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8D8D问题解决方法问题解决方法课程目的课程目的了解如何应用8D的手法来进行问题本身以及问题根本原因的解决。5/6/20242课程内容课程内容重要名词了解如何的追查根本原因8D方法8D案例案例练习5/6/20243重要名词理解重要名词理解首先先分清楚什么是纠正纠正措施预防措施什么是临时措施什么是长期措施5/6/20244什么是纠正什么是纠正纠正correction为消除已发现的不合格（2.6.2）所采取的措施。注：1、纠正可以与纠正措施（2.6.5）一同采取，也可以分开采取。2、纠正可涉及：返修（2.6.10）、返工（2.6.11）或降级（2.6.12）。5/6/20245什么是纠正措施什么是纠正措施纠正措施corrective action为消除已发现的不合格（2.6.2）或其它不期望情况的原因所采取的措施注：1、采取纠正措施是为了防止再发生，而采取预防措施（2.6.4）为了防止发生。2、纠正（2.6.6）和纠正措施是有区别的。5/6/20246什么是预防措施什么是预防措施预防措施preventive action为消除潜在不合格（2.6.2）或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施。注：采取预防措施是为了防止发生，而采取纠正措施（2.6.5）是为了防止再发生。5/6/20247什么是临时措施什么是临时措施临时措施为了不让问题不再扩大而采取的措施。一般相当于纠正。常采取的动作为全检隔离换货报废降级5/6/20248什么是长期措施什么是长期措施长期措施为了问题不再发生所采取的措施。一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施。常见的有：防错人员培训更换原材料等等5/6/20249问题模式问题模式问题后果问题原因1问题原因2问题原因35/6/202410解决问题的观点解决问题的观点问题后果原因1原因2原因3临时措施(纠正)长期措施(纠正措施)5/6/202411根本原因的重要性根本原因的重要性短期措施消除问题及后果只能治标(可能再发)长期措施消除问题原因可以治本(不会再发)5/6/202412识别根本原因的方法识别根本原因的方法WHY问题WHY中间原因WHY中间原因WHY中间原因WHY中间原因TOYOTA5-WHY5/6/2024135-WHY CASE15-WHY CASE1有一台汽车故障不能行走为什么汽车不能行走因为引擎故障为什么引擎故障因为火星塞不点火为什么火星塞不点火因为火星塞潮湿沾水为什么火星塞潮湿沾水因为引擎盖的密封漏水，以致水进入所以如果只是把火星塞换了，汽车是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮湿，汽车又要不动了，但如果把密封也换了，那么火星塞就可以使用寿命比较长了。5/6/2024145-WHY CASE25-WHY CASE2地面上有油渍为什么地面上有油渍因为A机器漏油为什么A机器漏油因为橡胶密封不好为什么橡胶密封不好因为密封橡胶质量不好所以橡胶密封要换，但如果再换不佳的橡胶那么不多久又要再换了，所以不但要换，而且要换好的橡胶密封。Deming在上课时一直追问为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去，那么才能算为根本原因。5/6/2024155-5-WHY CASE3WHY CASE3焊接到膜盒上的一根毛细管发生了泄漏:为什么样会泄漏？焊接密封不好。为什么焊接的密封不好？在毛细管内有沉积物。为什么在毛细管内有沉积物？清洗管子时没有清洗掉。为什么清洗不掉？使用的洗涤剂效果不好。为什么洗涤剂效果不好？洗涤剂的配方对毛细管内的这种沉积物无效5/6/2024165-5-WHY CASE4WHY CASE45/6/202417汽车工业所的解决问题手法汽车工业所的解决问题手法目前在大部份的汽车工业，或则是电子工业上，不少厂商都认同8D的手法，因为其解决问题的逻辑是比较正确的。所以本次课程在有关针对厂内的一些不合格的事项，而且影响比较重要，可以采用8D手法。在QS 9000的4.14纠正措施当中，也有提到此项的要求。5/6/2024188 8D D方法方法8D：所谓8D方法(eight disciplines),又称团队导向问题解决步骤,为福特公司处理问题的方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决。5/6/202419何谓何谓8 8D D此一方式系以团队运作导向以“事实”为基础,避免个人主见之介入,使问题之解决能更具条理问题之解决,宜由公司各部门人员之共同投入求得创造性及永久性的解决方案。此一方式可适用于任何问题或任何作业,且能促成相关目标之各部门间有效的沟通。5/6/202420面对问题不可以各自为政，自我本位主义否则将无法有效解决问题面对问题应群策群力，相互提携、互相帮助如此才能彻底解决问题5/6/202421何谓何谓8 8D D此一方式须透过“问题分析报告”。此一方式可为从统计制程管制作业,应如何走向品质实际提升之间,提供一项具体的连系。应用SPC提升制程能力8D方法5/6/202422何谓何谓8 8D D所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及其流程请参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤，但各个步骤的先后顺序可视问题的困难度及复杂程度而异,不必拘泥于图标顺序.