目；事件发生概率比较小事件发生概率比较小的项目；的项目；统计全过程数据的成统计全过程数据的成本太高的项目；本太高的项目；三种扣分原则：三种扣分原则：扣分最高不超过本项扣分最高不超过本项配分；配分；扣分可以超过配分，扣分可以超过配分，但规定上限；但规定上限；本项本身不配分，但本项本身不配分，但可以倒扣分，且没有可以倒扣分，且没有最高上限。最高上限。学员思考：这种评分规则的优劣分析？学员思考：这种评分规则的优劣分析？44446、关联责任索赔法、关联责任索赔法总体原则：即使被考核者的扣分是由于其他人员主导引起的，即使被考核者的扣分是由于其他人员主导引起的，被考核者也要扣分。被考核者也要扣分。（如绩效评分时，如果发生被考核者扣分的主导原因为其他人员，则该考核项目的被扣分数的80%由其他人员承担，20%由被考核者承担。）出现问题，提倡主动建立内部沟通机制。出现问题，提倡主动建立内部沟通机制。伦理型伦理型效率型效率型人际型人际型4545第六步，定位数据来源第六步，定位数据来源4646如何定位数据来源；如何定位数据来源；1.避免绩效数据来源与考核对象为同一人，同部门；避免绩效数据来源与考核对象为同一人，同部门；2.多个部门相互提供绩效数据要适当验证；多个部门相互提供绩效数据要适当验证；3.把及时准确提供第三方数据也纳入考核范畴；把及时准确提供第三方数据也纳入考核范畴；4.工具：工具：各部门关联提供绩效数据表各部门关联提供绩效数据表47474848企业年终考核目标卡企业年终考核目标卡回顾总结回顾总结