且问题解决经过应有书面记录.举例而言,某一问题发生及团队组成时,可能制造人员已经先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则可能尚需小组之共同参与,经多方研议后始能产生。5/6/202423何谓何谓8 8D D并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法，而是针对重复发生，一直没有解决的问题上，一般是比较重大的问题，或客户要求回复的客诉抱怨上。5/6/202424了解问题1、成立小组2.清楚描述问题3.执行和确认临时措施识别可能原因选择最有可能的原因最有可能的原因是否是根本原因识别可能的解决方案5、决定及验证纠正措施6、执行永久纠正措施7、避免再发生8、恭贺小组5/6/202425D0:D0:运用团队导向运用团队导向约请具备产品及制程知识,能支配时间,且拥有职权及技能之人士,组成一小组解决所见问题及采行纠正措施.此一小组应指定一位小组领导人员。5/6/202426D1:D1:陈述问题陈述问题将所遭遇之外界/内部客户之问题,以计量方式,确认该问题之人,事,时,地,为何,如何,及多少(即所谓5W,2H)。5/6/202427何谓何谓5 5W2HW2HWho:Identify customers complainingWhat:Identify the problem adequately and accuratelyWhen:Timing when did the problem startWhere:Location where is it occurringWhy:Identify known explanationsHow:In what mode or situation did the problem occur?How many:Magnitude quantify problem5/6/202428何谓何谓5 5W2HW2H何人：识别那一个客户在抱怨何事：适当以及精确的识别问题何时：从什么时候问题开始发生何地：什么地方发生问题为什么：识别已知的解释如何：在什么的模式或状态这问题会发生多少：量化问题的程度5/6/202429D3:D3:执行并验证应采之临时对策执行并验证应采之临时对策定义并执行应先采行之临时对策,以控制外界/内部客户问题发生之效应不致扩大,直到永久对策之执行,并验证所采临时对策之效果。5/6/202430運用目前已知的信息以及問題的陳述來採取臨時遏制措施在每一個過程點停止缺失並將其退回原處確認措施採取後是否完全有效選擇事先驗證執行確認產品以及讓客戶不滿意已不存在執行後的確認5/6/202431全检5/6/202432D4:D4:确认并验证根本原因确认并验证根本原因确认并验证根本原因：对问题之何以发生,指陈其一切可能形成原因.再分别针对每一可能原因予以测试,俾查出及验证真正之根因.然后找出消除该项根因之各项改正措施。5/6/202433建立和评审所有的过程流程，考虑所有的变异来源针对有问题和没有问题的范围定义其关键的差异应用特性要因图来了解所有的可能原因要求完成分析的时间线列出所有可能的原因分析最有可能是根本原因的可能原因决定需要什么样的资料以识别可能的原因为一根本原因是否这些资料显示可能的原因为根本原因识别可能选择的解决方案收集适当的资料信息、分析资料分析资料小批量的试验可能的解决方案问题层次是否降低问题是否消除5/6/202434D5:D5:提供对策及验证对策的正确性提供对策及验证对策的正确性验证对策的正确性：针对真正的原因，大家群策群力，脑力激荡针对真正的根因提出纠正措施，每一纠正措施最好其它选择方案，运用生产前试验方案,用计量方式验证何项纠正措施可以解决客户之问题,而不致引发不良之副作用.必要时,并应进行一项风险评估,以确认是否需采补救措施。5/6/202435验证根本原因完成所需要以及所提供的纠正措施脑力激荡其它可选择的纠正措施选择最佳方案考虑选择方案所涉及的风险前后验证纠正措施消除根本原因FMEA5/6/202436D6:D6:执行永久对策执行永久对策执行永久对策：辨认并执行永久性最佳效果之纠正措施,并应注意持续实施管制,以确定根因已经消除.待步入生产阶段,应即监视纠正措施之长期效果;并于必要时采行补救措施。验证永久对策有效后，可以停止临时措施。5/6/202437选定纠正措施建立纠正措施执行计划审核改版的设计FMEA审核改版的过程FMEA修正衡量指标以及对现行的质量控制模式进行工程变更识别设计或生产过程中的主要、安全、关键特性开发或修正控制计划以及过程窗体以监控制造过程利用三十天的计量值数据(如SPC或推移图)来进行确认经由推移图和初次的测量来停止临时措施5/6/202438D7:D7:防止问题再度发生防止问题再度发生防止问题再度发生：着手进行管理制度,操作系统,作业实务,及作业程序等项之修改,以防同一问题及类似问题之再度发生。5/6/202439通知所有人员解决的方案完成如何控制操作过程的流程针对避免再发生进行必须的各项变更标准化新的执行方式5/6/202440D8:D8:恭贺小组成员恭贺小组成员恭贺小组的每一成员：问题解决完成,应对小组成员之努力予以肯定.5/6/202441对所有积极参与的小组成员进行适当的承认对小组的效益进行沟通和文件化恭贺小组成员恭贺小组成员5/6/202442注意事项注意事项上述各项步骤,不一定必须完全依序进行,各步骤之顺序可因个别问题而异.例如某一问题于提出报告,并组成小组之时,负责之领班或作业员可能早已采取临时措施。5/6/2024438D8D产品问题改善手法实例产品问题改善手法实例0.0.了解问题了解问题99年11月4日客户“浙江*厂”投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂,并发现使用的机用膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。5/6/2024451.1.成立小组成立小组按问题涉及范围确定小组成员：责属单位：生管课、销售课、库管课、品保课责属人员：贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽5/6/2024462.2.问题描述问题描述何时：1999年11月4日；何人：浙江*厂品保部；何地：浙江*厂包装车间；何事：包装ALT-5检测器；如何：使用的20MHT机用膜一拉就断；为什么：机用膜卷端口破损；多少：20卷中目前发现6卷有问题。5/6/2024473.3.执行和确认临时措施执行和确认临时措施品保课立即派员到浙江*厂挑选全部20MHT机用膜，对其它规格的薄膜进行检查。(许丽 完成日期99/11/05)对挑选出的破损20MHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。(许丽 完成日期99/11/05)对现有生产、贮存、出货的20MHT机用膜进行全数检验。(许丽 完成日期99/11/05)经确认后，没有不良品再流出的可能，不会再扩大损失。5/6/2024484.4.鉴别根本原因并识别可能方案鉴别根本原因并识别可能方案识别可能原因（因果图）选择最有可能的原因（矩阵图）确定是否是根本原因识别可能方案5/6/2024494.1 4.1 因果分析因果分析速度设定多快端面受伤人机料环法库房湿度大产品堆放高度过高包装方式不合理操作粗心对操作工艺不熟贮存架间隙小PE强度不稳定5/6/2024504.24.2确定选择最有可能的原因确定选择最有可能的原因项目端口破损数（卷）频率（%）累计频率（%）A。产品堆放高度过高1252.1752.1752.17B。包装方式不合理417.3917.3969.56C。操作粗心28.6978.25D。库房湿度大14.3482.59E。速度设定多快14.3486.93F。贮存架间隙小14.3491.27G。PE强度不稳定14.3495.61H。对操作工艺不熟14.34100总计23100不良情况统计表5/6/2024514.24.2确定选择最有可能的原因确定选择最有可能的原因%051015200100502575ABCDEFGH端口破损数卷52.1769.5686.935/6/2024524.3 4.3 确定根本原因并识别可能的方案确定根本原因并识别可能的方案通过小组根据因果分析，验证统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。识别可能的解决方案。修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重力。改变包装方法,每卷产品用托盘运装。包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。等等.5/6/2024535.5.决定及验证纠正措施决定及验证纠正措施5.1决定采用纠正措施1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重力。2.3.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。5/6/2024545.25.2验证纠正措施验证纠正措施(小批量验证小批量验证)小组采用同一规格20MHT机用膜产品按照三项措施进行小批量验证.措施投入成本端口破损数(卷)改变搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层.合理利用空间0改变包装作业方法,每卷产品用托盘运装每卷多投入10元托盘费用1包装箱内部增加泡沫每卷多投入1元泡沫费用05/6/2024556.6.执行永久纠正措施执行永久纠正措施通过小批量验证,小组一致决定采用以下措施进行永久整改:1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重力。2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。3.经长期30天的追踪是否有改善。5/6/2024567:7:防止问题再度发生防止问题再度发生为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止同类形问题再度发生,小组将各项措施进行标准化与宣贯:1.文件标准化，修改搬运、贮存作业标准书.2.对库管课员工进行标准的培训宣贯.5/6/2024578.8.恭贺小组恭贺小组成效计算:以每卷成本50元计,改善前自99年5-1月统计破损200卷,损失金额10,000元;改善后虽成本投入增加1元,同样可减少损失9,800元.领导承认工作成绩鼓励与表扬5/6/202458福特所用福特所用8 8D D之空白表格之空白表格5/6/202459